1、第二章組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化,導(dǎo)入話題趣味閱讀：差別,兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水。可是，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的青云直上，而個(gè)叫布魯諾的卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。有一天他到老板那發(fā)牢騷。老板一邊聽(tīng)著他的抱怨，一邊盤算著怎么向他解釋他和阿諾德之間的差別老板說(shuō)：“布魯諾先生，您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。”布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問(wèn)。布魯諾趕緊又跑到集市上，回來(lái)告訴老板一共40袋土豆。“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格?！昂冒?，”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話

2、也不要說(shuō)，看看別人怎么說(shuō)？”,同樣的問(wèn)題交給阿諾德。阿諾德很快就從集市上返回了，向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”,組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來(lái)決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)?/p>

3、人在恰當(dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔谩?管理啟示,第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第三節(jié)企業(yè)文化第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織建設(shè),組織系統(tǒng)示意圖,組織系統(tǒng)的示意圖,第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述,返回,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)。2設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的職權(quán)關(guān)系，建立組織的制度規(guī)范體系。3科學(xué)地配備組織各職位所需人員，加強(qiáng)人力資源管理與開(kāi)發(fā)。4適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。,返回,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),指組織的基本架構(gòu)，在職能和職務(wù)的分析設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，進(jìn)行部門化和層級(jí)化。,部門劃分是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解為不同的崗位和部門任務(wù)。按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分

4、，其標(biāo)志有人數(shù)、時(shí)間、職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等,層次確定是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。管理幅度的確定組織層次的劃分：直式結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu),橫向,縱向,分工協(xié)作按職能不同來(lái)設(shè)計(jì),柔性經(jīng)濟(jì)（精干高效）精干是機(jī)構(gòu)少；人員高效是工作效率和工作質(zhì)量高,權(quán)責(zé)利對(duì)等因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對(duì)組織來(lái)說(shuō)都是很危險(xiǎn)的,有效管理幅度指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系,統(tǒng)一指揮形成等級(jí)鏈：等級(jí)鏈必須是連續(xù)的；任何下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)；不允許越級(jí)指揮；職能機(jī)構(gòu)無(wú)權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)工作,（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

5、,請(qǐng)舉例說(shuō)明你對(duì)這些原則的理解,任務(wù)目標(biāo)因事設(shè)職因職用人,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的無(wú)效。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。,王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈,王廠長(zhǎng)認(rèn)為：上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科

6、長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，“一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有56個(gè)人。我現(xiàn)在管的人多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！?你如何評(píng)價(jià)王廠長(zhǎng)關(guān)于“等級(jí)鏈”的這一理論？,（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要注意的幾個(gè)問(wèn)題,返回,（1）管理幅度與管理層次（2）組織的高層結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu),（1）管理幅度與管理層次,1管理幅度是指一名管理者

7、直接管理下級(jí)的人數(shù)。（“12321法則”的介紹）2管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。3管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。,返回,管理的苛希納定律,人多力量大？,管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就多四倍。,14166425610244096作業(yè)人員:4096管理人員:1365,作業(yè)人員:4096管理人員:585,節(jié)約780人,假定管理幅度為4,（2）組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu),1高層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積

8、極性。2扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。,返回,第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型,（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制,返回,(一)直線制,1含義每個(gè)主管對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；主管人員有完全的職權(quán)。2優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確；決定迅速。3缺點(diǎn)組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這是比較困難的。4適用只適用于小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。,返回,(二)職能制,1含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職

9、能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4適用這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義。,返回,（三）直線職能制,1含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,返回,直線部門擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對(duì)下屬的指揮權(quán)；職能部門只是上級(jí)直線管理人員的參謀與助手，負(fù)責(zé)提供建

10、議、信息，對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但不能發(fā)號(hào)施令，除非上級(jí)授權(quán)。,（四）事業(yè)部制,1事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。,下一頁(yè),事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,下一頁(yè),1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。特點(diǎn)以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負(fù)責(zé)

11、事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定每個(gè)事業(yè)部都將制造、R信任和尊重個(gè)人;追求卓越的成就與貢獻(xiàn);專注有意義的創(chuàng)新;堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直。,IBM:尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客。成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。沃爾瑪:超出顧客的期望。任正非:華為公司認(rèn)為資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。這里的文化不是娛樂(lè)活動(dòng)，而是一種生產(chǎn)關(guān)系。我們公司一無(wú)所有，只有靠知識(shí)、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富。我們一定要讓員工有危機(jī)意識(shí)。華為基本法(315億)。,海爾文化,案例：17小時(shí)將海爾經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說(shuō)普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海

12、爾經(jīng)理人年會(huì)”上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在當(dāng)晚的答謝宴會(huì)上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)上時(shí)，引來(lái)一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長(zhǎng)時(shí)間的熱烈的掌聲。冷柜產(chǎn)品本部本部長(zhǎng)馬堅(jiān)上臺(tái)推介這一工商互動(dòng)共同的結(jié)晶，并當(dāng)場(chǎng)以邁克的名字為這一冷柜命名。,一、企業(yè)文化的內(nèi)涵,企業(yè)文化就是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的經(jīng)營(yíng)觀念或價(jià)值觀體系。其中，共同的價(jià)值觀是形成企業(yè)文化

13、的核心。因此，企業(yè)文化也可以認(rèn)為是以企業(yè)哲學(xué)為主導(dǎo)，以企業(yè)價(jià)值觀為核心，以企業(yè)精神為靈魂，以企業(yè)道德為準(zhǔn)則，以企業(yè)形象為形式的系統(tǒng)理論。,企業(yè)文化的內(nèi)涵，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步理解：,企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀,企業(yè)文化的中心是以人為主體的人本文化,企業(yè)文化的管理方式是以軟性管理為主,企業(yè)文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力,二、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu),企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)應(yīng)包括物質(zhì)層（器物層）、行為層、制度層和觀念層四個(gè)層次。其中觀念層是屬于一種隱性文化，它是企業(yè)文化的根本，主要包括企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、道德規(guī)范等。物質(zhì)層、行為層和制度層則屬于顯性文化的內(nèi)容，包括企業(yè)制度、企業(yè)行為、企業(yè)設(shè)施、企業(yè)形

14、象和標(biāo)識(shí)等等。,圖5-1企業(yè)文化結(jié)構(gòu)示意圖,三、企業(yè)文化的功能,1、導(dǎo)向功能,企業(yè)文化的導(dǎo)向功能具體體現(xiàn)在：一是規(guī)定企業(yè)行為的價(jià)值取向；二是明確企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)；三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。,2、凝聚功能,好的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)職工產(chǎn)生很強(qiáng)的歸屬感，從而形成了很強(qiáng)的凝聚力。企業(yè)文化的群體行為模式，首先表現(xiàn)為企業(yè)成員的歸屬感。,3、激勵(lì)功能,企業(yè)文化中的員工士氣激勵(lì)功能，是指企業(yè)文化以人為中心，形成一種人人受重視、人人受尊重的文化氛圍，激勵(lì)企業(yè)員工的士氣，使員工自覺(jué)地為企業(yè)而奮斗。,4、約束功能,企業(yè)文化的約束功能是通過(guò)制度文化和道德規(guī)范而發(fā)生作用的。一方面，企業(yè)規(guī)章制度的約約束作用較為明顯，而且是硬性

15、的，規(guī)章制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)的倫理包括社會(huì)公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無(wú)形的、理性的韌性約束。,5、輻射功能,企業(yè)文化不僅在本企業(yè)發(fā)揮作用，而且會(huì)對(duì)社會(huì)輻射和擴(kuò)散。企業(yè)文化一方面通過(guò)企業(yè)精神、價(jià)值觀和道德向社會(huì)擴(kuò)散；另一方面通過(guò)員工的思想行為向社會(huì)傳播企業(yè)文化。,四、典型的團(tuán)隊(duì)文化介紹,（一）合作的文化合作的文化已成為當(dāng)今時(shí)代文化的一個(gè)重要的文化內(nèi)容?，F(xiàn)在更有全球之間的合作與發(fā)展，這已成為必然的趨勢(shì)。,典型案例：雅芳（AVON）與物流的合作（直銷公司與物流公司的合作）冰箱與農(nóng)夫果園的合作微軟的合作意識(shí)（競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)合）,（二）推崇的文化推崇文化：參與者對(duì)事業(yè)平臺(tái)及其周圍的協(xié)作

16、伙伴的一種由衷的贊美、信賴和合作精神。在直銷公司的推崇文化中，它包括對(duì)公司及其領(lǐng)導(dǎo)人的推崇、對(duì)公司事業(yè)理想和產(chǎn)品的推崇、對(duì)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的推崇。,案例：美國(guó)安利（AMWAY）集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)文化：理想(Vision)安利為您生活添色彩使命(Mission)-通過(guò)安利營(yíng)銷人員、安利員工和安利創(chuàng)辦人家族成員的伙伴關(guān)系、安利的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和銷售服務(wù)，為每個(gè)人提供憑藉安利業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的機(jī)會(huì)。創(chuàng)辦人信念：自由-自由是人類最自然的一種狀態(tài)，也是最有益于人們生活、工作、不斷成長(zhǎng)、贏取成功的一種環(huán)境。家庭-家庭是社會(huì)最基本的單位，給我們帶來(lái)愛(ài)、關(guān)懷和傳統(tǒng)。希望-希望賦予我們力量，使我們能夠改變命運(yùn)，邁向美好人生。獎(jiǎng)勵(lì)

17、-獎(jiǎng)勵(lì)包含了施與受，不論是作為施者或受者，獎(jiǎng)勵(lì)都有助于我們的成長(zhǎng)。,安利集團(tuán)的企業(yè)價(jià)值觀：伙伴關(guān)系。誠(chéng)信：誠(chéng)信是安利事業(yè)得以成功的根本。個(gè)人價(jià)值：安利尊重并肯定每個(gè)人的獨(dú)特性。成就：我們既要自強(qiáng)不息，也要激勵(lì)他人。個(gè)人責(zé)任：每個(gè)人都應(yīng)盡力盡責(zé)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，也應(yīng)全力以赴幫助公司或伙伴實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。自由企業(yè)：安利崇尚并倡導(dǎo)自由企業(yè)精神。,（三）學(xué)習(xí)的文化“學(xué)習(xí)是通向未來(lái)唯一的護(hù)照”，這對(duì)于諸多組織和個(gè)人已成為一個(gè)顛撲不破的真理。當(dāng)今的世界，組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、國(guó)家與國(guó)家之間不是簡(jiǎn)單地去比其實(shí)力的強(qiáng)弱，因?yàn)檫@并不能決定未來(lái)，而是比其應(yīng)對(duì)未來(lái)的策略和方法體系，比其在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下

18、的創(chuàng)新能力，比其學(xué)習(xí)能力。,學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括:(1)在團(tuán)隊(duì)中培育學(xué)習(xí)的習(xí)慣;(2)在公司中打造真正的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì);(3)經(jīng)常組織與時(shí)俱進(jìn)的各種學(xué)習(xí)活動(dòng)。,案例：聯(lián)想集團(tuán)：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)貫穿始終聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)辦于1984年，從十幾個(gè)人、十多萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)發(fā)展到今天已有2萬(wàn)多名員工，年收入400多億元，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機(jī)生產(chǎn)商。（1）從合作中學(xué)習(xí)聯(lián)想曾經(jīng)與宏基、東芝、惠普、微軟、英特爾、IBM、西門子等十多家國(guó)際知名公司有過(guò)合作關(guān)系。（2）向同行們學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)別人的成功經(jīng)驗(yàn)，汲取同行的失敗教訓(xùn)，倡導(dǎo)“跳出畫面看畫”，學(xué)會(huì)“照鏡子”讓員工養(yǎng)成自我修煉的習(xí)慣。（3）向其它行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)中外知

19、名企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)管理方法。（4）從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打”。（5）開(kāi)會(huì)這是聯(lián)想學(xué)習(xí)常用的一種方法，比如誓師大會(huì)、年度、季度、月度總結(jié)會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展研討會(huì)、新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、征求意見(jiàn)懇談會(huì)，工作協(xié)調(diào)會(huì)、項(xiàng)目會(huì)議等等。,（6）教育與培訓(xùn)聯(lián)想始終把教育培訓(xùn)與公司成長(zhǎng)、員工成長(zhǎng)當(dāng)作戰(zhàn)略任務(wù)來(lái)抓。在未成為聯(lián)想正式員工之前，聯(lián)想就有“入模子”的培訓(xùn)。（7）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度每周一次總經(jīng)理晨會(huì)，每月一次總經(jīng)理例會(huì)，每季一次總經(jīng)理沙龍。（8）鴕鳥(niǎo)理論柳傳志提出了一個(gè)有趣的“鴕鳥(niǎo)理論”。（9）建立共同愿景聯(lián)想始終是一個(gè)有理想、有愿景的企業(yè)。（10）聯(lián)想的文化認(rèn)同與分享聯(lián)想是一個(gè)開(kāi)放

20、的、相互學(xué)習(xí)的、共同成長(zhǎng)的、團(tuán)隊(duì)組合式的航母式集團(tuán)企業(yè)。,（四）復(fù)制的文化所謂復(fù)制，簡(jiǎn)單地講，就是模仿，不過(guò)這種模仿的程度必須達(dá)到100%。(1)企業(yè)理念(2)企業(yè)核心價(jià)值觀(3)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略(4)企業(yè)文化系統(tǒng)(5)企業(yè)語(yǔ)言系統(tǒng)(6)企業(yè)行為系統(tǒng),案例：麥當(dāng)勞的復(fù)制文化肯德基的復(fù)制文化,（五）快樂(lè)的文化所謂快樂(lè)文化，它指的是在團(tuán)隊(duì)工作中建立一種快樂(lè)法則并且傳播這種快樂(lè)法則。它具體包括:建立快樂(lè)的人生態(tài)度、事業(yè)態(tài)度，建立快樂(lè)的工作節(jié)奏和工作方法體系。,案例：星巴克咖啡星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開(kāi)始，發(fā)展到今天遍布全世界34個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8300家咖啡店。星巴克倡導(dǎo)的是平

21、等快樂(lè)工作的團(tuán)隊(duì)文化。星巴克對(duì)自己的定位是“第三去處”，也即家與工作場(chǎng)所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂(lè)是公司的愿景之一。星巴克從不強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，卻強(qiáng)調(diào)，快樂(lè)回報(bào)。他們的邏輯是：只有顧客開(kāi)心了，才會(huì)成為回頭客;只有員工開(kāi)心了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開(kāi)心了，公司也就成長(zhǎng)了，持股者也會(huì)開(kāi)心。,第三節(jié)學(xué)習(xí)型組織,“學(xué)習(xí)組織”理論產(chǎn)生的背景“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉在其著作第五項(xiàng)修煉中提出來(lái)的。這一理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市“等。,下一頁(yè),故

22、事導(dǎo)入：“博士貓和本科雞”,一只博士貓被分到一個(gè)動(dòng)物研究所上班，成為這個(gè)所里學(xué)歷最高者。有一天周日，閑著沒(méi)事，博士貓到單位的池塘里去釣魚，恰巧一正一副兩個(gè)雞所長(zhǎng)也在釣魚。博士貓向他們點(diǎn)了點(diǎn)頭，心里說(shuō)，同這兩個(gè)本科生，有什么共同語(yǔ)言呢?不一會(huì)兒，正雞所長(zhǎng)放下釣竿，伸了伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上健步如飛地走到對(duì)面上廁所。博士貓的眼睛睜得都快掉下來(lái)了。水上漂?不會(huì)吧?這可是一個(gè)池塘啊。雞也會(huì)在水上走?正雞所長(zhǎng)上完廁所回來(lái)的時(shí)候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上漂回來(lái)了。怎么回事?博土貓又不好去問(wèn)，自己是博士生哪!過(guò)了一陣，副雞所長(zhǎng)也站起來(lái)，走幾步，蹭蹭蹭地飄過(guò)水面上廁所。,這下子博士貓更是差點(diǎn)昏倒：不會(huì)吧，到了一

23、個(gè)江湖高手集中的地方?博士貓也內(nèi)急了。這個(gè)池塘兩邊有圍墻，要到對(duì)面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦?博士貓也不愿意去問(wèn)兩位所長(zhǎng)，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過(guò)的水面，我博士生不能過(guò)。于是博士貓起身就往水里跳。,只聽(tīng)咚的一聲，博士貓?jiān)缘搅怂铩晌凰L(zhǎng)將他拉了出來(lái)，問(wèn)他為什么要下水，他問(wèn)：“為什么你們可以走過(guò)去呢?”兩所長(zhǎng)相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好沒(méi)在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過(guò)去。你怎么不問(wèn)一聲呢?”大家想一下，這樣一個(gè)故事能給我們什么樣的管理啟示呢？,學(xué)歷代表過(guò)去，只有學(xué)習(xí)才能代表未來(lái)。尊重有經(jīng)驗(yàn)的人，并向他們

24、學(xué)習(xí)，才能少走彎路。一個(gè)好的組織，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織。,一、學(xué)習(xí)型組織的概念,所謂學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。,學(xué)習(xí)型組織的基本特征,1.組織成員擁有一個(gè)共同的愿景2.組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成3.善于不斷學(xué)習(xí)4.“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)5.自主管理6.組織的邊界將被重新界定7.員工家庭與事業(yè)的平衡8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色,“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想,一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。其組織中的成員均養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層和操作層都要全心投入學(xué)習(xí)。三

25、是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程中。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智能的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開(kāi)發(fā)。,二、如何建立學(xué)習(xí)型組織,盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但建立學(xué)習(xí)型組織并非易事，彼得.圣吉指出：必須進(jìn)行以下五項(xiàng)修煉：自我超越實(shí)現(xiàn)心靈深處的渴望。改善心智模式用新眼睛看世界。建立共同愿景打造生命共同體。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)激發(fā)群體智慧。系統(tǒng)思考見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林。,第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personalmastery）學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。,第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。心智模式是根深蒂固于心中的

26、，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)、甚至圖像、印象等。,第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。共同愿景，是指一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來(lái)景色”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)其成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入。,第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）團(tuán)隊(duì)的智慧總是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其它學(xué)習(xí)方式為快。,第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉企業(yè)和人類的其它活動(dòng)一樣，也是一種系統(tǒng)，

27、也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行為的牽連，彼此影響著，因此，必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。,閱讀材料：領(lǐng)導(dǎo)金字塔理論,第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：具備謙虛的個(gè)性和對(duì)專業(yè)的堅(jiān)持力，能夠建立起持久的卓越績(jī)效。第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：有效能的領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)下屬熱情，追求清晰而動(dòng)人的愿景和更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：勝任愉快的經(jīng)理人能組織人力和物力資源，有效率和有效能的追求預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。,第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：有所貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員能貢獻(xiàn)個(gè)人能力，努力達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并且在團(tuán)隊(duì)中與他人合作。第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：有高度才干的人能運(yùn)用個(gè)人才華、知識(shí)、技能和良好的工作習(xí)慣，做出有建設(shè)性的貢獻(xiàn)。,課堂小實(shí)踐：案例分析,鯰魚與沙丁魚的故事很久以前，在挪威的一個(gè)小鎮(zhèn)，人們靠捕魚為生。小鎮(zhèn)因出產(chǎn)沙丁魚而小有名氣。漁船歸航抵港時(shí)，只要沙丁魚是活著的，一定會(huì)被搶購(gòu)一空，賣個(gè)好價(jià)錢。遺憾的是，由于每次出海的時(shí)間比較長(zhǎng)，等到歸來(lái)時(shí)，沙丁魚已經(jīng)死去很多。也正因?yàn)槿绱?，活著的沙丁魚才格外惹人垂涎三尺。漁民們想盡方法，嘗試著讓沙丁魚存活，但是無(wú)人成功。有一次，一位老漁民照例出海打魚。忙碌了幾日，收獲頗豐。他喜出望外，駕船火速返航。誰(shuí)知才到半途，沙丁魚便不再鮮活了，懶