1、第二章 銷售組織設計,1、掌握銷售組織設計原則 2、掌握銷售組織的主要類型 3、了解銷售組織基本結(jié)構(gòu) 4、了解銷售組織的基本崗位與其職責,本章學習要點：,1、組織的本質(zhì) 組織是個體為實現(xiàn)共同的目標結(jié)合而成的有機統(tǒng)一體。 組織是關于一群人活動的安排，或運行機制。目的是使相關者一起活動的效果優(yōu)于個人單獨的活動。 構(gòu)成組織成員的個體之間，必須具有共同的目標、協(xié)作的意識和良好的溝通，人、財、物和信息是構(gòu)成組織的重要資源。 2、銷售組織的本質(zhì) 所謂銷售組織，簡而言之就是企業(yè)銷售部門的組織，它是企業(yè)內(nèi)部從事銷售工作的人、事、物、信息、資金的有機結(jié)合，通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動完成企業(yè)既定的銷售目標。 簡單說，銷售組

2、織是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員，產(chǎn)品，資金，設備，信息等各種要素進行整合而構(gòu)成的有機體。,一、銷售組織概述,一、銷售組織的特點 (1)組織的目標是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標，實現(xiàn)銷售利潤，提供令顧客滿意的售后服務，并努力擴大產(chǎn)品和服務的市場占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。 (2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征、市場覆蓋范圍、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式，有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、顧客型組織及復合型組織。 (3)組織的管理，以顧客為導向，對人、財、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用。 (4)組織是一個開放的系統(tǒng)，它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和

3、環(huán)境的變化，銷售組織也要進行調(diào)整和變革，以保證較高的組織運行效率。,二、銷售組織的職能 對個體力量的匯集和放大效應是組織的兩個基本功能。構(gòu)成企業(yè)銷售功能的要素有多個，各個要素都有相對的獨立性，把分散的各個要素匯集在一起，形成互相依托、互相補充的統(tǒng)一體，正是構(gòu)建銷售組織追求的目標。銷售組織是一個多元素組合的系統(tǒng)，它可能出現(xiàn)“1+1=2”、“1+12”三種情況。而銷售組織設計所追求的是“1+12”，即組織力量的放大效應。當然，這要依賴組織完備的溝通渠道和暢通的信息交流，依靠組織成員的良好協(xié)調(diào)和共同努力。 銷售組織的管理職能包括（P56） 1、計劃職能 2、執(zhí)行職能 3、控制職能,三、銷售組織設計的

4、原則（P57-58） 1、客戶導向的原則 在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一只面向市場的銷售隊伍。 2、統(tǒng)一指揮的原則 3、精簡與高效的原則 4、管理幅度適度的原則 5、權責對等的原則 6、穩(wěn)定而有彈性的原則,四、銷售組織常見的問題 1、效率低下 2、管理失控 3、溝通不暢 4、追求短期利益,一、區(qū)域型銷售組織（P60） 1、概念：按地區(qū)劃分銷售區(qū)域，相鄰銷售區(qū)域的銷售人員由同一名銷售經(jīng)理來領導，而銷售經(jīng)理向更高一級的銷售主管負責。 按地區(qū)劃分銷售區(qū)域是最常見的銷售組織模式之一。 相鄰銷售區(qū)域的銷售人員由同一名銷售經(jīng)理來領導，而銷售經(jīng)理

5、向更高一級的銷售主管負責。,2、優(yōu)點 （1）地區(qū)經(jīng)理權力相對集中，決策進度快； （2）銷售人員責任明確； （3）與客戶關系密切； （4）地域集中，費用低； （5）人員集中，容易管理； （6）區(qū)域內(nèi)有利于迎接銷售競爭者的挑戰(zhàn)。 3、缺點 （1）銷售人員從事所有的銷售活動，技術上不夠?qū)I(yè)，不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品。 （2）可能違背企業(yè)總的管理目標和客戶管理政策。 （3）客戶之間存在差異，使銷售人員無法為客戶提供適當而具體的服務。 4、適用情況 （1）適合于中、小企業(yè)； （2）適合種類少、技術含量低的產(chǎn)品，不同地區(qū)需求不同的產(chǎn)品。,二、產(chǎn)品型銷售組織,1、概念：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型的銷售組織是指按照不同

6、商品或不同的商品群組建的銷售組織。,舉例： IBM公司是按產(chǎn)品劃分銷售部門的典范，分別有一支負責銷售電腦的銷售隊伍和負責辦公設備的銷售隊伍。這些產(chǎn)品差別很大，需要專業(yè)人員來負責。,2、優(yōu)點,（1）由于各個產(chǎn)品項目有專人負責，使每個產(chǎn)品都不會受到忽視。 （2）產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效地協(xié)調(diào)各種銷售職能，并對市場作出積極反應。 （3）按產(chǎn)品進行專業(yè)化分工，有助于銷售人員熟悉產(chǎn)品的特點，總結(jié)和積累各種產(chǎn)品有效的推銷經(jīng)驗和方法。 （4）當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適。 （5）容易實現(xiàn)目標，有利于以利潤最大化為目標進行商品管理，易于實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。,3、缺點 （1）

7、缺乏整體觀念，各個產(chǎn)品銷售經(jīng)理相互獨立，可能出現(xiàn)他們?yōu)楸３指髯缘睦娑a(chǎn)生矛盾。 （2）部門沖突，產(chǎn)品經(jīng)理對其他營銷部門的依賴性較強； （3）整體成本費用比較高，比較難管理； （4）當企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群，銷售成本提高，而且會引起顧客反感。,4、適用情況 適用于擁有多種品牌或生產(chǎn)多種產(chǎn)品、技術含量高的企業(yè)，尤其是對于產(chǎn)品品種太多或產(chǎn)品品種差異太大的企業(yè)更為有效。,三、客戶型銷售組織,1、概念：根據(jù)不同顧客對象（根據(jù)客戶、銷售活動對象或銷售途徑）組建的銷售組織。,2、優(yōu)點 （1）更好地滿足顧客需要，有利于改善交易關系 （2）降低銷售人員費用 （3）可以減少渠道摩擦

8、，同時還可以加強銷售的深度和廣度 （4）企業(yè)易于進行情報信息的搜集，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。,3、缺點 （1）企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，容易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象 （2）培訓費用高，銷售人員負擔重 （3）當主要客戶減少時，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅 （4）銷售區(qū)域重疊，造成工作重復，銷售費用高。,4、適用情況 （1）針對各銷售活動的對象要求的銷售技巧不同 （2）商品的關聯(lián)性強，或是在商品的處理和采用方面有較強的關聯(lián)性, 能夠進行關聯(lián)性銷售 （3）本公司的商品在市場上具有強有力的地位,四、職能型銷售組織,1、概念：企業(yè)按銷售職能專業(yè)化的方式來組織銷售人員，即把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人

9、員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。,2、優(yōu)點 （1）銷售工作的各種職能可以得到充分發(fā)揮； （2）銷售活動分工明確，實現(xiàn)銷售活動的專業(yè)化，有利于培養(yǎng)銷售專家。 （3）資源配置更加清晰明確。,3、缺點 （1）指示命令系統(tǒng)復雜，容易出現(xiàn)多頭管理，造成管理混亂； （2）部門間的關系難以協(xié)調(diào)； （3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本增加； （4）銷售活動缺乏靈活性。,4、適用情況,（1）企業(yè)規(guī)模比較大，需要將銷售所需的各種職能專門化并需輔助經(jīng)營者和管理者。 （2）銷售分公司、經(jīng)銷處、辦事處廣泛分散在各地區(qū)，并且由于銷售渠道的關系，銷售點較多。 （3）生產(chǎn)的商品或經(jīng)營的商品種類繁多，需要突出個體

10、、體現(xiàn)差別。 （4）銷售人員的素質(zhì)水平高，可以根據(jù)各種銷售職能指示完成指標。 （5）根據(jù)各種銷售職能所建立的推銷制度已成為其他競爭公司的競爭焦點。,五、復合型銷售組織(P64),如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費者銷售種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)混合使用。銷售人員可以按區(qū)域產(chǎn)品、產(chǎn)品顧客、區(qū)域顧客、產(chǎn)品職能、行業(yè)職能等方法加以組織。 建立復合型組織模式的目的是發(fā)揮以上各種組織模式的優(yōu)點，并克服所存在的不足，這類組織模式的靈活性和適應性較強，但穩(wěn)定性較差，多重領導容易產(chǎn)生沖突。例如，一個銷售人員可以能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)歷和部門經(jīng)理負責。,六、大客戶銷售組織（P64）,大

11、客戶組織是指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設專門的機構(gòu)和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務。,1、大客戶的識別,大,小,復雜,簡單,客戶規(guī)模,當一個客戶符合下列情形時，可以被看作大客戶：,采購職能是集權化的； 高層管理者能夠影響組織的購買決策； 存在多種購買影響因素； 購買過程復雜且存在較大差異； 要求企業(yè)提供特殊的價格折扣； 要求企業(yè)提供特殊的服務； 購買定制化的產(chǎn)品。,大客戶部,大客戶銷售經(jīng)理,大客戶銷售人員,對大客戶的銷售業(yè)務管理，企業(yè)通常實行人員負責制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些特殊的關照。每位大客戶銷

12、售人員通常負責一個或多個大客戶，并且負責協(xié)調(diào)企業(yè)與大客戶的關系。,七. 團隊銷售組織（P65）,未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然。團隊銷售組織的設計應富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)的不同而不同，因銷售性質(zhì)的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。,銷售組織的發(fā)展,第一階段：簡單的銷售部門,總經(jīng)理,副總經(jīng)理/銷售經(jīng)理,銷售隊伍,其它營銷職能,第二階段：銷售部門兼有其它附屬功能,總經(jīng)理,副總經(jīng)理/銷售經(jīng)理,銷售隊伍,營銷主任 其它營銷職能,第三階段：出現(xiàn)獨立的營銷部門,總經(jīng)理,副總經(jīng)理/ 銷售經(jīng)理,銷售隊伍,其它營銷職能,副總經(jīng)理/ 營銷經(jīng)理,

13、第四階段：現(xiàn)代營銷部門,總經(jīng)理,副總經(jīng)理/營銷經(jīng)理,銷售經(jīng)理,其它營銷職能,銷售隊伍,銷售組織的發(fā)展演化過程：,銷售職能先于營銷職能產(chǎn)生，是企業(yè)最原始的基本職能，故先有銷售管理后有營銷管理。 銷售管理是營銷管理的基礎。只有銷售管理有效，營銷管理的功能才能實現(xiàn)。 從現(xiàn)在營銷觀念的角度來看，銷售管理應服從于營銷管理。,確定銷售組織的規(guī)模,1. 分解法 假定企業(yè)準確預測銷售額是可能的，通過分解預測銷售額可以確定所需銷售人員的數(shù)量，計算公式如下：,2. 工作量法,以銷售工作量確定銷售組織規(guī)模的方法，主要是利用拜訪潛在顧客的次數(shù)，以相同工作量的原則來決定銷售人員的數(shù)目。,步驟如下：,（1）選擇一個可將顧

14、客或潛在顧客清楚的分為幾個等級的依據(jù)。這個依據(jù)可能是每年的銷售量，或者是從銷售量中獲得利潤的數(shù)目或顧客的需求，通常較多使用的是銷售量。 （2）根據(jù)過去的購買形式、銷售經(jīng)驗和銷售量等，確定每一級顧客的數(shù)目和相對的訪問頻率每年對一個客戶的訪問次數(shù)。 （3）計算銷售訪問的總次數(shù)。每一類顧客數(shù)乘以各自所需的訪問次數(shù)，得到銷售人員的總工作量。 （4）確定一個銷售人員每年的平均訪問次數(shù)。應考慮客戶的地里分布和集中性、每次訪問所需的時間、等待的時間和其它因素。 （5）估計所需銷售人員的數(shù)量。此數(shù)字可將訪問次數(shù)除以每位銷售人員的平均訪問次數(shù)而得。,假定平均每位銷售人員每年可完成900次訪問，則所需人員數(shù)量是4

15、9500900=55（人）,3. 銷售能力法,銷售能力法是指企業(yè)通過測量每個銷售人員在范圍大小不同、銷售潛力不同的區(qū)域的銷售能力，計算在各種可能的銷售人員規(guī)模下企業(yè)的銷售額和投資收益率，以確定銷售組織規(guī)模的方法。,步驟如下：,（1）測量銷售人員在不同的銷售潛力區(qū)域內(nèi)的銷售能力。一般來說，銷售潛力越大，銷售績效越高。但銷售績效的增加往往趕不上銷售潛力增的步伐，所以必須通過調(diào)查測定各種可能的銷售潛力下銷售人員的銷售能力。 （2）計算在各種可能的銷售人員規(guī)模下的企業(yè)銷售額，計算公式如下： 企業(yè)銷售額=每人平均銷售額銷售人員數(shù),（3）依據(jù)投資報酬率確定最佳銷售人員規(guī)模。根據(jù)各種可能的銷售人員規(guī)模下的企業(yè)銷售額（銷售收入）以及通過調(diào)查得出各種相應情況的銷售成本和投資情況，即可計算各種銷售人員