1、1,管理者完成目標(biāo)的五步19法,全有文檔 ,2,當(dāng)公司的大政方針和戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，管理者唯一的使命是什么？,3,如何才是有效管理者、領(lǐng)導(dǎo)者？,管理工具,4,5,第一步：T,目標(biāo),6,T.P.P.P.I,Target,7,OUTLINE,T-1：目標(biāo)明確嗎？ T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？ T-3：目標(biāo)的分解、落實(shí),8,T-1：你有目標(biāo)了嗎？,不要想當(dāng)然！,9,請(qǐng)寫(xiě)出本部門(mén)或本人的目標(biāo)：,本年度的主要目標(biāo)： ： ： ； 本月的主要目標(biāo)： ： ： ：,10,彼得德魯克 (Peter F. Drucker),教育背景：先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧?guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲

2、法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。思想/專長(zhǎng)：現(xiàn)代管理之父簡(jiǎn)介：自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。評(píng)價(jià)/榮譽(yù)：2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。,11,1954年出版管理實(shí)踐，從此將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科（discipline）,從而奠定管理大師的地位。,12,目標(biāo)量化管理,13,14,-1A：什么樣的目標(biāo)才是目標(biāo)？,“目標(biāo)”的含義是什么？ 帶有困難 帶有壓力 時(shí)間性，緊迫性 帶有風(fēng)險(xiǎn) 生存、發(fā)展,T-1B：目標(biāo)不存在大

3、小、高低,你是誰(shuí)？,你今年的目標(biāo)如何？,已設(shè)定的目標(biāo)： 其中： 慣性部分： 激勵(lì)部分： 激情部分：,你的目前的狀態(tài),你感覺(jué)你目前是什么樣的經(jīng)理人： ： 你有意愿成為什么樣的經(jīng)理人： ：,T-1C：?jiǎn)T工關(guān)注什么目標(biāo),“目標(biāo)”和“考核指標(biāo)”經(jīng)常不一致,19,考核指標(biāo)是“指揮棒”,20,“指揮棒”,正式規(guī)則 文件里 意交點(diǎn) 口頭上,21,：KeyPerformanceIndicator,T-1D：不要貪婪地設(shè)置太多目標(biāo),22,23,5大類(lèi)KPI,財(cái)務(wù)的KPI 人才的KPI 客戶的KPI 規(guī)范管理的KPI 學(xué)習(xí)力的KPI,24,中國(guó)平安與KPI,將KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對(duì)平安最大的貢

4、獻(xiàn)之一。平安從1999年就開(kāi)始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說(shuō)，如今平安推行的KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個(gè)全新的境界，成為績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,25,KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了,但麥肯錫制定的KPI實(shí)施起來(lái)不太順暢，考核無(wú)法分清輕重主次。顧敏慎說(shuō)，麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個(gè)，后來(lái)發(fā)覺(jué)和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對(duì)KPI進(jìn)行了簡(jiǎn)化和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果”。 在他眼中，平安相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模世界500強(qiáng)、業(yè)務(wù)品質(zhì)全球400優(yōu)的公司目標(biāo)來(lái)說(shuō)，仍是一個(gè)小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了。復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒(méi)到那一步。,26,業(yè)

5、務(wù)部與非業(yè)務(wù)部,通常來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門(mén)即后線人員如何來(lái)確定KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績(jī)效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個(gè)難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題。在經(jīng)過(guò)充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來(lái)表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃來(lái)補(bǔ)充，這些就成為考核的KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃。,27,她進(jìn)一步舉例說(shuō)，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門(mén)。通過(guò)對(duì)其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個(gè)核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個(gè)KPI。,28,自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣,平安在制定KPI時(shí)，遵循自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相

6、扣的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個(gè)部門(mén)目標(biāo)，然后下級(jí)部門(mén)以上級(jí)計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門(mén)計(jì)劃，最后分解到個(gè)人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級(jí)的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過(guò)深入分析，平安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類(lèi)。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過(guò)程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過(guò)程的品質(zhì)。有了這樣的分類(lèi)，就容易分清哪些才是真正的KPI。,29,企業(yè)級(jí) 部門(mén)級(jí) 小組級(jí) 個(gè)人級(jí),年度 季度 月度 每周 每日,30,T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？,放進(jìn)自己的潛意識(shí)！ 而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。,31,

7、你會(huì)急得像“熱鍋上的螞蟻”嗎？,32,人有兩個(gè)自己,肉體的自己 精神的自己 “肉體的自己”是“精神的自己”的執(zhí)行機(jī)構(gòu),33,當(dāng)目標(biāo)完成有困難的時(shí)候，,我們往往喜歡自己編造謊言，生活自己的謊言中， 麻醉自己 欺騙自己 總幻想著明天會(huì)發(fā)生奇跡。 等待，等待，,34,等待，絕不會(huì)有奇跡發(fā)生！,35,策劃,36,37,故事:用盡全力了嗎?,38,星期六上午，一個(gè)小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽車(chē)、 敞篷貨車(chē)、塑料水桶和一把亮閃閃的塑料鏟子。在松軟的沙堆上修筑公路和隧道時(shí)，他在沙箱的中部發(fā)現(xiàn)一塊巨大的巖石。小家伙開(kāi)始挖掘巖石周?chē)纳匙樱髨D把它從泥沙中弄出去。他是個(gè)很小的小男孩 ，而

8、巖石卻相當(dāng)巨大。手腳并用，似乎沒(méi)有費(fèi)太大的力氣，巖石便被他邊推帶滾地弄到 了沙箱的邊緣。不過(guò)，這時(shí)他才發(fā)現(xiàn)，他無(wú)法把巖石向上滾動(dòng)、翻過(guò)沙箱邊墻。小男孩下定決心，手推、肩擠、左搖右晃，一次又一次地向巖石發(fā)起沖擊，可是， 每當(dāng)他剛剛覺(jué)得取得了一些進(jìn)展的時(shí)候，巖石便滑脫了，重新掉進(jìn)沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力氣猛推猛擠。但是，他得到的唯一回報(bào)便是巖石再次滾落回來(lái)，砸傷了他的手指。最后，他傷心地哭了起來(lái)。,39,他沒(méi)干什么？,這整個(gè)過(guò)程，男孩的父親從起居室的窗戶里看得一清二 楚。當(dāng)淚珠滾過(guò)孩子的臉龐時(shí)，父親來(lái)到了跟前。 父親的話溫和而堅(jiān)定：兒子，你為什么不用上所有的力量呢？ 垂頭喪氣的小男孩

9、抽泣道：但是我已經(jīng)用盡全力了，爸爸,我已經(jīng)盡力了！我用盡了我所有的力量！“ 不對(duì)，兒子，父親親切地糾正道，你并沒(méi)有用盡你所有的 力量。 ,40,借力,41,自我檢查,你最近一次請(qǐng)求了誰(shuí)的幫助？ ： 解決了多大的問(wèn)題？ ： ：,42,但是，,你想過(guò)，但沒(méi)想清楚； 你盯過(guò)，但容忍了自己； 你問(wèn)過(guò)，但不夠虛心，不夠系統(tǒng) 你改過(guò)，但沒(méi)勇氣，不徹底,43,策劃，改變改變?nèi)松?44,T-3：目標(biāo)的分解,分解的過(guò)程就是理清思路的過(guò)程。,45,銷(xiāo)售收入目標(biāo)6種分解法,按部門(mén)、按人員、按時(shí)間、 按渠道、按方法、按產(chǎn)品、 ,46,6種分解法,X：按部門(mén)、按人員、按時(shí)間、 Y：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、,47,按部

10、門(mén)、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分解：,48,按渠道分解、按方法分解,49,4000,新客戶（3000）,老客戶（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,續(xù)約（600）,轉(zhuǎn)介紹（400）,某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷(xiāo)售目標(biāo)分解,根據(jù)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行指標(biāo)分解,50,4000,其他銷(xiāo)售（3000）,老客戶（1000）,根據(jù)銷(xiāo)售手段進(jìn)行指標(biāo)分解,51,什么是“落實(shí)”？,“落實(shí)”是一種態(tài)度，更是一種能力！,52,業(yè)績(jī) 產(chǎn)出點(diǎn) 在哪里？,53,業(yè)績(jī)產(chǎn)出點(diǎn)管理,S,M,L,A,B,C,54,S-M-L,S short-term短期 本月 今年 M middle-term中期 下個(gè)月 明年 L long-term長(zhǎng)期 下下個(gè)

11、月 后年,55, 產(chǎn)出量比較大的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng) 產(chǎn)出量比適中的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng) 產(chǎn)出量比較少的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),56,要按目標(biāo)的120%分解,57,分解后，你自己感覺(jué)相信嗎？你自己有信心嗎？,58,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！ 避免：想當(dāng)然！ 管理者在執(zhí)行中的“毒品”：“想當(dāng)然” 建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone” 分段標(biāo)尺 “馬拉松”和“百米沖刺” 日清工作法,59,練習(xí)：如何“落實(shí)”,60,目標(biāo),能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo) 是企業(yè)發(fā)展的靈魂， 對(duì)員工有無(wú)形的激勵(lì)作用， 是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。,61,第二步：P1,根本問(wèn)題,62,P1,P1：5WHYS P2：結(jié)構(gòu)性沖突 P3

12、：群體黑洞 P4：ADC法,63,“判斷”與“改變”,經(jīng)理人前進(jìn)的兩大素質(zhì),64,“判斷”什么？,障礙點(diǎn)在哪里？ 突破點(diǎn)在哪里？,你想不清楚，寫(xiě)不清楚，說(shuō)不清楚 那你肯定做不清楚！,有意無(wú)意地假設(shè)是員工的積極性不夠 導(dǎo)致目標(biāo)完成不好。,65,你目前面臨的障礙點(diǎn)和突破點(diǎn)是什么？,： ： ：,66,方法-6：5whys-根本原因,計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制,67,“道生一 一生二 二生三 三生萬(wàn)物?！?一,二,三,68,四個(gè)科學(xué)家： 經(jīng)濟(jì)學(xué)家 航天專家 IT專家 農(nóng)業(yè)科學(xué)家,熱氣球遇險(xiǎn),案例分析:,: : :,69,70,如果總是錯(cuò)怎么辦？,結(jié)果是檢驗(yàn)事實(shí)的硬標(biāo)準(zhǔn)！,71,找到了障礙點(diǎn)，可為什么總突破不了呢？

13、,72,第三步：P2,項(xiàng)目,73,方法-9：安排工作的“四要素”,計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制,74,切忌用語(yǔ)和態(tài)度,我將“盡快”完成 “大家”“好好”做 我們一定要把這件事情“做好”！ 好好做，公司會(huì)“考慮的” ,75,項(xiàng)目管理 Project management,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（ the project owner） 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一性： only- one- owner 項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)（the criteria for completion） 項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化 項(xiàng)目完成的最后期限（ the deadline ） 必須設(shè)定、必須明確 結(jié)果的考核評(píng)估（ the result evaluati

14、on） 客觀化、量化 考核評(píng)估必須按時(shí)進(jìn)行 結(jié)果必須與激勵(lì)直接掛鉤,76,方法-11：工作布置表,77,項(xiàng)目安排表,總項(xiàng)目與分項(xiàng)目的關(guān)系 總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任 分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任 總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可推諉。,78,培訓(xùn)學(xué)校暑假招生計(jì)劃安排,79,4-簡(jiǎn)易方法,20-80法、ABC法、正態(tài)分布曲線、1+5法,80,20-80法,20%的比例發(fā)揮了80%的作用 : : :,81,ABC法,A類(lèi): 必須的,必要的,重點(diǎn)的,經(jīng)常的 產(chǎn)品,物品,時(shí)間,人員, 關(guān)注,FOCUS B類(lèi): 非必須的,非必要的,時(shí)常的 C類(lèi): 邊緣的,來(lái)不

15、及的,不常用的 淘汰的,82,正態(tài)分布曲線,事物都是如此,83,84,1+5法,85,洛克菲勒習(xí)慣,86,三個(gè)關(guān)鍵習(xí)慣,優(yōu)先性(Priorities) 數(shù)據(jù)(Data) 例會(huì) (Rhythm),87,方法-10：要事第一,Put the first thing first!,88,要事第一原則(put the first thing first),獨(dú)立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對(duì)一般人而言，如何在日常每個(gè)決定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。 自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。 有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要的事放在第一位。 由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來(lái)掌握重點(diǎn)，時(shí)刻把他們放在

16、第一位，以免被感覺(jué)、情緒或沖動(dòng)所左右。,89,列出你昨天做的六件大事, ,90,事務(wù)分類(lèi)表,91,各類(lèi)人的后果,92,優(yōu)先性任務(wù)：1+5,優(yōu)先不超過(guò)件，并確保一件首要任務(wù)： ,93,“1”的特點(diǎn),任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性 走在上司的前面 走在客戶的前面 走在下屬的前面,94,專注Focus,某一時(shí)段，某部分人，只做某些事！ 興奮感，成就感,95,專注,FOCUS,96,第四步：P3,PDCA,97,PDCA： 檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法,98,Doing:,Never take it for granted;千萬(wàn)別想當(dāng)然！ efficiency 執(zhí)行偏差，自由主義,99,Checking -

17、 Action - Planning,開(kāi)會(huì),問(wèn)題解決機(jī)制,PSS Problem Solving System,100,PSS-5,產(chǎn)生了 匯報(bào)了 討論了 解決了 根除了,101,102,PSS-5,業(yè)績(jī)產(chǎn)出點(diǎn),思維,力量,工具,組織自我改善、持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)理,103,104,健全的公司會(huì)議體系,105,公司會(huì)議體系：主框架,決策層 公司戰(zhàn)略會(huì)議: 今后3-5年的戰(zhàn)略方向 管理層 年度目標(biāo)會(huì)議 執(zhí)行層 項(xiàng)目、目標(biāo)執(zhí)行會(huì)議,106,管理層:年度目標(biāo)會(huì)議,配套的會(huì)議： 市場(chǎng)會(huì)議， 銷(xiāo)售會(huì)議， 技術(shù)會(huì)議， 人力資源會(huì)議， 財(cái)務(wù)會(huì)議， 客戶服務(wù)會(huì)議， 物流會(huì)議， 各部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議 等等,107,“老鼠”會(huì)

18、議,案例故事：,108,“熟練的無(wú)能”,哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）說(shuō)： “大部分的管理團(tuán)體都會(huì)在壓力之下出現(xiàn)故障，團(tuán)體對(duì)于例行的問(wèn)題可能有良好的功能，但是當(dāng)遭遇到使人感到威脅與困窘的復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，團(tuán)體精神似乎就喪失了?！?109,阿吉瑞斯一針見(jiàn)血地指出，目前團(tuán)體學(xué)習(xí)效果不彰的原因，是因?yàn)榇蟛糠值墓芾碚吆ε?，在團(tuán)體中相互追根究底的質(zhì)疑求真所帶來(lái)的威脅。大多數(shù)公司只獎(jiǎng)勵(lì)提出主張的人，而不獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問(wèn)題的人。 結(jié)果任何對(duì)潛在威脅的探究都被堵死了。 P27第五項(xiàng)修煉,110,老鼠會(huì)議熟練的無(wú)能,權(quán)力的會(huì)議 誰(shuí)的官大，誰(shuí)掌握“真理” 利益的會(huì)議 首先

19、維護(hù)“自己”的利益，然后才是團(tuán)體的會(huì)議。 觀念的會(huì)議 思路決定出路，選擇決定命運(yùn) 性格的會(huì)議 情感強(qiáng)度 心情的會(huì)議 沖動(dòng)導(dǎo)致錯(cuò)誤的舉動(dòng),111,最后，獲得的是：,大多數(shù)人接受的方案 一種妥協(xié)的方案 是對(duì)探究“根本原因”的妥協(xié) 是對(duì)尋找“正確方法”的妥協(xié) 是對(duì)維護(hù)“客戶價(jià)值”的妥協(xié) 是對(duì)“既得利益者”的妥協(xié) 而不是正確的方案 遭人恨的方案,112,本公司低效會(huì)議分析：,練習(xí)：,113,會(huì)議效率高低取決于：,管理者的領(lǐng)導(dǎo)力（leadership)和管理能力(managerial skills) 是一個(gè)單位組織（公司）組織能力(organizational capability)的綜合體現(xiàn)。,114

20、,提高會(huì)議生產(chǎn)力：會(huì)議中如何分析問(wèn)題,115,低效會(huì)議中有“毒”的語(yǔ)言,116,低效會(huì)議中有“毒”的語(yǔ)言,借口類(lèi) 推脫類(lèi) 這不是我們的職責(zé) 埋怨類(lèi) “你們部門(mén)怎么還沒(méi)做完？” “效果太差了，讓我們?cè)趺词褂?？?“這誰(shuí)決定的？太沒(méi)水平了吧！” “你們?cè)趺淳拖氩坏侥?？?,117,PDCA是一個(gè)訓(xùn)練的過(guò)程,下屬執(zhí)行力不好,不是下屬做不到 而是管理這沒(méi)有訓(xùn)練到 沒(méi)有感悟到 沒(méi)有強(qiáng)迫到 沒(méi)有激勵(lì)到,118,119,價(jià)值 + 教鞭,120,教練的5根“教鞭”,合理的高難度的目標(biāo) 有效的激勵(lì)制度 規(guī)范的流程 富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化 淘汰不合適的隊(duì)員,121,如何理解“訓(xùn)練有素”,首先，要訓(xùn)練 那么，對(duì)于你的團(tuán)

21、隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更多的時(shí)候，你是“教練”，不是運(yùn)動(dòng)員，更不是“火車(chē)頭”； 而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)”，沒(méi)有訓(xùn)練，更多的時(shí)候是“隊(duì)員”，是“發(fā)號(hào)施令”； 想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無(wú)誤地執(zhí)行出預(yù)測(cè)的結(jié)果，做夢(mèng)！ 結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無(wú)策；,122,訓(xùn)練的難度是什么？,絕大多數(shù)人（包括高級(jí)管理者）習(xí)慣于做自己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會(huì)主動(dòng)地去正確的事。 教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。 反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。 成長(zhǎng)需要“肥料”聞起來(lái)臭，但有助于成長(zhǎng)！ 成長(zhǎng)是痛苦的，是需要逼迫的！,123,教練四步,說(shuō)給他聽(tīng) 做給他看 讓他做做看 反饋調(diào)整,124,反復(fù)教、

22、反復(fù)練、,不要輕易歸罪于態(tài)度， 不要想當(dāng)然，,125,劉翔欄上時(shí)間縮短0.1秒 自信滿滿08肯定沒(méi)問(wèn)題, 2005年01月20日10:10 北京日?qǐng)?bào) “他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進(jìn)行了專項(xiàng)技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時(shí)間。經(jīng)努力，劉翔每個(gè)欄上的時(shí)間縮短了 0.01秒，10個(gè)欄相加就贏得了寶貴的0.1秒。”孫海平指出，雖然不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，劉翔已跑出甚至超過(guò)奧運(yùn)會(huì)上12.91秒的成績(jī)，但進(jìn)步還是較明顯的?！?126,訓(xùn)練的結(jié)果是什么？,操作規(guī)范化，習(xí)慣化 操作結(jié)果可預(yù)測(cè) 可以“授權(quán)”了,127,人們?yōu)槭裁床粫?huì)熱切地去尋找方法？,128,第五步：I,激勵(lì)制度,129,人性管理學(xué),人性利益

23、管理學(xué) 人性心理管理學(xué),130,人性利益管理學(xué)A理論，B理論，C理論,否則會(huì)議白開(kāi),131,人性悖論：,主張人性本善的中國(guó)人，綿延幾千年的封建皇權(quán)竟為自己造出了一個(gè)非常缺乏人道、非常不善的官場(chǎng)化社會(huì)；而主張人性本惡的西方人，近年來(lái)竟首先創(chuàng)造出了一個(gè)科學(xué)、民主、自由，相對(duì)而言更富裕、更尊重人道的社會(huì)。 這個(gè)巨大的悖論是怎樣產(chǎn)生的呢？ -黎鳴先生,132,人性管理學(xué)A理論,A： 幾乎在任何情況下，每個(gè)人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個(gè)人利益。,133,Celebrations, looting break out in Iraq,As U.S. forces moved through o

24、ne neighborhood after another, crowds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings, making off with computers, bookshelves, tables, even Iraqi jeeps. 2003 April 9th,134,如今藏羚羊總數(shù)已降至 5 萬(wàn)余只，而且每年以 2 萬(wàn)只的數(shù)量減少,兩個(gè)團(tuán)伙共攜帶2支槍，2500多發(fā)子彈，原計(jì)劃每個(gè)團(tuán)伙各獵殺200只以上的藏羚羊。在短短幾

25、天內(nèi)他們獵殺了近100只藏羚羊，后因遇到連續(xù)降雨， 而停止,135,在格林斯潘接受聽(tīng)證的前一日，美國(guó)眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)已就華爾街金融危機(jī)舉行了第三輪聽(tīng)證。聽(tīng)證的主角是評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)總裁們，他們分別來(lái)自國(guó)際三大信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的穆迪、標(biāo)準(zhǔn)普爾和惠譽(yù)。 上述三大信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)承認(rèn)，為了保住自己的市場(chǎng)份額，曾違背市場(chǎng)操守。 近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，這三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)一直被看作是金融市場(chǎng)的看門(mén)人，他們亮出的AAA評(píng)級(jí)被視為安全投資的黃金(149,-7.82,-4.99%,吧)標(biāo)準(zhǔn)。但是，在當(dāng)下的金融危機(jī)中，這3家評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)所扮演的角色一直遭人詬病。在2002年到2007年期間，利欲熏心的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)為華爾街制造出的大量“有

26、毒”債券貼上了安全的標(biāo)簽。,136,然而22日的聽(tīng)證會(huì)伊始，三大公司總裁都試圖證明自己的無(wú)辜，向議員們解釋沒(méi)有人能預(yù)計(jì)到未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，直到眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)展示以下這些讓他們無(wú)言以對(duì)的備忘錄和報(bào)告。 穆迪首席執(zhí)行官麥克丹尼爾在一年前的內(nèi)部備忘錄中就曾提道，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)是通過(guò)降低標(biāo)注獲得收入，而不是以高標(biāo)注做出真實(shí)評(píng)價(jià)，這種惡性競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)危害整個(gè)金融系統(tǒng)。他當(dāng)時(shí)就警告，次貸市場(chǎng)正在走下坡路。 在去年10月給公司董事會(huì)的報(bào)告中，麥克丹尼爾寫(xiě)道：“銀行家在玩短視的游戲。發(fā)行人要高評(píng)級(jí)，投資者不想評(píng)級(jí)下調(diào)，在此基礎(chǔ)上的惡性競(jìng)爭(zhēng)已將整個(gè)金融體系置于危險(xiǎn)之中”，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)瘋了，所有的東西都給

27、了投資評(píng)級(jí)，而這東西根本不合乎投資評(píng)級(jí)”。,137,根據(jù)眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)提供的證據(jù)，穆迪員工評(píng)論自己的工作稱，我們不像是在進(jìn)行職業(yè)的評(píng)級(jí)分析，而更像是在把自己的靈魂出售給魔鬼來(lái)?yè)Q取金錢(qián)。而標(biāo)普員工也曾說(shuō)：“我們什么都可以評(píng)級(jí)，哪怕它是頭母牛。” 眾議院監(jiān)管和政府改革委員會(huì)主席維克斯曼這樣總結(jié)：信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)是一個(gè)巨大的失敗。他們?cè)诮鹑谑袌?chǎng)占有特殊地位，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的投資者依賴他們獨(dú)立客觀的評(píng)估。但是，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)破壞了這一信任，使我們的整個(gè)金融體系正處于危險(xiǎn)之中。,138,139,人性管理學(xué)B理論,B： 要確保每個(gè)人在組織中能夠通過(guò)努力獲得盡可能多的個(gè)人利益；同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。,140,激勵(lì)體系,也就是“判斷賞罰機(jī)制”=司法機(jī)制 司法機(jī)制的低效率必然導(dǎo)致整體組織的低效率。,141,深圳法院多名法官遭雙規(guī) 2006年11月06日11:12 新華網(wǎng),2006年6至10月，深圳中級(jí)人民法院先后5名法官被中紀(jì)委、最高檢“雙規(guī)”或逮捕，其中包括1名副院長(zhǎng)、3名庭長(zhǎng)、1名已退休老法官，卷入調(diào)查的法官、律師多達(dá)數(shù)十人，調(diào)查還在逐漸向基層法院滲透。,142,