1、第9章,薪酬管理,Human Resource Management,本章學習目標,理解戰(zhàn)略性薪酬管理的主要內(nèi)涵； 掌握薪酬體系的基本概念，了解薪酬體系的基本內(nèi)容 了解薪酬結構的基本內(nèi)容 掌握薪酬水平確定的基本方法 掌握薪酬體系設計的基本方法 掌握我國社會福利的主要內(nèi)容,9.1 薪酬系統(tǒng)概述,報酬：企業(yè)支付給員工的，對員工以時間、努力和勞動為企業(yè)帶來的產(chǎn)出的回報。 工資：薪酬系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢報酬。 獎金：企業(yè)支付給員工的，對員工杰出貢獻進行獎勵的工資以外的金錢。 傭金：員工在某項產(chǎn)出中分享的一定比例的金錢。 福利：企業(yè)為員工支付的金錢意外的一切物質(zhì)待遇。,9

2、.1 薪酬系統(tǒng)概述,1.薪酬體系的構成 薪酬體系由經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬構成，經(jīng)濟報酬是指外在的貨幣化報酬，即基礎報酬、福利津貼和其他一些貨幣報酬。 基本薪酬：有兩種形式，其中崗位薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身對企業(yè)的邊際貢獻而向員工支付的報酬；而技能薪酬是依據(jù)員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。 可變薪酬：有時又稱為是浮動薪酬或是獎金，是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分。 福利津貼:福利津貼與上面所提到的基本薪酬和可變薪酬明顯的不同點在于,福利不是以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算的薪酬組成部分。,9.1 薪酬系統(tǒng)概述,薪酬體系模型,9.1 薪酬系統(tǒng)概述

3、,2.薪酬體系的功能 （1）對員工的保障功能 （2）對員工的激勵功能 （3）改善企業(yè)經(jīng)營績效 （4）吸引與保留人才,9.1 薪酬系統(tǒng)概述,薪酬設計的主要流程 2.薪酬設計主要流程介紹 第一步，薪酬策略與需求分析 第二步，崗位評價與等級劃分 第三步,薪酬水平市場調(diào)查 第四步，薪酬結構與水平的確定,薪酬策略與需求分析,崗位評價與等級劃分,薪酬水平調(diào)查,薪酬結構與水平確定,9.2 崗位評價,1. 工作分類法 工作分類方法是將各種工作與事先設定的一個標準進行比較，這種方法很像在書架的各個格子上貼上標簽的過程。 工作分類法的步驟是： 第一，工作評價者應該確定工作類別的數(shù)目 第二，為各種工作類別中的各個級

4、別進行定義，這些定義為薪酬體系的建立提供了依據(jù) 第三，將各種工作與確定的標準進行比照，然后將它們定位在合適工作類別中的合適級別上,9.2 崗位評價,2. 點數(shù)法 把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。 點數(shù)方法進行工作評價的步驟一般是： 第一，進行工作分析。 第二步，準備工作說明書。 第三步，選擇補償因素，所謂的補償因素指的是能夠為各種工作的相對價值的比較提供依據(jù)的工作特性。 第四步，為各種補償因素建立結構化量表，來反映各個等級之間的程度差異。,9.2 崗位評價,3.崗位參照法 崗位參照法是指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后將其他崗位比

5、照已有標準崗位來進行價值評估。 崗位參照法的具體操作步驟為： 第一，選出幾個具有代表性、并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行崗位評估。 第二，根據(jù)標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職資格要求等信息，將類似的其他崗位歸類到這些標準崗位中來。 第三，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整。 第四，確定所有崗位的崗位價值。,9.2 崗位評價,4.配對比較法 配對比較法是通過對待評估崗位的工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等所有要求進行兩兩配對比較，從而更具比較結果確定其相對崗位價值的崗位評估方法。,9.3 確定工資水平與工資結構,市場薪酬調(diào)查

6、是確定薪酬政策，確保薪酬外部公平性的依據(jù)。 薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。 1.調(diào)整薪酬水平 2.調(diào)整薪酬結構 3.了解其他企業(yè)薪酬管理的最新發(fā)展趨勢,9.3 確定工資水平與工資結構,企業(yè)確定整體薪酬水平通常是根據(jù)市場薪酬調(diào)研的結果進行的，在進行了市場薪酬調(diào)研之后，就可以繪制出市場的薪酬曲線，其中薪酬分位是重要的參數(shù)，薪酬分位為10P、25P、50P、75P、90P等，表示假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第10位排名（低位值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（

7、75分位值）和第90位排名（高位值）。 薪酬分位,90P,75P,50P,25P,10P,9.3 確定工資水平與工資結構,1.固定薪酬與浮動薪酬之間的比例 在薪酬的構成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可變薪酬與績效指標的完成情況緊緊掛鉤，主要起到激勵的作用。 固定薪酬與浮動薪酬的比率,薪酬,基層,職能經(jīng)理,業(yè)務經(jīng)理,高層,9.3 確定工資水平與工資結構,2.短期薪酬與長期薪酬之間的比例 在現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中，員工不在被認為是帶來產(chǎn)出的勞動力要素，薪酬也不再是企業(yè)的成本與費用。員工與企業(yè)之間的關系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量。為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)

8、展，必須給予員工長期的激勵，特別是給予高級管理人員和核心技術人員以長期的激勵。短期薪酬主要包括員工的基本工資和短期獎金，職能在年度經(jīng)營中激勵員工為實現(xiàn)經(jīng)營目標而努力。 國外有調(diào)查報告稱，近年來美國公司總裁的年度收入由兩部分組成：一是基本工資和短期獎金等短期收入，二是股票期權等長期收入。其中，基本工資占總收入的21%，短期獎金占總收入的27%，兩者合計即短期收入占總收入的48%；股票期權收入占總入的36%，其他長期激勵占總收入的16%，兩者合計即長期收入占總收入的52%1。從行業(yè)因素的影響來看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長期激勵實施較普遍，長期激勵占員工總收入百分比也較高。如IT行業(yè)就是實施較

9、多長期激勵力度也較大的一個行業(yè)。這是因為IT企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績波動較大，企業(yè)的成功與人的關系很大，所以IT企業(yè)一般都很重視對員工的激勵。,9.3 確定工資水平與工資結構,案例 某IT 公司的戰(zhàn)略導向的“全員股票期權替代計劃” 一、簡介 某IT公司、處于企業(yè)發(fā)展的初期階段，確立了“開拓市場、增大研發(fā)力度，加強員工的凝聚力和創(chuàng)業(yè)欲望”等階段性戰(zhàn)略目標。同時，企業(yè)發(fā)展初期，各方面的投入很大，現(xiàn)金流相當緊張。 二、根據(jù)“股票期權計劃的原理”巧妙設計了“全員股票期權替代計劃” 1、全體員工薪酬結構 在全員薪酬的結構中，越是高級的職位和越是核心的管理、營銷與技術人員，薪酬中固定工資比率越低，而股票期權比率越是

10、高。以管理系列崗位為例，文員固定工資比率為80、中層管理人員工資比率為50，而高級管理人員固定工資比率只有30。,2、推行總報酬率低于市場平均水平的計劃 根據(jù)每個員工在公司扮演的角色，分成幾個不同的等級：最基層員工的基本工資還具有一定競爭力，越往高處走，基本工資就比市場水平低的越多。 其次，為了保證IT企業(yè)薪酬的吸引力和競爭性，大規(guī)模的使用股票期權計劃作為替代。股票期權的特點之一是：不需要企業(yè)當期使用過多的現(xiàn)金，支付給員工的是一種將來收益的權利，并且這種權利的實現(xiàn)與企業(yè)的實際業(yè)績緊密相連。股票期權替代計劃的使用，使IT企業(yè)在不降低薪酬吸引力的前提下，盡可能的節(jié)約現(xiàn)金數(shù)額，使企業(yè)有可能將資金用于

11、支持高速成長。這是通過薪酬體系的再設計以較低的代價獲取成長所需資金思路。 3、核心員工吸引計劃 員工能夠得到的股票期權數(shù)量取決于幾個因素：首先，初次分配時取決于崗位的期權目標數(shù)量，它體現(xiàn)了員工所在崗位在組織中的相對價值；其次，取決于個人對公司成功做出的貢獻和個人的成長潛力；再次，員工得到的期權數(shù)量是嚴格評估績效的結果。每個年度都有一定比例的員工不能得到期權。以上因素的限定，增加了股票期權對于高素質(zhì)核心員工的吸引力以及動力。通過薪酬決定的評價要點來引導員工有意識的行為，可以將其稱之為“薪酬評價內(nèi)容的導向性”。薪酬體系越是支持公司的關鍵成功因素，就越能向員工傳遞公司目標和行為方式，并能提供有導向性

12、激勵。,9.3 確定工資水平與工資結構,3.薪酬結構線 薪酬結構不僅包含薪酬組成部分以及相互之間的比例關系，還包含企業(yè)組織結構中各等級崗位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的比例關系。而實踐中經(jīng)常用“薪酬結構線”來簡單形象地描述這樣地關系。 圖中的a與b兩條工資結構線都是單一的直線，說明采用此線的企業(yè)中所有職務都是按某個統(tǒng)一的原則定薪的，工資值是嚴格正比于職務的相對價值的。但a線較陡直，斜率較大，而b線較平緩，斜率較小。這說明采用前者的企業(yè)偏向于拉大不同貢獻員工的收入差距，是“錦上添花”型的；采用后者的企業(yè)則偏向于照顧大多數(shù)，不喜歡收入懸殊，是“雪中送炭”型的。,a,b,c,d,9.3 確定工資

13、水平與工資結構,3.薪酬結構線 后點轉為尾端下垂，后段斜率減小。前者可能是基于對自某一級別以上干部均屬骨干精英，對企業(yè)成敗影響很大，是企業(yè)最寶貴的人力資源，故應重賞以激勵他們的考慮；后者則可能是著眼于不使高層骨干太脫離群眾，以平息中、下層員工的不平感與抱怨，至于那些高層骨干，則可用加強教育，啟發(fā)自覺及輔以非工資形式的其他薪酬來補償。 各企業(yè)還可能有其各自不同的特殊考慮，因而設計出具有其獨特特征的工資結構線。因此這種工資結構線，無所謂何者最優(yōu)，何者較劣，因為每一企業(yè)內(nèi)外條件不同，需作權變處理。,9.3 確定工資水平與工資結構,案例 某商業(yè)銀行的薪酬改革如何利用崗位評價和薪酬結構線 一、銀行簡介

14、某商業(yè)銀行、員工人數(shù)1200。 二、薪酬存在問題 1、營銷人員薪酬無吸引力，關鍵人才流失嚴重； 2、全員薪酬總額較高，月月有獎金，占薪酬總額的50，但是抱怨依然很多； 3、員工感到薪酬不公平。 三、問題診斷 1、沒有清晰的職位分析與評價；2、薪酬水平與市場脫節(jié)，沒有市場薪酬調(diào)查； 四、利用崗位評價和薪酬結構線進行薪酬改革 1、進行科學的崗位評價解決內(nèi)部薪酬公平性問題，結果如下：,9.3 確定工資水平與工資結構,行長,行政行長,營銷行長,行辦主任,營銷部經(jīng)理,文員,客戶經(jīng)理,行長,行政行長,營銷行長,行辦主任,文員,營銷部經(jīng)理,客戶經(jīng)理,9.3 確定工資水平與工資結構,2、進行市場薪酬調(diào)查，解決

15、外部競爭性問題 在進行了市場薪酬調(diào)查以后，將薪酬水平定位在市場的中位數(shù)。 結果如下： 在經(jīng)過崗位評價和市場薪酬調(diào)查之后，該公司的薪酬結構線由AB調(diào)整為CD。CD相比AB斜率較大，表明通過崗位評價拉開了收入差距，例如客戶經(jīng)理的薪酬高于同級別普通文員的薪酬。同時薪酬結構線與同行業(yè)中其他銀行的薪酬結構線基本平行，基本定位在市場的中位水平上。,A,C,B,D,9.3 確定工資水平與工資結構,1、薪酬等級 在實際中，一般會根據(jù)崗位價值評價結果將眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級。例如，如果以1000分作為滿分的話，可以把崗位價值評估在200分以下的職位的薪酬水平定為第一級，200至400分的為第二級等等

16、，依次類推。 2、級差 級差又稱中點差異，是指相鄰薪酬等級中位值之間的差距。在實踐中，可以對不同的等級將級差統(tǒng)一處理，即不同的薪資等級中級差相同。也可以根據(jù)不同的薪酬等級將級差差別化，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)來確定級差的數(shù)值。但是，實踐中級差的變化呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，初級崗位的薪酬級差一般處于10%15%；中級崗位的薪酬級差一般處于20%25%；而高級崗位的薪酬級差一般處于30%40%，薪酬級差隨著崗位層次的提高而不斷增加。 3、等級寬度 薪酬的等級寬度指在同一個薪酬等級中，薪酬最高值和最低值之間的差距。下限為等級起薪點，上限為頂薪點。在處理級差寬度時，可以將等級寬度統(tǒng)一化，即不同的薪資等級中，其等級寬度是

17、相同的。也可以根據(jù)不同薪資等級將等級寬度差別化，具體數(shù)值也沒有定論，主要是根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)來確定。實踐中，各級差等級寬度變化通常也有一定的規(guī)律性：生產(chǎn)類/后勤支持類崗位的薪酬等級寬度為15%25%；中級管理類/專業(yè)類崗位的薪酬等級寬度為25%40%；高級管理崗位的薪酬等級寬度為40%60%。,9.3 確定工資水平與工資結構,案例 寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖 某國有大型煙草企業(yè)，員工5000余人。長期以來，“分配多少講平均”、“崗位輕重憑感覺”、“薪酬績效不掛 鉤”、“業(yè)績考核形式化”等分配模式日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙。主要改革措施為： 一、原來薪酬的主要缺點 等級多，一般有十幾個甚至二十幾個崗位（

18、即職位，下同）工資級別。級差小，相鄰的兩個崗位工資級別 的差異很小。級幅小，級幅是指每個崗位級別內(nèi)的工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒 有浮動范圍，即“一崗一薪”。無疊幅，傳統(tǒng)的薪酬結構中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。 二、重整激勵體系，力促“寬帶” 1、優(yōu)化組織結構，進行崗位評價 該草公司開展了“構建以組織優(yōu)化、崗位設計與價值評估為基礎，以考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵為主體的企業(yè)激勵體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動。具體措施包括：梳理組織部門結構，優(yōu)化崗位職責體系；全系統(tǒng)16個單位，機關科室則由原來的176個，精減為125個，減少51個，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%。其

19、次，在全面收集有關工作信息的基礎上，對所有崗位的工作職責、任職條件與資格進行了細化和重新界定，形成了規(guī)范化、標準化的職位說明書。進行點數(shù)法崗位評價，評價因素抽象為知識技能、責任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不同權重300：290：260：150的權重（總權數(shù)1000）。最后依據(jù)崗位職責大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過系統(tǒng)處理得到定量的崗位價值數(shù)。,9.3 確定工資水平與工資結構,2、建立寬帶薪酬模式 該煙草公司依據(jù)“寬帶薪酬”理念，在指標提取、賦值和計算出考核系數(shù)出來的基礎上，重點突出了績效考 核的可激勵性。同一崗位的不同員工，考核成績優(yōu)秀者，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位價值（系 數(shù)）

20、序列，其享受的價值系數(shù)可以得到提升，從而績效薪酬得到體現(xiàn)。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考 核激勵作用。不同崗位的員工，當?shù)蛵徫粏T工由于考核成績優(yōu)秀而提升的價值系數(shù)，因為寬帶薪酬的重疊 性與高崗位員工的某一價值系數(shù)相等時，便可達到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核，激勵著崗位間員 工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位（職務）級別，而是自身的能力和所創(chuàng)的價值。 3、崗位薪酬與績效薪酬相結合 崗級工資激勵：該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設計上。由于崗級薪酬 標準是與崗位價值系數(shù)相掛鉤的。為了保持崗位內(nèi)在要求的動態(tài)適應性，公司定期對崗位等級進行崗位價 值再測評、再排序，并根據(jù)經(jīng)濟

21、效益情況設定崗級薪酬基數(shù)。員工崗級薪酬按照其所在崗位確定，并根據(jù) 員工個人歷史績效予以調(diào)整。崗級工資標準的計算公式為：崗級工資=崗級工資基數(shù)崗位價值系數(shù)。 4、績效薪酬激勵：員工績效薪酬等于“公司績效薪酬發(fā)放基礎崗位價值系數(shù)績效考核系數(shù)”。就是說，假定公司當月績效薪酬發(fā)放基數(shù)為500元，某員工所在崗位的價值系數(shù)為1.3，當月績效考核系數(shù)為0.98，則該崗位員工當月績效薪酬為5001.30.98即637元。由此實現(xiàn)了價值薪酬和績效薪酬的激勵作用。,9.4 福利管理,在員工所獲得的整個薪酬中，除了固定薪酬（固定工資）和變動薪酬（獎金）之外 ，還有一個重要的組成部分就是員工福利。 福利的形式多種多樣

22、，可以是金錢與實物，也可以是獲得服務的機會與特殊權利 。 員工福利與薪酬其他部分最大的區(qū)別在于：福利既不以員工對企業(yè)的相對價值，也 不以員工當前的貢獻為基礎。福利是一種間接的激勵，它的積極作用是隱約的，然 而影響是巨大的。 1、經(jīng)濟福利 2、非經(jīng)濟性福利 這是廣義的福利，目的卻與經(jīng)濟性福利一樣，在全面改善員工的“工作生活質(zhì)量”。這類福利多取服務或環(huán)境改善形式，不涉金錢與實物，故稱非金錢性的。但應當記住，對于企業(yè)來說，也是同樣要發(fā)生成本的。,9.4 福利管理,美國福利開支占勞動成本比例情況,9.4 福利管理,1、養(yǎng)老保險 我國于1997年發(fā)布的國務院關于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定規(guī)

23、定：在我國的大部分地區(qū)實施社會統(tǒng)籌和個人帳戶相結合的養(yǎng)老保險制度。企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般不得超過企業(yè)工資總額的20%（包括劃入個人帳戶部分），具體比例由省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定。少數(shù)省、自治區(qū)、直轄市因離退休人數(shù)較多、養(yǎng)老保險負擔過重，確需超過企業(yè)工資總額20%的，應報勞動部、財政部審批。個人繳納基本養(yǎng)老保險費（以下簡稱個人繳費）的比例，1997年不得低于本人繳費工資的4%，1998年起每兩年提高1個百分點，最終達到本人繳費工資的8%。有條件的地區(qū)和工資增長較快的年份，個人繳費比例提高的速度應適當加快。,9.4 福利管理,2、醫(yī)療保險 我國1998年頒布的國務院關于建立城鎮(zhèn)職工

24、基本養(yǎng)老保險制度的決定中規(guī)定：城鎮(zhèn)所有用人單位，包括企業(yè)（國有企業(yè)、集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、私營企業(yè)等）、機關、事業(yè)單位、社會團體、民辦非企業(yè)單位及其職工，都要參加基本醫(yī)療保險。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及其職工、城鎮(zhèn)個體經(jīng)濟組織業(yè)主及其從業(yè)人員是否參加基本醫(yī)療保險，由各省、自治區(qū)、直轄市人民政府決定?；踞t(yī)療保險費由用人單位和職工共同繳納。用人單位交費率應控制在職工工資總額的6%左右，其中的30%進入個人帳戶；職工的繳費率一般為本人工資收入的2%。,9.4 福利管理,3、失業(yè)保險 我國于1999年1月20日頒布的失業(yè)保險條例規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費，職工按本人工資的1%繳納失業(yè)保險

25、費，政府提供財政補貼，失業(yè)保險基金的利息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。 失業(yè)保險的開支范圍是：失業(yè)保險金、領取醫(yī)療保險金期間的醫(yī)療補助金、喪葬補助金、撫恤金；領取失業(yè)保險金期間接受的職業(yè)培訓睡職業(yè)介紹補貼，國務院規(guī)定或批準的與失業(yè)保險有關的其他費用。享受失業(yè)保險待遇的條件為：所在單位和本人按規(guī)定履行繳費義務滿1年，非本人意愿中斷就業(yè)，已辦理失業(yè)登記并有求職要求，同時具備以上三個條件者才有申請資格。 關于失業(yè)保險金的給付期限，具體的規(guī)定是最長為24個月，最短為12個月，其中累計繳費時間滿1年不足5年的，給付期最長為12個月；滿5年不滿10年的，給付期最長為18個月；10年以上的，給付期最長為

26、24個月。對連續(xù)工作滿1年的農(nóng)民合同工，根據(jù)其工作時間長短支付一次性生活補助。,案例分析,公司，下設兩級分行。員工大約 2千人，計算機、風險管理等專業(yè)技術人員占全部員工數(shù)的5。過去該行的薪酬體系為單一職位薪資制，員工薪資增長主要依靠管理職位提升，因此專業(yè)技術人員都不太愿意干技術，而喜歡干管理，千方百計往管理方面靠。這樣的直接后果是：一方面管理隊伍膨脹；另一方面高素質(zhì)專業(yè)技術人才匱乏與流失。為此行研究對策，改變了過去單一職位薪資制，為專業(yè)技術人員增設了“技能取向型薪資模式”。 所謂技能取向型薪資模式是指根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務設計薪酬，而專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務提升與其專業(yè)技能成長緊密相

27、關。 該行根據(jù)專業(yè)技術人員技能成長規(guī)律，為專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯設計兩條不同的路徑，一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業(yè)技術職務提升為主線。與此相配套薪酬設計也并行設計管理和專業(yè)技術職務“兩條跑道”，專業(yè)技術跑道比管理跑道低半個等級， 由此構建了職位等級薪資與專業(yè)技術職務薪資“并行”的薪酬體系。 職位等級薪資是在綜合考慮各級管理職位工作的責任、難度、重要程度以及對任職者的資格要求等因素的基礎上建立起來的等級薪資制度。該制度僅針對管理職位，而不針對任職者。任職者根據(jù)其所在職位等級，享受所在等級薪資。,案例分析,專業(yè)技術職務薪資則是在職位等級薪資之外，針對專業(yè)技術人員專業(yè)技能發(fā)展變化的特點確立

28、的、以公司設立的專業(yè)技術職務為對象建立起來的薪資體系。公司根據(jù)專業(yè)技術工作的性質(zhì)和需要，設立專業(yè)技術職務級別，在專業(yè)技術崗位上工作的員工，根據(jù)被聘用的專業(yè)技術職務，享受相應的薪資等級。專業(yè)技術職務薪資不針對專業(yè)技術崗位，只針對專業(yè)技術職務。 專業(yè)技術職務薪資與職位等級薪資的對接：1.每一個專業(yè)技術職務都有相應的職位等級與之相對應(如表 1)，相應的職位等級的薪資就是對應的專業(yè)技術職務的薪資。員工專業(yè)技術職務不變，其薪資等級也不變；2.專業(yè)技術人員從一個專業(yè)技術職務晉升到上一級專業(yè)技術職務，其薪資等級跟隨提升；3.職務薪資與職位等級薪資橫向調(diào)整，指專業(yè)技術人員調(diào)任與之平行的管理職位，職務薪資變更

29、為職位等級薪資，職等不變；4.職務薪資交叉晉升職位等級薪資，指專業(yè)技術人員交叉晉升至較高職等的管理職位，職務薪資變更為職位等級薪資，并相應調(diào)高職等。 專業(yè)技術職務與管理職位等級對應表：,案例分析,職等 管理職位 技術職務 學歷 薪資標準 A BCDE （系數(shù)） 一行長1.7500S5.75.6 二副行長資深專家1.5500S5.55.45.3 業(yè)務總監(jiān)高級專家1.3500S5.35.25.15.0 副總監(jiān)專家1.2500S5.04.94.84.7 經(jīng)理主任工程師1.1500S4.74.64.54.44.3 副經(jīng)理高級工程師1.1250S4.44.34.24.14.0 主管工程師1.1000S4

30、.14.03.93.83.7 八副主管一級專業(yè)助理1.0875S3.83.73.63.53.4 主辦二級專業(yè)助理1.0750S3.53.43.33.23.1 副主辦三級專業(yè)助理1.0625S3.23.13.02.92.8 十一一級助理四級專業(yè)助理博士1.0500S2.92.82.72.62.5 十二二級助理五級專業(yè)助理碩士1.0375S2.62.52.42.32.2 十三三級助理本科1.0250S2.11.01.91.81.7 十四四級助理大專1.0125S1.81.71.61.51.4 十五五級助理中專1.0000S1.51.41.31.11.0,案例分析,專業(yè)技術職務等級與員工專業(yè)技能成長的關系： 1.專業(yè)技能成長，專業(yè)技術職務等級晉升，薪資增長。這樣為專業(yè)技術人員開辟了一條薪資增長渠道，增加了增資機會，改變了過去那種單純依靠管理職位晉升實現(xiàn)增資的局面。 2.專業(yè)技術人員享受較高起點的薪資標準。依據(jù)該公司規(guī)定，在專業(yè)技術崗位處于實習階段的中專、大專、本科、碩士、博士分別可拿到相當于管理崗位五級、四級、三級、二級、一級助理的薪資；實習期滿正常情況下可分別被聘任為五級、四級、三級、二級、一級專業(yè)助理，分別享受相當于管理崗位二級、一級、副主辦、主辦、副主管的薪資待遇。 3.專業(yè)技術人員的技術職務晉升速度通過規(guī)定專