1、1,全面預(yù)算管理 與控制,-財務(wù)中心,2,4,3,1,預(yù)算管理概述,預(yù)算執(zhí)行與控制,年度計劃與預(yù)算目標(biāo),年度預(yù)算編制,目 錄,5,目錄,6,問題交流,績效評價,引子：,孫子從經(jīng)曰過： “夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 多算勝，少算不勝，而況于無算乎！ -計篇,“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” 強調(diào)了計劃的重要性，從公司層面而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)至關(guān)重 要，從部門層面而言，公司年度經(jīng)營指標(biāo)、工作任務(wù)等是考核一個部門 績效的關(guān)鍵，而對于每個員工而言，完善的工作計劃則是其有效完成 工作的充分保證。,孫子說的是開戰(zhàn)前就預(yù)計能夠取勝，是因為籌劃周密，勝利條件充分；開戰(zhàn)之 前就預(yù)計不

2、能取勝，是因為籌劃不周，勝利條件不足?；I劃周密，條件充分就 能取勝；籌劃疏漏，條件不足就會失敗，更何況不作籌劃，毫無條件呢？,引子：,戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-財務(wù)-人力,四位一體，融合發(fā)展,預(yù)算常見的誤區(qū),1、缺乏全員性，紙上談兵 “編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事，與普通員工沒關(guān)系” “編預(yù)算是財務(wù)部的工作，與業(yè)務(wù)部門沒關(guān)系” 2、沒有約束力 “預(yù)算沒有用，超了找老總，簽字就放行！” 3、缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo) 重視短期效益，缺乏長期規(guī)劃！ 4、本位主義 預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛，預(yù)算成為博弈的工具！ 5、節(jié)流忘了開源 只注重成本控制，資源配置缺乏長遠考慮！ 6、上行下不效 預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下一致的認(rèn)

3、同！,預(yù)算常見的誤區(qū),7、全面預(yù)算管理與企業(yè)基礎(chǔ)體系沒有關(guān)聯(lián) 8、全面預(yù)算管理與績效控制關(guān)聯(lián)不大 9、預(yù)算是要調(diào)整的，預(yù)算編制科學(xué)、合理與否不重要 10、預(yù)算監(jiān)控與分析對預(yù)算的執(zhí)行沒有作用 11、預(yù)算可以隨時進行調(diào)整,1,預(yù)算管理,目 錄,目錄,思考： 什么是有效地控制？,9,答案：,管理學(xué)中的所謂有效控制： 就是以比較少的人力、財力和物力，較少的精力與時間使組織的 各項活動處于控制狀態(tài)。一旦組織的某項活動出現(xiàn)偏差，則能及時糾正偏差，而且能使偏差所導(dǎo)致的損失降低到最低限度。,思考：預(yù)算是不是一種控制？,初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為重點 發(fā)展期：以銷售預(yù)算為重點 成熟期：以成本預(yù)算為重點 轉(zhuǎn)型期：以現(xiàn)金

4、預(yù)算為重點,企業(yè)生命周期與預(yù)算控制點,現(xiàn)金為王現(xiàn)金流的重要性,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價,平衡計分卡模型,公 司 戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 略 預(yù) 算,年 度 預(yù) 算,預(yù) 算 實 施,預(yù) 算 考 評,全面預(yù)算管理,企 業(yè) 方 針,公 司 戰(zhàn) 略,中長期 計劃,短期計劃,預(yù)算管理,日常經(jīng)營,反 饋,控制,資本預(yù)算,企業(yè) 規(guī)劃,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,市場機會與企業(yè)資源的最佳組合！,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,長期經(jīng)營計劃,投資與設(shè)備更新計劃 并購與重組計劃 人力資源計劃 研究與開發(fā)計劃 市場營銷計劃 產(chǎn)品經(jīng)營計劃,全面預(yù)算 （年度經(jīng)營指標(biāo)）,資本預(yù)算 損益預(yù)算（收入、成本、費

5、用預(yù)算） 采購與生產(chǎn)預(yù)算 融資預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算,全面預(yù)算,預(yù)算管理組織及職責(zé),股東大會,董事會,預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理部,戰(zhàn)略管理部,財務(wù)/人力資源部,各責(zé)任中心,預(yù)算管理組,審計部,如何落實預(yù)算管理制度,領(lǐng)導(dǎo) 重視,高層領(lǐng)導(dǎo)介入,直接領(lǐng)導(dǎo),具體參與,預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持,沒有預(yù)算就沒有支出！,總 則,預(yù) 算 管 理 組 織,全 面 預(yù) 算 編 制,預(yù) 算 執(zhí) 行 控 制,全 面 預(yù) 算 考 評,預(yù) 算 管 理 信 息 化,全面預(yù)算管理表單（載體）,綱領(lǐng)性文件,附 則,全面預(yù)算管理制度實施細則,全面預(yù)算管理制度,設(shè)計 制度,政策,指引,規(guī)范,工作流程,2,年度計

6、劃與預(yù)算目標(biāo),目 錄,目錄,語錄：,1、花錢比掙錢重要！ 掙錢從花錢開始！ 控制花錢是實現(xiàn)掙錢的第一步！,哈哈！他.他. 真能胡說！,2、預(yù)算沒有完成問題！ 只有執(zhí)行好壞的問題！,3、魔鬼藏在預(yù)算的細節(jié)中！,企業(yè)年度經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。,經(jīng)營計劃要預(yù)先確定： - 未來要做什么？（目標(biāo)） - 未來由誰去做？（責(zé)任） - 未來何時做？ （時間） - 未來如何去做？（措施）,經(jīng)營 計劃,制定 方法,第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始 第二步 競爭環(huán)境-競爭

7、對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？ 第四步 3-5年的目標(biāo)，達到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步 策略及實施計劃 第七步 財務(wù)預(yù)測 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計劃 第十步 各項計劃與預(yù)算,制定方法,分解 下達,分解下達,業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間

8、的共同溝通反饋完成的。 業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)。業(yè)績合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用。,業(yè)績 合同 KPI,業(yè)績合同,小的企業(yè)靠感情，大的企業(yè)靠契約！,3,預(yù)算編制的管理,目 錄,目錄,原則,誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算,錯誤觀念： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、 編制預(yù)算、管預(yù)算,預(yù)算不是專屬于財務(wù)人員的責(zé)任！,全面

9、預(yù)算編制程序,誰花錢、誰辦事誰做預(yù)算！,成本中心、利潤中心和投資中心,自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總,（1）增量法 增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實際數(shù)（或） （2） 零基法 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。 （3）比率法 比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項指標(biāo),全面預(yù)算編制方法,（4） 比重法 比重法是按預(yù)算期某

10、個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期某項目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項指標(biāo)總額某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重 （5）定額法 定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計算預(yù)算指標(biāo)。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額 （6） 標(biāo)準(zhǔn)法 標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定 的標(biāo)準(zhǔn)計算預(yù)算指標(biāo)。,編制方法,（7）因素法 因素法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費支出計算。 （8）概率預(yù)算法 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算

11、是對確定預(yù)算的改進。 （9）滾動預(yù)算法 滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。,編制方法,31,經(jīng)營預(yù)算,銷售收入預(yù)算,研發(fā)費用預(yù)算,銷售成本預(yù)算,銷售費用預(yù)算,庫存成本預(yù)算,保修費用預(yù)算,管理費用預(yù)算,投資預(yù)算,固定資產(chǎn)預(yù)算,并購項目預(yù)算,長期投資預(yù)算,折舊與攤銷預(yù)算,無形資產(chǎn)預(yù)算,財務(wù)資金預(yù)算,資金收支預(yù)算,籌融資預(yù)算,財務(wù)費用預(yù)算,稅金預(yù)算,預(yù)算編制模型,損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算指標(biāo),貿(mào)易費用預(yù)算,供應(yīng)鏈管理

12、費用,短期投資預(yù)算,投資損益預(yù)算,應(yīng)收應(yīng)付預(yù)算,在建工程預(yù)算,預(yù)算編制模型,預(yù)算 編制 表格,預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費用預(yù)算匯總表等。 預(yù)算明細表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細金額的預(yù)算表，如差旅費預(yù)算明細表等。 預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計算方法及其他有關(guān)情況說明的預(yù)算表。,預(yù)算編制表格,預(yù)算 編制 準(zhǔn)備,分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 預(yù)測未來發(fā)展趨勢，制定經(jīng)營計劃 確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo) 提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定） 各職能部門準(zhǔn)備工作 分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測未來、提出工作計劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通 預(yù)算部門對責(zé)任中心的指導(dǎo)

13、,預(yù)算編制準(zhǔn)備,預(yù)算編制前準(zhǔn)備,部門計劃與預(yù)算編制,銷售 部門,（1）分析現(xiàn)狀 對當(dāng)前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進行詳細的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進行銷售預(yù)測。這種預(yù)測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。 （2）確定目標(biāo) 銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預(yù)測結(jié)果三者結(jié)合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標(biāo)。 （5）制定銷售策略 確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進行評價選擇。 （4）編制銷售計劃和預(yù)算 由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價格、促銷和渠道等

14、計劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費用預(yù)算。,銷售預(yù)算編制,銷 售 預(yù) 算 2009年度,應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2009年度,單位：元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),生產(chǎn) 部門,生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工

15、作。 生產(chǎn)計劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、 質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。,生產(chǎn)部門,MRPII（制造資源）計劃層次分析,生產(chǎn)預(yù)算編制,直接 材料,直接材料預(yù)算編制,直 接 材 料 預(yù) 算 2009年度,金額單位：元,假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2009年度,單位：元,假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%,合同約定的付款條件,直接 工資,直接工資預(yù)算編制,現(xiàn)金 預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,4,預(yù)算與控制,目 錄,目錄,全面預(yù)算審批控制,預(yù)算 審批 要求, 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項目、

16、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司 經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算 的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用， 但不能跨年度使用。,預(yù)算 審批 制度,預(yù)算審批程序 預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項審批 預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn) 重要事項與非重要事項審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分 預(yù)算審批權(quán)限 審批層級：董事會、董事長、 總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、 職能部門負(fù)責(zé)人 （審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）,預(yù)算審批制度,預(yù)算 審批 權(quán)限,預(yù)算審批權(quán)限,預(yù)算 審批 程序,預(yù)算審批程序,針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)

17、行的影響,例外審批,例外轉(zhuǎn)化例內(nèi)機制,流程,預(yù)算執(zhí)行差異控制,公司協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。,預(yù)算 協(xié)調(diào),預(yù)算是不會準(zhǔn)的！ 有差異的預(yù)算才會有價值！,確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解,對重要差異 進行解釋,差異

18、原因的 報告與確認(rèn),采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整季度計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,差異分析程序,月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進 行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括： 進度分析：累計計算并匯總各月預(yù)算執(zhí)行情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。 業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,分析報告,預(yù)算調(diào)整和追加,預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整的過程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整 預(yù)算追加 -公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進行追加或新增預(yù) 算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程 -預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)