1、OKCT Competitive Selling SkillsOKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法,A Special Training Program for China Telecom 中國(guó)電信集團(tuán)大客戶事業(yè)部（2003）,內(nèi)容結(jié)構(gòu)大綱,導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ),本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1、認(rèn)識(shí)決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的內(nèi)外在基礎(chǔ)2、擺正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶價(jià)值訴求在整體營(yíng)銷戰(zhàn)略中的關(guān)系；3、把握電信營(yíng)銷的“咨詢”和“企業(yè)級(jí)”特征，做到資源的有的放矢；4、樹立正確認(rèn)識(shí)：為什么需要學(xué)習(xí)OKCT四步法？ 本章重要概念銷售能力四臺(tái)階大競(jìng)爭(zhēng)和被動(dòng)戰(zhàn)術(shù)招標(biāo)的公平性招標(biāo)書的指標(biāo)選擇三類銷售,導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ),內(nèi)部基礎(chǔ) 除了產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容必須具備

2、競(jìng)爭(zhēng)力外，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、以及團(tuán)隊(duì)的配合作戰(zhàn)能力 外部基礎(chǔ) 客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外最基本的外部競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)；必須指出的是，沒(méi)有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的外部基礎(chǔ)，它通常要求我們的投入和參與競(jìng)爭(zhēng)必須是全力以赴（fully committed)，因?yàn)樾驴蛻魧?duì)誤差的容忍度要遠(yuǎn)低于老客戶 方法和資源 每個(gè)銷售情景都有其特點(diǎn)，不存在一種或一套簡(jiǎn)單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但你必須從一開始就要避免犯一些基本的錯(cuò)誤。電信大客戶的銷售工作多是“咨詢型銷售”，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人時(shí)常把它按“交易型”來(lái)對(duì)待。,完全、徹底跟進(jìn)78 為

3、爭(zhēng)取客戶作戰(zhàn)的意愿 59 市場(chǎng)知識(shí)、愿意分享40 產(chǎn)品知識(shí)40 產(chǎn)品適用于客戶需要的想象力29 產(chǎn)品線知識(shí)28 銷售前的準(zhǔn)備20 外交禮儀15 電話聯(lián)系的經(jīng)常性9 技術(shù)知識(shí)教育9,行 為 百分比,內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員行為素質(zhì),一項(xiàng)對(duì)客戶的調(diào)研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的“行動(dòng)導(dǎo)向”行為素質(zhì)。尤其是善于對(duì)可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，從不輕易放棄。他們的知識(shí)面較寬廣，不僅僅限于對(duì)自己公司產(chǎn)品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個(gè)集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團(tuán)隊(duì)能力于一身的“復(fù)合型”人才。,內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員素質(zhì)等級(jí)的四個(gè)臺(tái)階,競(jìng)爭(zhēng)因素 Competitive issues,客戶因

4、素 Client issues,企業(yè)文化 Cultural,政治影響 Political,商業(yè)利益 Business,產(chǎn)品服務(wù) Product/service,第一級(jí)：初級(jí)銷售員,第二級(jí)：傳統(tǒng)銷售員,第三級(jí)：有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員,第四級(jí)：關(guān)系經(jīng)理人,玻璃天花板,賣產(chǎn)品,賣方案,賣價(jià)值,賣影響,第四級(jí) 關(guān)系經(jīng)理人,第三級(jí) 有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員,第二級(jí) 傳統(tǒng)銷售員,第一級(jí) 初級(jí)銷售員,能夠?qū)蛻糍?gòu)買產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求,希望能夠擁有客戶的一個(gè)部門，并產(chǎn)生一連串的訂單,對(duì)客戶進(jìn)行有規(guī)律的 狂轟，尤其在季度和財(cái)年結(jié)束時(shí),希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展,目的,注意力,客戶關(guān)系,能夠看到客戶的客戶

5、，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況,能夠從客戶的角度來(lái)看待產(chǎn)品,僅限于對(duì)產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解,彼此是共生的關(guān)系，相互依靠,建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代,能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任,臨時(shí)的，不經(jīng)意的,對(duì)客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻(xiàn),能夠?yàn)榭蛻魩?lái)具體的生意上的貢獻(xiàn),為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案,提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項(xiàng),價(jià)值,第四級(jí)銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈,客戶拉鏈戰(zhàn)略 調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù) 建立緊密的合作關(guān)系,夾子戰(zhàn)略 純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品,尼龍搭鉤戰(zhàn)略 按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系,外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系,最緊密的客戶關(guān)系,按照

6、關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成 松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）,Clasp Strategy,Zipper Strategy,Velcro Strategy,Customer Adapts,夾子,拉鏈,尼龍搭扣,客戶適應(yīng)我們,We Adapt,我們適應(yīng)客戶,三類客戶關(guān)系戰(zhàn)略,向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務(wù)都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體的情況量身定制，從某種程度上講，這十分有力于我們用“尼龍搭鉤”的關(guān)系戰(zhàn)略來(lái)和客戶發(fā)展長(zhǎng)期的、緊密型關(guān)系。沒(méi)有客戶關(guān)系基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷是被動(dòng)性營(yíng)銷，除了我們的產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。,交易型,企業(yè)

7、型,咨詢型,價(jià)格和功能,解決方案,共存生態(tài),銷售方法和資源配置不能錯(cuò)位,買賣雙方企業(yè)在各層次上結(jié)盟合作，很難因?yàn)閭€(gè)人因素改善或阻撓銷售的競(jìng)爭(zhēng)力,買賣雙方交易過(guò)程簡(jiǎn) 單，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或大 眾化，易于比較選 擇；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和銷 售人員的韌勁是關(guān)鍵,客戶很難簡(jiǎn)單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識(shí)幫忙。,提供針對(duì)客戶的個(gè)性化解決方案會(huì)有競(jìng)力團(tuán)隊(duì)合作（比如技術(shù)專家）是最佳銷售方式,客戶端個(gè)人（不是集體）影響力重要 捆綁銷售是提升盈利的主要策略,交易額大，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，需要外部技能或資源的長(zhǎng)期配合,沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，會(huì)簡(jiǎn)單地把銷售成功的關(guān)鍵歸結(jié)為“關(guān)系”和“價(jià)格”

8、。如果把各類銷售歸納一下的話，實(shí)際上大概可以分為以下三類。除了電信營(yíng)業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務(wù)、電話安裝業(yè)務(wù)等，多數(shù)電信業(yè)務(wù)銷售是“咨詢型”或“企業(yè)型”。,為什么要學(xué)習(xí)OKCT四步法？,OKCT是 ,OKCT不是 ,一套系統(tǒng)的營(yíng)銷作戰(zhàn)操作方法 一套基于客戶價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)策略 基于具體項(xiàng)目層面的銷售指導(dǎo) 四個(gè)方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過(guò)程 訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的思維習(xí)慣 訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的行為習(xí)慣 培養(yǎng)主動(dòng)出擊的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 基于國(guó)際、國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)踐,MBA營(yíng)銷理論 僅僅基于競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷策略 宏觀的市場(chǎng)或行業(yè)分析 靜態(tài)、抽取某個(gè)戰(zhàn)術(shù)就用得上 傳輸營(yíng)銷理念 傳輸營(yíng)銷的案例故事 被動(dòng)反應(yīng)的臨陣磨槍 基于任何現(xiàn)成的理論框架,

9、本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1、學(xué)會(huì)戰(zhàn)前準(zhǔn)備的系統(tǒng)檢查步驟2、掌握判斷競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的九項(xiàng)指標(biāo) 3、學(xué)會(huì)設(shè)立項(xiàng)目的銷售目標(biāo) 本章重要概念 購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素 電信業(yè)務(wù)能力 項(xiàng)目預(yù)算 時(shí)間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關(guān)系歷史 高層重視程度,第一章：目標(biāo)設(shè)定,戰(zhàn)前準(zhǔn)備：分析機(jī)會(huì),這個(gè)項(xiàng)目要不要做？,許多在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中失敗的銷售其實(shí)在一開始就注定失?。」芾碚邥r(shí)常對(duì)此批評(píng)銷售人員無(wú)能，其實(shí)決定參與競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)項(xiàng)目本身就可能是錯(cuò)誤。 開始參與競(jìng)爭(zhēng)之前，我們必須得清楚回答：該項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？從業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的角度，所有的項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)做；從競(jìng)爭(zhēng)力、資源支持、客戶價(jià)值訴求等方面考慮，這個(gè)問(wèn)題變得很難！ 如果應(yīng)當(dāng)做，我們成功的把握有多大？關(guān)鍵的成功要素

10、我們具備哪些？不具備的要素能否克服？ 因此，競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷的第一步是清楚地回答兩個(gè)問(wèn)題：這個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？如果做，成功把握有多大？ 此后，我們才能考慮制定具體的項(xiàng)目銷售目標(biāo)。,把握有多大？,對(duì)客戶業(yè)務(wù) 產(chǎn)生的影響,客戶的電信 業(yè)務(wù)能力,與項(xiàng)目有關(guān) 的硬指標(biāo),客戶對(duì)項(xiàng)目 的重視程度,該項(xiàng)目能否有力 地促進(jìn)客戶業(yè)務(wù) 的發(fā)展？可量化 嗎？ 該項(xiàng)目如何促進(jìn) 客戶的業(yè)務(wù)能力？ 客戶是迫于競(jìng)爭(zhēng) 壓力還是其它戰(zhàn) 略原因上該項(xiàng)目？,客戶不同層面對(duì) 項(xiàng)目的看法，是 否從上到下一致 支持？ 誰(shuí)是該項(xiàng)目的最 大受益者？ 誰(shuí)會(huì)因?yàn)樵擁?xiàng)目 的成功而不利？,項(xiàng)目預(yù)算能否及 時(shí)批下來(lái)？ 預(yù)算額是否夠？ 時(shí)間跨度對(duì)我方 是否理

11、想？,客戶是否有過(guò)電 信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或使 用的經(jīng)驗(yàn)？ 該客戶擁有足夠 的內(nèi)部技術(shù)資源 支持這個(gè)項(xiàng)目嗎？ 誰(shuí)負(fù)責(zé)技術(shù)指標(biāo)的 確立？,從客戶角度分析項(xiàng)目?jī)r(jià)值,對(duì)項(xiàng)目的可行性分析,項(xiàng)目戰(zhàn)略意義 項(xiàng)目投資收益 產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性 歷史交往 高層重視程度,項(xiàng)目戰(zhàn)略意義：項(xiàng)目對(duì)公司業(yè)務(wù)是否有積極影響； 項(xiàng)目投資效益：項(xiàng)目的回報(bào)率是否令人滿意； 產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品/服務(wù)能否順利兼容； 歷史交往：與客戶以往關(guān)系是否良好； 高層重視程度：是否得到高層的全力支持。,對(duì) 手,我 方,機(jī)會(huì)分析評(píng)分表,基本信息 客戶名稱: 客戶行業(yè): 考慮提供產(chǎn)品或服務(wù): 合同估計(jì)價(jià)值: 預(yù)期合同決策日期:主要競(jìng)爭(zhēng)者:,我

12、方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分比較,總分： 18或以上：成功可能性大； 12-17：可能性一般； 11或以下：可能性很小 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài) 總分差值 我們的總分 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總分 3或以上：基本有把握； 2 ：有風(fēng)險(xiǎn)； -3或以下：希望渺茫 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)選擇 以強(qiáng)制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 價(jià)值組合,通過(guò)機(jī)會(huì)分析決定對(duì)項(xiàng)目的取舍,項(xiàng)目的客戶價(jià)值分析,項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)壓力分析,項(xiàng)目的我方能力和資源分析,最理想目標(biāo),項(xiàng)目的保底分析,放棄,不放棄,決定項(xiàng)目是否 應(yīng)當(dāng)做？,確定項(xiàng)目目標(biāo),力爭(zhēng)目標(biāo),保底目標(biāo),影響決策流程,明確競(jìng)爭(zhēng)定位,選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),第二章：影響客戶的決策流程,本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1、學(xué)會(huì)分析客戶的招標(biāo)方案從提

13、出、草擬、正式提交、 到關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置過(guò)程；2、學(xué)會(huì)認(rèn)清客戶端不同層次人員在招標(biāo)決策過(guò)程中的角色；3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時(shí)機(jī) 本章重要概念決策流程分解決策人員相互關(guān)系影響力來(lái)源客戶內(nèi)部亞群體關(guān)鍵事件動(dòng)機(jī)分析影響決策的內(nèi)部因素影響決策的外部因素啦啦隊(duì)員狐貍精,2.1 理解客戶的決策流程（1）,項(xiàng)目決策中扮演的角色： 11位決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細(xì)定義如下： D：決策者（decider） 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪。 E：評(píng)估者（evaluator） 對(duì)項(xiàng)目具有評(píng)估權(quán)。 S：過(guò)濾者（screener） 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選。 U：使用者（user） 業(yè)務(wù)的實(shí)際使用者。,工作態(tài)

14、度： 為了有效影響決策成員，我們必須對(duì)他們對(duì)該項(xiàng)目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動(dòng)的態(tài)度（positive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。,與我方的關(guān)系： 決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下： N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。 C：啦啦隊(duì)員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、 搖旗吶喊。 S：支持者（supporter）：支持我方方案。 E：對(duì)立方（enemy）：從內(nèi)心對(duì)我方進(jìn)行抵觸的人。 B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)，但暗地里對(duì)決策過(guò)程 起著阻擋作用。如陳虹。,要想有效影響客戶端

15、的決策流程，首先必須對(duì)其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。,一般而言，針對(duì)任一立項(xiàng)項(xiàng)目，客戶端都有相應(yīng)的決策流程。如上頁(yè)圖所示，客戶APEX公司決策小組共有11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，為了更好的推動(dòng)工作進(jìn)展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關(guān)系這三個(gè)維度進(jìn)行分析。 就個(gè)人角色而言，例如，王丹在“決策和跟蹤”方面具有最大的影響力（30%），趙躍則在“向潛在的供應(yīng)商咨詢”方面與宋江具有相

16、同的影響力（30%），陳虹則在“發(fā)現(xiàn)需求和問(wèn)題、對(duì)篩選過(guò)的方案進(jìn)行評(píng)估”這兩方面具有最大的影響力等等。只有明確成員個(gè)人的角色分工，我們才能有目的性的開展工作。 就工作態(tài)度而言，這11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動(dòng)，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。只有明了各個(gè)成員的工作態(tài)度，我們才能對(duì)癥下藥。例如，由于陳虹在整個(gè)決策流程中具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，而她?duì)此項(xiàng)工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢(shì)利導(dǎo)的話，我方成功的概率將大為降低。 就決策小組成員和我方關(guān)系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊(duì)員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對(duì)立方，如王薇、

17、孫林，以及阻擋者陳虹。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關(guān)系，也要想方設(shè)法降低對(duì)立方和阻擋者設(shè)置的障礙，盡量爭(zhēng)取轉(zhuǎn)化關(guān)系。,2.1 理解客戶的決策流程（2）,2.1 理解客戶的決策流程（3）,客戶： APEX 公司,目標(biāo)：確保取得為客戶的新倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)和安裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成,截至日期：,28/3,17/4,1/6,12/6,22/8,15/9,30/11,31/12,決策小組成員 角色評(píng)估,決 策 小 組,發(fā)現(xiàn),需求或 問(wèn)題,優(yōu)先 排序,大小和 緊迫性,產(chǎn)品規(guī)格 及性能,偏好,咨詢,向潛在的 供應(yīng)商,索取,供應(yīng)商 的方案,評(píng)估,對(duì)篩選過(guò) 的方案,談判,與候選 的供

18、應(yīng)商,實(shí)施,決策和 跟蹤,角 色,工 作,關(guān) 系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,20%,30%,20%,20%,10%,100%,20%,20%,10%,20%,100%,20%,20%,20%,40%,100%,30%,20%,30%,20%,100%,20%,40%,40%,20%,20%,100%,40%,20%,20%,20%,100%,20%,20%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,20%,100

19、%,40%,30%,如果我們要對(duì)影響力來(lái)源進(jìn)行分析，就應(yīng)該清楚哪些渠道和來(lái)源將對(duì)關(guān)鍵決策流程中的參與人員起影響作用。如果大客戶經(jīng)理把這些相關(guān)信息調(diào)查清楚，那么對(duì)銷售將大有裨益。 如下頁(yè)圖所示，決策小組11位成員所受影響的渠道各有千秋： 例如，對(duì)王丹最有影響力的是“圖文演示”和“其他行業(yè)用戶”。因此，在向王丹進(jìn)行演示時(shí)，我們提交的方案必須圖文并茂，此外，我們還可以借助同行業(yè)其他客戶施加間接影響力，這樣才能提高我們的成功概率。 對(duì)張欣最有效的影響渠道是展覽，因此，我們可以有意識(shí)的將相關(guān)展覽信息告訴他，并邀請(qǐng)他一同參觀展覽。 只有確定對(duì)決策小組成員最有效的影響渠道，并進(jìn)行針對(duì)性的工做，大客戶經(jīng)理才不

20、會(huì)迷失，才能更順利的開展工作。,2.2 確定對(duì)決策人最有效的影響渠道（1）,影響力來(lái)源一覽表,客戶：,APEX公司,影響力覆蓋計(jì)劃,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,實(shí),物,演,示,圖,文,演,示,展,覽,講,座,行,業(yè),刊,物,雜,志,直,郵,內(nèi),部,報(bào),告,競(jìng),爭(zhēng),對(duì),手,咨,詢,顧,問(wèn),大,眾,輿,論,廣,告,影響力來(lái)源,其他行業(yè)用戶,2.2 確定對(duì)決策人最有效

21、的影響渠道（2）,客戶內(nèi)部的關(guān)系同樣是把雙刃劍！正如下頁(yè)圖所示，11位決策小組成員相互之間的關(guān)系將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。 為了便于分析，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)示范。黑點(diǎn)表示兩人之間關(guān)系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關(guān)系，實(shí)際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。白點(diǎn)則表示兩人之間的關(guān)系很對(duì)立。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。因此，大客戶經(jīng)理必須特別小心，因?yàn)榧词鼓阃w躍關(guān)系很好，但由于楊雄和趙躍對(duì)立，楊雄也有可能阻撓我方進(jìn)展。 因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時(shí)必須具有高度的政治敏感性，因?yàn)榭蛻舳岁P(guān)系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客

22、戶經(jīng)理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關(guān)系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！,2.3 把握決策成員之間的微妙關(guān)系（1）,關(guān)系一般,師兄關(guān)系,關(guān)系對(duì)立,關(guān)系緊密,親 戚 關(guān) 系,2.3 把握決策成員之間的微妙關(guān)系（2）,客戶：,APEX公司,關(guān)系計(jì)劃,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,王丹,李青,夏云,劉軍,王薇,楊雄,趙躍,陳虹,張欣,宋江,孫林,內(nèi)部關(guān)系,黑點(diǎn)表

23、示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立,所謂決策人員和外部單位的關(guān)系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。這里所說(shuō)的外部聯(lián)系是一個(gè)廣義的概念。為了便于分析，如下頁(yè)圖所示，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)表示黑點(diǎn)代表關(guān)系特別好，白色代表關(guān)系不好。 例如，李青和供應(yīng)商處的辦公室經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理、服務(wù)工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關(guān)系。因此，如果我方能夠從這個(gè)供應(yīng)商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢(shì)必能夠和李青建立良好的關(guān)系。此外，趙躍和我方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B關(guān)系良好，但他同時(shí)和銀行以及供應(yīng)商處的財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財(cái)務(wù)總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭(zhēng)取著月

24、，減弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B的優(yōu)勢(shì)。 實(shí)踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關(guān)系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。,2.4 巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（1）,客戶與外部千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,客戶,2.4 巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（2）,客戶：,APEX公司,外部聯(lián)絡(luò)計(jì)劃,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,客戶供應(yīng)商的聯(lián)系,市場(chǎng),營(yíng)銷,經(jīng)理,服,務(wù),經(jīng)

25、,理,銀,行,政,府,外部聯(lián)系,辦公室經(jīng)理,電話銷售主管,服務(wù)工程師,首席執(zhí)行官,生產(chǎn)總監(jiān),財(cái)務(wù)主管,其他客戶,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,A,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,B,黑點(diǎn)表示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立,所謂亞群體指的是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分 一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。如下頁(yè)圖所示，APEX公司內(nèi)部擁有如下亞群體：技術(shù)委員會(huì)、采購(gòu)委員會(huì)、管理委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)、工廠委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組、X項(xiàng)目攻堅(jiān)隊(duì)、決策和跟蹤小組。而決策小組成員在不同的亞群體中所發(fā)揮的影響力也各異。 例如，王丹在管理委員會(huì)擁有最大的影響力（50%

26、），趙躍在采購(gòu)委員會(huì)、管理委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產(chǎn)品研發(fā)小組的影響力最大（30%）。 因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開展相對(duì)應(yīng)的工作，唯有如此，才能有針對(duì)性的對(duì)特定的亞群體施加影響，推動(dòng)我方工作的進(jìn)展。 此外，我們還必須關(guān)注每個(gè)亞群體的開會(huì)日期。因?yàn)橹挥性陂_會(huì)之前將工作做到位，我們才有機(jī)會(huì)影響相關(guān)亞群體的工作，否則只能是白費(fèi)功夫！,2.5 發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（1）,2.5 發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（2）,客戶：,APEX公司,開會(huì)日期,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,17日,技術(shù)委,員會(huì),12日

27、,采購(gòu)委,員會(huì),115日,管理委,員會(huì),14-28日,質(zhì)量委,小組,15日,工廠,委員會(huì),每周,產(chǎn)品研發(fā),小組,每周,X,項(xiàng)目攻,堅(jiān)隊(duì),5-20日,決策和,跟蹤,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,20%,20%,30%,20%,10%,100%,10%,30%,30%,20%,100%,50%,20%,100%,20%,100%,10%,10%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,100%,3

28、0%,100%,10%,20%,100%,委員會(huì)覆蓋計(jì)劃,10%,20%,10%,10%,10%,30%,30%,10%,20%,20%,30%,20%,10%,10%,30%,30%,10%,圍繞整個(gè)項(xiàng)目的決策，客戶端肯定會(huì)進(jìn)行相當(dāng)多次的會(huì)議、討論、咨詢等活動(dòng)。因此，是否能有效借助客戶端的關(guān)鍵活動(dòng)和事件，將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?除了關(guān)注關(guān)鍵活動(dòng)和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動(dòng)的時(shí)間。這是因?yàn)槿绻e(cuò)過(guò)了規(guī)定時(shí)間，即使我方準(zhǔn)備再充分，也等于做了無(wú)用功。如下頁(yè)圖所示，例如，5月25日，楊雄將推出“產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告”，如果我方能夠在此之前做好與楊雄的關(guān)系，或者能夠影響楊雄將

29、相關(guān)規(guī)格及性能朝著有利于我方的方向設(shè)置，那么勢(shì)必會(huì)使我方處于一個(gè)有利位置。反之，我方可能處于劣勢(shì)。此外，8月25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對(duì)路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。 通過(guò)了解客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件，并將其納入我方競(jìng)爭(zhēng)策略之中，那么無(wú)疑會(huì)增強(qiáng)我方成功的把握。,2.6 借助客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件（1）,月份,關(guān)鍵活動(dòng),提交產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告,公布入圍者名單,客戶出國(guó) 考察,3月,5月,7月,9月,2.6 借助客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件（2）,客戶：,Apex公司,項(xiàng)目：,為倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)并安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和庫(kù)存系統(tǒng),發(fā)現(xiàn),需求或,問(wèn)題,優(yōu)先排序,大小和,緊迫性,產(chǎn)

30、品規(guī)格,及性能,偏好,咨詢,向潛在的,供應(yīng)商,索取,供應(yīng)商,的方案,評(píng)估,對(duì)篩選過(guò),的方案,談判,與候選,的供應(yīng)商,實(shí)施,決策和,跟蹤,信息截止,日期,建議截止,日期,審批會(huì)議,截止日期,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,的行動(dòng),20/3,劉軍對(duì),Y,部分,進(jìn)行匯報(bào),24/3,劉軍,/,張欣,進(jìn)行咨詢,28/3,質(zhì)量小組,會(huì)議,28/3,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,與王丹吃,午飯,04/4,王薇的,咨詢報(bào)告,到期,15/4,工廠委員,會(huì)過(guò)目,17/4,技術(shù)委員,會(huì)開會(huì),25/5,楊雄出產(chǎn)品,規(guī)格及性能,報(bào)告,31/5,宋江,/,劉軍,向管理層,匯報(bào),1/6,管理委員會(huì),開會(huì),1/6,管理委員會(huì),開會(huì),1/6,管理委員會(huì),開會(huì),28/5

31、,陳虹沒(méi)有去,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的,講座,3/6,李青作出,招標(biāo)細(xì)則,3/6,李青作出,招標(biāo)細(xì)則,10/6,趙躍批準(zhǔn),招標(biāo),12/6,采購(gòu)委員會(huì),同意,1/8,招標(biāo)結(jié)束,日,20/8,標(biāo)書評(píng)審,討論,22/8,向采購(gòu)委,員會(huì)作圖,文演示,30/7,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,的標(biāo)底比,預(yù)期的低,10,25/8,入圍者名單,出來(lái),12/9,最終入圍者,推薦,15/9,最終入圍者,定下來(lái),30/9,提交詳細(xì),的方案,10/11,談判完成,30/11,管理層,批準(zhǔn)合同,1/12,宣布決定,12/12,實(shí)施工作,落實(shí),31/12,批準(zhǔn)安裝,從某種意義上講，個(gè)人動(dòng)機(jī)決定著個(gè)人的偏好和行動(dòng)。正是由于動(dòng)機(jī)的各異，才使得個(gè)人的行動(dòng)和決策

32、不一樣。 如下頁(yè)圖所示，決策小組11位成員的動(dòng)機(jī)可謂多種多樣?？偟膩?lái)講，他們的動(dòng)機(jī)可分為三類：出于工作職責(zé)考慮、出于個(gè)人需求考慮以及出于自身角色考慮。例如，王丹更多的是考慮后兩種：個(gè)人情感的滿足、自身意見(jiàn)表達(dá)等。而趙躍考慮更多的則是工作職責(zé)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和耐用性。 正是由于存在各異的動(dòng)機(jī)，才導(dǎo)致決策流程變得異常復(fù)雜，增添了工作難度。因此，大客戶經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能清楚地了解決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)，唯有如此，我方才能實(shí)行針對(duì)性的攻關(guān)活動(dòng)，滿足相關(guān)決策人的動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)，從而提高我方的勝算。,2.7 理順決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)（1）,迥異的個(gè)人動(dòng)機(jī),2.7 理順決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)（2）,就現(xiàn)實(shí)情況而言，客戶端的決策流程

33、可能沒(méi)有我們前面描述的那么復(fù)雜，指標(biāo)也可能沒(méi)有那么多項(xiàng)。因此，為了幫助大客戶經(jīng)理在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)較量中增強(qiáng)獲勝的把握，提高反應(yīng)速度，我們?cè)O(shè)計(jì)了這張客戶決策簡(jiǎn)化圖（如下頁(yè)圖所示）。這是基于前面7張圖的基礎(chǔ)上提煉出來(lái)的。 在這張客戶決策簡(jiǎn)化圖中，我們集中考慮以下7項(xiàng)指標(biāo)：客戶端聯(lián)系人姓名、職務(wù)、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關(guān)系、信息/影響力來(lái)源、以及其他信息等。 通過(guò)考量上述7項(xiàng)指標(biāo)，我們能夠較為清晰的勾畫出客戶端的相關(guān)決策情形，并能有針對(duì)性采取相應(yīng)行動(dòng)以影響客戶端的決策流程。,2.8 客戶決策簡(jiǎn)化圖（1）,2.8 客戶決策簡(jiǎn)化圖（2）,列出客戶端所有有影響力的人員 他是評(píng)估者、使用者

34、、決策者還是過(guò)濾者？ 估計(jì)他在采購(gòu)/決策中的影響力（%） 積極的、被動(dòng)的還是抵觸的 ？ 支持者、拉拉隊(duì)員、中立者還是對(duì)立者、阻擋者？ 標(biāo)出決策成員之間的相互關(guān)系 影響力來(lái)源雜志、講座、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、演示等？,客戶名稱：,聯(lián)系人姓名,職位,角色,影響力（%）,與決策小組成員的關(guān)系,信息/影響力來(lái)源,其他信息：對(duì)我們持正面或負(fù)面態(tài)度的聯(lián)系人，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系,一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時(shí)，所關(guān)注的都是那些“浮在水面”、清晰可見(jiàn)的人員，如決策小組成員，往往“不識(shí)廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。 一般而言，大家通常都會(huì)將公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層列為重點(diǎn)攻關(guān)目標(biāo)，而忽視居于組織架構(gòu)較

35、低層級(jí)的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實(shí)際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構(gòu)的較低層次，但卻位于公司的權(quán)力中心之列。 因此，大客戶經(jīng)理除了關(guān)注決策小組成員，還要千方百計(jì)找出那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。,小測(cè)試：留意幕后決策人,總裁,副總裁B,副總裁C,副總裁D,小劉,小李,小王,小張,副總裁A,副總裁E,小高,小劉,小包,小魏,小姚,小白,小韓,小測(cè)試：留意幕后決策人狐貍精,如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標(biāo)，以權(quán)力代表縱坐標(biāo)，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權(quán)力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當(dāng)權(quán)者

36、”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒(méi)有影響力的當(dāng)權(quán)者”，這些人雖然擁有足夠的權(quán)力，卻沒(méi)有足夠的信服力，對(duì)他人沒(méi)有多大的影響力。處于第三象限的，既沒(méi)有權(quán)利，也沒(méi)有影響力，我們稱之為“無(wú)影響力的無(wú)權(quán)者”。處于第四象限的，雖然沒(méi)有很高的職務(wù)和權(quán)力，但卻擁有一種無(wú)形的影響力，我們稱之為“有影響力的無(wú)權(quán)者”。 我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當(dāng)權(quán)者”和“有影響力的無(wú)權(quán)者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，他既可以有?quán)，也可以無(wú)權(quán)。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，大客戶經(jīng)理不能被表面情形所蒙蔽，而應(yīng)努力尋找“狐貍精”，使其成為

37、我方的助力器。,第三章：明確競(jìng)爭(zhēng)定位,本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1、學(xué)會(huì)如何確定我們自己的競(jìng)爭(zhēng)定位2、掌握競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)維度3、學(xué)會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)定位的描述具體落實(shí)到 對(duì)客戶的價(jià)值命題 本章重要概念價(jià)值訴求三類價(jià)值觀暗示需求價(jià)值遺缺業(yè)務(wù)定位關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值指標(biāo)關(guān)系鏈條競(jìng)爭(zhēng)定位的描述 - 價(jià)值命題對(duì)價(jià)值命題的三個(gè)層次的溝通,什么是競(jìng)爭(zhēng)定位？,競(jìng)爭(zhēng)定位是在我們了解了客戶的需求，然后結(jié)合對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能提供的銷售方案分析的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢(shì)的位置，以滿足對(duì)客戶價(jià)值的最大化。在下面的課程中, 我們將通過(guò)三個(gè)緯度的分析來(lái)確立自己公司的競(jìng)爭(zhēng)定位.,客戶需求,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,自己公司,對(duì)客戶最有價(jià)值的 競(jìng)爭(zhēng)定位,示例：客戶

38、價(jià)值構(gòu)成種類與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置匹配,客戶的價(jià)值構(gòu)成種類 1、價(jià)格 2、質(zhì)量 3、品牌 4、服務(wù) 5、靈活性 6、交貨期 7、兼容性 8、置換成本 9、友情 10、信賴 11、政治意義 12、長(zhǎng)期合作潛力,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的位置 高中低 高中低 強(qiáng)中弱 優(yōu)一般差 高一般差 提前 及時(shí) 延遲 強(qiáng)湊合差 無(wú)低高 很好一般差 高中低 高中無(wú) 很高可能無(wú),在一般的競(jìng)爭(zhēng)銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價(jià)值構(gòu)成的種類，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手響應(yīng)可能占據(jù)的位置。,競(jìng)爭(zhēng)定位的第一個(gè)維度：客戶購(gòu)買價(jià)值因素,低,高,客戶購(gòu)買價(jià)值因素的匹配,業(yè)務(wù)提供能力,客戶關(guān)系能力,運(yùn)營(yíng)商的誠(chéng)信 通信系統(tǒng)的穩(wěn)定性 對(duì)客戶支持反應(yīng)時(shí)

39、間 銷售和服務(wù)人員的素質(zhì) 項(xiàng)目報(bào)價(jià),競(jìng)爭(zhēng)定位的第二個(gè)維度：電信業(yè)務(wù)的提供能力,業(yè)務(wù)提供能力,本地語(yǔ)音 長(zhǎng)途語(yǔ)音 數(shù)據(jù)通信 數(shù)字電路出租 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù),服務(wù)質(zhì)量,業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力,產(chǎn)品價(jià)位,系統(tǒng)穩(wěn)定性,網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,競(jìng)爭(zhēng)定位的第三個(gè)維度:客戶關(guān)系能力,業(yè)務(wù)提供能力,低,高,高,高,客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素的匹配,客戶關(guān)系能力,解決方案的實(shí)際能力 組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力 自己公司高層對(duì)項(xiàng)目的重視程度 與客戶歷史交往和口碑 長(zhǎng)期合作的潛力,客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素分析,客戶分析圖,討論：,“哪種購(gòu)買因素強(qiáng)到什么程度？” “未來(lái)將會(huì)把哪種客戶購(gòu)買價(jià)值因素加強(qiáng)到何種程度!”,說(shuō)明: 在下表中選擇0-100分之間來(lái)衡量在某一地市不

40、同運(yùn)營(yíng)商對(duì)客戶購(gòu)買價(jià)值因素的匹配程度, 并乘以最右一欄的權(quán)重系數(shù), 最后把每家公司的各項(xiàng)得分合計(jì)。,價(jià)值定位舉例：美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商,AT R: realistic 是現(xiàn)實(shí)的； T: time-based必須是有時(shí)間限制的，比如說(shuō)“什么時(shí)間完成？” 下面是一個(gè)提供銷售人員參考的模版： “從 2003年12月開始，基于我們提供的ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)，投資公司 將能把現(xiàn)有網(wǎng)上交 易容量提高25%，并且使其全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容投資節(jié)省了15%。結(jié)果是，客戶 1百萬(wàn)美金的投 資通過(guò) 6個(gè)月就能收回來(lái)了。我們還將通過(guò)跟蹤客戶的通訊傳輸容量來(lái)記錄其實(shí)際節(jié)約的成本?！?確立客戶價(jià)值命題的第三步:價(jià)值命題的層次化,回顧前

41、面提到的客戶關(guān)系鏈條, 優(yōu)秀的一流客戶經(jīng)理能夠保證自己的公司從高, 中和基層三個(gè)層次的角度上對(duì)最終確定的價(jià)值命題與客戶進(jìn)行有效的溝通.,示例:某省海關(guān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值命題的層次化,競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)緯度,價(jià)值命題的三個(gè)步驟,客戶關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值因素的匹配 電信業(yè)務(wù)的提供能力 客戶關(guān)系能力,總體的價(jià)值命題 具體化價(jià)值命題 價(jià)值命題的層次化,小結(jié)：確立競(jìng)爭(zhēng)定位和制定客戶價(jià)值命題,附件1:足球理論與業(yè)務(wù)定位示例,構(gòu)筑“前場(chǎng)進(jìn)攻擾敵、針鋒相對(duì)，中場(chǎng)積極防守、調(diào)度指揮，后場(chǎng)創(chuàng)新意識(shí)、加強(qiáng)管理”的市場(chǎng)攻防體系。 前鋒球員：數(shù)據(jù)窄帶業(yè)務(wù)（96169業(yè)務(wù)等）、增值業(yè)務(wù)（IP909、游子歸家等）和無(wú)線市話業(yè)務(wù)。上述業(yè)務(wù)對(duì)目前企

42、業(yè)的總收入影響較小，但能為企業(yè)帶來(lái)新增效益。 中場(chǎng)球員：固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)（本地電話業(yè)務(wù)、長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)、卡式及公話業(yè)務(wù)）、數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務(wù)（網(wǎng)絡(luò)快車、寬帶通等）。這些是中國(guó)電信的核心業(yè)務(wù)，是各項(xiàng)電信業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是主要的市場(chǎng)爭(zhēng)奪區(qū)域。2002年，中國(guó)電信的本地電話業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務(wù)占整體業(yè)務(wù)收入的2/3強(qiáng)。 后場(chǎng)球員：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)。中國(guó)電信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前普遍沒(méi)有實(shí)力直接在這個(gè)領(lǐng)域展開爭(zhēng)奪，而且這些業(yè)務(wù)對(duì)其他領(lǐng)域有重要的基礎(chǔ)支撐作用。,第四章：選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1、樹立正確認(rèn)識(shí)：價(jià)格不是失敗的關(guān)鍵因素2、學(xué)會(huì)如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)3、學(xué)會(huì)如何從戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)對(duì)不同強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng) 本章重

43、要概念三類常見(jiàn)的失敗原因以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)瓦解戰(zhàn)術(shù)借力/借利戰(zhàn)術(shù)迂回戰(zhàn)術(shù)分割戰(zhàn)術(shù)陷阱戰(zhàn)術(shù)拖延/擾亂戰(zhàn)術(shù)價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)價(jià)格戰(zhàn),你失敗的原因真的是價(jià)格問(wèn)題嗎？,沒(méi)有成功拿到訂單時(shí)，你最可能聽到客戶這樣的解釋：雖然很希望與你們合作，但是你們的報(bào)價(jià)太高了，很遺憾，希望將來(lái)還有機(jī)會(huì)。事實(shí)上，很可能他礙于面子而沒(méi)有說(shuō)出真正的原因。正如上圖所示， 銷售人員幾乎很少聽到第2、3種答案。你必須思考到底是什么因素導(dǎo)致失?。菏莾r(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)，還是戰(zhàn)術(shù)的失誤！但通常情況下，客戶最容易給你的答案是“價(jià)格問(wèn)題”。,如何分析對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略（1）,如何分析對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略（2）,*價(jià)格戰(zhàn)的還擊手段請(qǐng)參見(jiàn)本章后半部分,認(rèn)知,利益,情感

44、,任何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施必須協(xié)調(diào)三個(gè)因素,通過(guò)向客戶做演示、說(shuō)明、匯報(bào)等，讓客戶從質(zhì)量、價(jià)格、品牌等方面充分了解我方產(chǎn)品。認(rèn)知因素是最顯而易見(jiàn)的。,利益因素既包括企業(yè)的業(yè)務(wù)和政治利益，也包括個(gè)人的物質(zhì)、政治、事業(yè)等利益，它們能在很大程度上左右客戶的決策。,情感因素包含對(duì)客戶情緒的了解、機(jī)構(gòu)之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠(chéng)信印象等，需要認(rèn)真觀察。,利益,產(chǎn)品、技術(shù)性能 方案的價(jià)值命題 參考、樣板客戶 業(yè)內(nèi)地位 消除任何潛在疑慮 提供有力說(shuō)辭,區(qū)分情感、情緒 和個(gè)性 機(jī)構(gòu)情感 歷史情感 情感借用 誠(chéng)信,企業(yè)業(yè)務(wù)利益 企業(yè)政治利益 個(gè)人物質(zhì)利益 個(gè)人政治利益 個(gè)人事業(yè)利益 利益反饋或延伸 期權(quán)利益,根

45、據(jù)自身實(shí)力和對(duì)手情況選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),借力戰(zhàn)術(shù),瓦解戰(zhàn)術(shù),以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù),迂回戰(zhàn)術(shù),價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù),拖延戰(zhàn)術(shù),陷阱戰(zhàn)術(shù),分割戰(zhàn)術(shù),根據(jù)自身實(shí)力和對(duì)手情況選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)的前提是我方具有明顯優(yōu)勢(shì),以強(qiáng)制弱戰(zhàn)術(shù)是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)最直接的方法。在這種戰(zhàn)術(shù)思想的指導(dǎo)下，你集中所有兵力與敵人做面對(duì)面的較量，在實(shí)力上徹底壓倒對(duì)方。 采用直接戰(zhàn)術(shù)，一般要求我們的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)有一個(gè)好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、高質(zhì)量的服務(wù)、很好的解決方案、非常強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，或者網(wǎng)絡(luò)能夠保證系統(tǒng)的兼容性、提供的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)先的或是主流的標(biāo)準(zhǔn)。,瓦解戰(zhàn)術(shù)案例：破壞對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ),某公司A部門是我方目標(biāo)客戶，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)

46、品優(yōu)勢(shì)更明顯，該公司采用招標(biāo)形式采購(gòu)設(shè)備，我方似乎勝算不大。了解到B部門領(lǐng)導(dǎo)與A部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切后，我方設(shè)法讓B部門參與到A部門的招標(biāo)中。 最終A部門的招標(biāo)計(jì)劃加入了B部門的需求。對(duì)手的產(chǎn)品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準(zhǔn)備，最終擊敗對(duì)手，成功中標(biāo)。 在此案例中，對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)只是滿足A部門的需求，而沒(méi)有意識(shí)到B部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標(biāo)范圍擴(kuò)大，從而破壞了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，使自己得以勝出。,借力戰(zhàn)術(shù)案例：借助第三方成功中標(biāo),某市地稅局準(zhǔn)備VPN項(xiàng)目招標(biāo)，決策小組由吳局長(zhǎng)、王副局長(zhǎng)、計(jì)算機(jī)中心李主任以及采購(gòu)組劉主任組成。李主任屬于技術(shù)方面的權(quán)威，該項(xiàng)目最后的實(shí)施由他負(fù)責(zé)，

47、他跟吳局長(zhǎng)是一種純粹的上下級(jí)關(guān)系，但是他很想和局長(zhǎng)發(fā)生一些私人方面的感情交往。項(xiàng)目的采購(gòu)權(quán)屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對(duì)價(jià)格有最后的決策權(quán)。 通過(guò)了解到吳局長(zhǎng)的太太跟同事原來(lái)是同學(xué)，關(guān)系很好。所以項(xiàng)目小組通過(guò)該同事把吳局長(zhǎng)的太太、李主任的太太一塊邀到外面打牌，把關(guān)系弄好。然后邀請(qǐng)吳局長(zhǎng)和李主任到公司參觀機(jī)房，由公司老總作陪。此外，公司老總通過(guò)找到吳局長(zhǎng)原來(lái)的老領(lǐng)導(dǎo)出面搭橋。最終在第三方的大力幫助下，再加之自身的實(shí)力，最終中標(biāo)！,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，巧妙利用第三方力量有時(shí)能起到事半功倍的效用，打破競(jìng)標(biāo)過(guò)程中的堅(jiān)冰。,迂回戰(zhàn)術(shù)通過(guò)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則能夠扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面,當(dāng)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，你需要考慮迂回戰(zhàn)術(shù)。

48、迂回戰(zhàn)術(shù)是通過(guò)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，讓客戶的決策指標(biāo)趨向于對(duì)我們有利的一面。,將指標(biāo)轉(zhuǎn)向敵弱我強(qiáng)的地方,某公司第一輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)是在價(jià)格方面。但是我方成功說(shuō)服客戶，使得第二輪招標(biāo)的指標(biāo)參數(shù)變?yōu)榧夹g(shù)支持，因?yàn)槲夜驹诩夹g(shù)支持方面占有優(yōu)勢(shì)。,舉例,改變規(guī)則的方法,結(jié)果,我方憑借技術(shù)支持的優(yōu)勢(shì)可以抵消競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì).,某公司目前只需要一種設(shè)備，而對(duì)手的設(shè)備性能優(yōu)于我方。但客戶未來(lái)會(huì)添加一些配套設(shè)備。我方提出如果客戶購(gòu)買配套設(shè)備，可以給一定優(yōu)惠。,從短期需求擴(kuò)大到中長(zhǎng)期需求,由于方案對(duì)客戶有吸引力，我方成功地獲得所有產(chǎn)品訂單，為建立牢固的客戶關(guān)系打下基礎(chǔ)。,分割戰(zhàn)術(shù)將獨(dú)特的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品作為切入點(diǎn),分割戰(zhàn)術(shù)

49、一般是指當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客戶端根基穩(wěn)固并且占有優(yōu)勢(shì)的情況下，我方通過(guò)尋找一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而為自己的產(chǎn)品找到立足點(diǎn)。簡(jiǎn)而言之，分割戰(zhàn)術(shù)就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和平相處。這種戰(zhàn)術(shù)不是直接短兵相接去攻打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要塞，那樣只會(huì)激起強(qiáng)大的報(bào)復(fù)，相反，它是一種滲透，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意你之前就已經(jīng)這樣去做了。 采用此種戰(zhàn)術(shù)，你并非要取代對(duì)手，而是致力于拓寬消費(fèi)對(duì)象的選擇范圍，巧妙地成為對(duì)手產(chǎn)品的補(bǔ)充和完善，為市場(chǎng)增添一些原來(lái)未曾有的新意。,分割戰(zhàn)術(shù)案例：美樂(lè)淡啤酒搶奪新市場(chǎng),美樂(lè)釀酒公司的啤酒在市場(chǎng)上僅處于第7位，與行業(yè)巨頭Anheuser Busch相距甚遠(yuǎn)。 Anheuser Busch身為市場(chǎng)老大，實(shí)力雄厚

50、，擁有充足的現(xiàn)金和財(cái)力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)美樂(lè)公司。 一般而言，在處于弱勢(shì)的情況下，很多公司會(huì)采取直接戰(zhàn)術(shù)，增加自己的廣告預(yù)算，拓寬自己的分銷渠道。然而，精明的美樂(lè)公司管理層決定另辟蹊徑，避開市場(chǎng)上的正面交鋒。 他們注意到隨著生活水平的提高，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注自己的健康，不希望變得大腹便便。因此美樂(lè)公司決定針對(duì)這個(gè)尚未開拓墾的市場(chǎng)采取保守但有力的分割戰(zhàn)術(shù)，開發(fā)出符合節(jié)食群體口味的美樂(lè)淡啤酒，它為美樂(lè)公司連續(xù)5年市場(chǎng)份額的持續(xù)增長(zhǎng)提供了充足動(dòng)力。美樂(lè)公司的市場(chǎng)排名也一舉從第7位飆升到第2位。,美 樂(lè),美樂(lè)淡啤酒,搶占新市場(chǎng),拖延戰(zhàn)術(shù)著眼于減慢客戶決策流程的速度,當(dāng)我們處于

51、非常不利的被動(dòng)情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝利在望，而我們的產(chǎn)品供應(yīng)需要更多的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備，拖延戰(zhàn)術(shù)就是最佳的選擇。通過(guò)盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝利的概率，可為我們重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取到更多的時(shí)間。 在使用拖延戰(zhàn)術(shù)時(shí)你可以采取多種多樣的方法，比如說(shuō)引進(jìn)新人或咨詢顧問(wèn)到項(xiàng)目小組，以正當(dāng)?shù)睦碛砂芽蛻粢氲叫碌脑掝}，占用客戶的時(shí)間資源，減慢其決策流程。 在延長(zhǎng)銷售周期的過(guò)程中，客戶經(jīng)理可以設(shè)法烘托溫暖友好的客戶關(guān)系，比如邀請(qǐng)客戶參加運(yùn)動(dòng)比賽和娛樂(lè)活動(dòng)，引薦新老客戶互相結(jié)識(shí)，告知客戶如何運(yùn)用我們的產(chǎn)品來(lái)解決類似問(wèn)題等。 甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進(jìn)與你有互補(bǔ)性的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣可以預(yù)

52、防對(duì)你威脅最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，減少將來(lái)銷售損失的程度。,拖延戰(zhàn)術(shù)案例：延長(zhǎng)客戶決策流程，為己方爭(zhēng)取時(shí)間,某國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有一項(xiàng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求。經(jīng)過(guò)對(duì)多家電信運(yùn)營(yíng)商的挑選，基本確定將此項(xiàng)業(yè)務(wù)交給運(yùn)營(yíng)商A。 正當(dāng)運(yùn)營(yíng)商B苦苦思索如何挽回頹勢(shì)之際，恰逢該國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子換屆選舉，決標(biāo)工作被迫推遲。運(yùn)營(yíng)商B趁勢(shì)抓緊機(jī)會(huì)，設(shè)法和新領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，向其保證服務(wù)的可靠性，使新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一定興趣，從而爭(zhēng)取到寶貴的時(shí)間來(lái)改善產(chǎn)品、調(diào)配資源。 經(jīng)過(guò)努力，運(yùn)營(yíng)商B最終與運(yùn)營(yíng)商A重新回到同一起跑線。,運(yùn)營(yíng)商A與運(yùn)營(yíng)商B爭(zhēng)奪C公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，公司傾向于運(yùn)營(yíng)商A。但運(yùn)營(yíng)商B與該公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一李某關(guān)系頗好，因此通過(guò)李某邀請(qǐng)?jiān)摴鞠嚓P(guān)

53、決策人參加某大型通信技術(shù)展覽會(huì)。在展覽會(huì)上，運(yùn)營(yíng)商B的合作伙伴D公司向C公司領(lǐng)導(dǎo)展示產(chǎn)品，并借機(jī)宣傳運(yùn)營(yíng)商B的相關(guān)優(yōu)勢(shì)。 回到公司后，李某等人向決策小組建議重新考慮運(yùn)營(yíng)商的選擇。 運(yùn)營(yíng)商B充分利用這段來(lái)之不易的寶貴時(shí)間，制定更優(yōu)惠的方案，最終打動(dòng)客戶，成功大逆轉(zhuǎn)！,抓住領(lǐng)導(dǎo)換屆機(jī)遇！,改變客戶思維定勢(shì)！,價(jià)值組合戰(zhàn)術(shù)案例：某海關(guān)電子政務(wù)項(xiàng)目,某市海關(guān)業(yè)務(wù)流程過(guò)于煩瑣，因此考慮將海關(guān)內(nèi)網(wǎng)延伸成外網(wǎng)，形成申報(bào)、網(wǎng)上報(bào)關(guān)、驗(yàn)貨平臺(tái)，以提高通關(guān)效率。該項(xiàng)目牽涉到邊防、商檢、外貿(mào)等同級(jí)單位，得到市政府的大力支持。 該電子政務(wù)項(xiàng)目投入約為300-400萬(wàn)元，平臺(tái)包括軟件和硬件兩部分。軟件開發(fā)商和電信運(yùn)營(yíng)商

54、都是以招標(biāo)方式選擇，電信運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)平臺(tái)搭建和硬件，包括購(gòu)買服務(wù)器供海關(guān)租用。 電信運(yùn)營(yíng)商A在此項(xiàng)目上投入精力和時(shí)間較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，與客戶關(guān)系好，客戶應(yīng)邀參觀過(guò)機(jī)房，局長(zhǎng)直接與關(guān)長(zhǎng)交流，表示會(huì)全力以赴。同時(shí)運(yùn)營(yíng)商A觀察到海關(guān)傾向于曾經(jīng)為其設(shè)計(jì)過(guò)內(nèi)網(wǎng)的軟件開發(fā)商B，最終該軟件開發(fā)商再次成功中標(biāo)。 對(duì)手對(duì)此項(xiàng)目也非常重視，紛紛表示能以低于運(yùn)營(yíng)商A的價(jià)格提供同樣的內(nèi)容。 通過(guò)分析客戶需求，運(yùn)營(yíng)商A決定與中標(biāo)軟件開發(fā)商合作，實(shí)施捆綁銷售，最終成功中標(biāo)！,價(jià)格戰(zhàn)：主動(dòng)定價(jià)的操作原則,評(píng)估客戶對(duì)價(jià) 值的接受程度,價(jià)值感知的 客戶差異,價(jià)格敏感 度反應(yīng),優(yōu)化報(bào)價(jià)結(jié)構(gòu),預(yù)估對(duì)手反應(yīng),確定實(shí)際成交 價(jià)格水平,實(shí)現(xiàn)預(yù)

55、期目標(biāo),分析收入 和服務(wù)成本,可能引發(fā) 價(jià)格戰(zhàn),無(wú)價(jià)格戰(zhàn),大,小,價(jià)格細(xì)分政策,調(diào)整價(jià)格策略,電信業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)的過(guò)程中報(bào)價(jià)常常是個(gè)難題。一種常見(jiàn)的錯(cuò)誤是銷售人員過(guò)多地?fù)?dān)心競(jìng)爭(zhēng)者的可能報(bào)價(jià)優(yōu)于自己，因而出現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)”的報(bào)價(jià)習(xí)慣；另一錯(cuò)誤傾向是以“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”，即對(duì)自己的服務(wù)方案或產(chǎn)品持有過(guò)度的信心，堅(jiān)信客戶會(huì)認(rèn)清我們的優(yōu)勢(shì)所在。下圖展示的原則，引導(dǎo)我們從客戶的感知價(jià)值出發(fā)、結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)博弈的考慮，最后把利潤(rùn)指標(biāo)納入，總體上把握定價(jià)的原則。,價(jià)格戰(zhàn)：被動(dòng)還擊的定價(jià)原則,對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的通常反應(yīng)是“我們是否應(yīng)當(dāng)相應(yīng)調(diào)整價(jià)格？”。要回答這個(gè)問(wèn)題，需要首先做些分析工作。沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，常常簡(jiǎn)單地建議降價(jià)，但降價(jià)后

56、仍可能沒(méi)有拿下項(xiàng)目。因?yàn)閮r(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)中多個(gè)關(guān)鍵因素之一，不是競(jìng)爭(zhēng)游戲的全部。 是否應(yīng)當(dāng)降價(jià)，至少要做四個(gè)方面的分析之后才能決定。我們把這四個(gè)方面歸結(jié)為四個(gè)C，即英語(yǔ)中的客戶（CUSTOMER）、互補(bǔ)者（CONTRIBUTOR）、競(jìng)爭(zhēng)者（COMPETITOR）、自己（COMPANY）。 分析之后，我們可能采取不在價(jià)格上做任何反應(yīng)而選擇其它攻勢(shì)（非價(jià)格手段還擊），也可以按分析的結(jié)果做價(jià)格上的調(diào)整，但這個(gè)調(diào)整不一定是簡(jiǎn)單的降價(jià)（價(jià)格手段還擊）。,4C分析,非價(jià)格手段還擊,價(jià)格手段還擊,價(jià)格戰(zhàn)：分析四個(gè)C,MCI的價(jià)格簡(jiǎn)化策略 DAVIDOFF火柴價(jià)格 買還是開發(fā)市場(chǎng)份額 意外引發(fā)價(jià)格戰(zhàn) 是否與戰(zhàn)略吻合

57、 關(guān)心哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格 信號(hào)溝通 真正的競(jìng)爭(zhēng)力 品牌共享 利益分成 產(chǎn)品互補(bǔ) 政策響應(yīng),客戶 價(jià)格敏感性 客戶細(xì)分,自己公司 成本結(jié)構(gòu) 能力 戰(zhàn)略定位,互補(bǔ)者 利益考慮： 分銷商、供應(yīng)商政府、聯(lián)盟,競(jìng)爭(zhēng)者 成本結(jié)構(gòu) 能力 戰(zhàn)略定位,4C分析,競(jìng)爭(zhēng)者,客戶,自己,互補(bǔ)者,舉 例,博弈,價(jià)格戰(zhàn)：兩類還擊的手段,非價(jià)格手段,價(jià)格手段,質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng),互補(bǔ)者合作,揭示降價(jià)能力,新產(chǎn)品捆綁,調(diào)整價(jià)格,復(fù)合型報(bào)價(jià),質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng),互補(bǔ)者合作,讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道我們可以在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，比如偶爾的大折價(jià)和免費(fèi)贈(zèng)送等舉動(dòng)；讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道我們的成本結(jié)構(gòu)是有足夠的優(yōu)勢(shì)、足夠的后勁、足以維持任何降價(jià)的行為。這些做法對(duì)那些沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者通常是起作用的，但如果對(duì)方不計(jì)成本降價(jià)，則很難制止。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看，所有運(yùn)