1、QC小組活動方法、基礎(chǔ)知識、授課體系、一、質(zhì)量管理小組概要二、QC小組活動計劃計程儀1、“問題解決型”QC小組活動計劃計程儀2、“革新型”課題QC小組活動計劃計程儀3、QC小組活動成果報告的編制四、 QC整合工具的運(yùn)用我國的QC集團(tuán)的定義：生產(chǎn)或職場從事各種勞動的員工圍繞企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改善質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的集團(tuán)。 (1)人員：企業(yè)全體員工無論是高級引導(dǎo)者還是一般管理者、技術(shù)人員、勞動者、服務(wù)人員，都能組織QC集團(tuán)；(2)范圍：企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題；(3)目的：提高人的素質(zhì)(4)手

2、段：運(yùn)用質(zhì)量管理理論和方法開展活動，強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。 二、QC群的分類、問題解決型QC群現(xiàn)場型QC群難關(guān)型QC群管理型QC群服務(wù)性QC群創(chuàng)新型QC群、4.1 QC群成員數(shù)：3-10人4.2 QC群名按工作性質(zhì)命名。 例如，三廠車組QC集團(tuán)以傳統(tǒng)方式命名。 例如，建筑業(yè)以班長的命名體現(xiàn)了工作團(tuán)隊成員的親密感情。 例如，七姐妹QC小組體現(xiàn)了小組的干勁。 舉例來說，永遠(yuǎn)前進(jìn)到QC群組來體現(xiàn)QC群組的理想。 例如，哆啦a夢QC群的小專門人才QC群，三，QC群的建立，PDCA科學(xué)循環(huán)根據(jù)事實(shí)，數(shù)據(jù)應(yīng)用整合工具和方法，四，質(zhì)量改善，一，PDCA科學(xué)循環(huán)，(1)PDCA循環(huán)的四階段和八階段，() 2、實(shí)事求是，

3、用數(shù)據(jù)說話，3、應(yīng)用整合修正方法，常用的整合修正工具包括7種新的舊工具： QC小組活動計程儀計劃，第二部分，一、“解決問題型”QC小組活動計劃， 定制目標(biāo)價值“問題解決型”課題目標(biāo)價值指令性目標(biāo)例：降低的不適合率縮短的操作輔助時間大是指，課題中包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)多，問題解決中如果很多部門不合作就無法達(dá)成的課題。 增加了示例：防護(hù)裝置，簡單實(shí)現(xiàn)了5S的深精益管理，提高了生產(chǎn)效率，獲得了ISO9001標(biāo)準(zhǔn)身份驗(yàn)證，1.2組如何選擇課題(2) 能夠用所選擇的特性值表現(xiàn)的課題的例子：f2000降低駕駛室抗梁的不適合率，提高星空衛(wèi)視大頭針引導(dǎo)直徑的及格率，不能用特性值表現(xiàn)SE1-1625沖

4、壓機(jī)的故障時間的例子： 011中間支架塌方問題難關(guān)JD31-315液壓保護(hù)系統(tǒng)的改造， 1.2.2問題探究班、小組完成上級任務(wù)、審查指標(biāo)難點(diǎn)，加強(qiáng)小組管理，長期困擾小組問題，在整理、整頓、文明生產(chǎn)方面，從用戶處種子文件回投訴意見，1.2.3課題的選擇，(1) 使用表決的綜合得分最高的是選定課題：是否符合上位方針例子：關(guān)于重要性緊迫性難易度實(shí)施性經(jīng)濟(jì)性期待效果時間性和小組全員的關(guān)系、評價項目、選擇課題、1.3課題名、課題名的設(shè)定，簡潔明確，對于應(yīng)該一目了然解決的問題不抽象。原則上，設(shè)置管理特性，如、應(yīng)解決的-質(zhì)量、效率成本等。 解決問題的對象-指產(chǎn)品、工序、流程、工作的名稱。 何去何從-指提高、

5、降低、增大或減少。 例如，降低下線車輛的不適合率，應(yīng)該解決的管理特性，應(yīng)該解決問題的對象，應(yīng)該怎么做-為了降低，在設(shè)定課題名的基礎(chǔ)上需要糾正2種錯誤。 課題名是“口號抽象”。 例如，節(jié)能降耗、提高生產(chǎn)效率、方法革新、效益正確設(shè)定顧客課題名稱的示例：縮小F2000駕駛室門和側(cè)蓋之間的間隙，降低干燥機(jī)的警報停止失效率，提高電子束焊的一次檢查及格率，提高穩(wěn)定桿支撐板的銑削效率，另外解決薄板細(xì)材料的不穩(wěn)定狀況， 提高生產(chǎn)效率改善爐襯結(jié)構(gòu)，降低能源消費(fèi)創(chuàng)新技術(shù)，改造設(shè)備，提高焊接鉆頭質(zhì)量提高裝配質(zhì)量和效率加強(qiáng)設(shè)備管理，減少停機(jī)故障，第二種：課題名稱為“手段目的”，如提高72掌門人復(fù)蓋焊接質(zhì)量，降低工人勞

6、動強(qiáng)度、手段， 目的，例1，選題理由：公司提出年度指標(biāo)：自卸汽車安裝一次檢驗(yàn)及格率97自卸汽車一次檢驗(yàn)及格率為94.16%，與評價指標(biāo)存在差異，故分組選擇題：提高自卸汽車安裝一次檢驗(yàn)及格率，關(guān)于1.4選擇題的理由和選擇題的實(shí)例，例2，關(guān)于選擇題的強(qiáng)力保障氣壓的正常處理和供應(yīng)、設(shè)備故障率不足12%、集團(tuán)現(xiàn)狀、降低2006干燥機(jī)的報警停止失效率、選擇理由陳述不一盞茶的實(shí)例：例、選題理由(實(shí)施橋區(qū)目視化管理課題):1、公司質(zhì)量方針：精益管理、規(guī)范運(yùn)營、顧客滿意、繼續(xù)改善2、 公司集團(tuán)年產(chǎn)8萬臺目標(biāo)，本公司庫存面積嚴(yán)重不足，配送任務(wù)非常繁重3 .作為精益管理目視化實(shí)施十個大板塊區(qū)4，橋區(qū)管理已經(jīng)有危險

7、，從08年3月來看，每天晚上都有找不到橋的情況，并影響最終裝配生產(chǎn)線的生產(chǎn)5，這個問題2.1現(xiàn)狀調(diào)查的基本任務(wù)，(1)把握問題的現(xiàn)狀(2)找出問題的核心，為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)。 2、現(xiàn)狀調(diào)查、2.2以選題理由例2為例把握問題現(xiàn)狀：從統(tǒng)訂表可以看出，每年只有6、7、8月3個月干燥機(jī)警報停止失效率高，影響氣壓系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。 這三個月是夏天氣溫最高的時間，其他時間設(shè)備運(yùn)行情況良好，小組從中得到了解決問題的線索。從選題了解了干燥機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的整體情況，因此該組通過現(xiàn)狀調(diào)查進(jìn)一步調(diào)查了2006年全年干燥機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。 2.3找出問題的核心2.3.1如何進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查(1)可以從企業(yè)的統(tǒng)訂表進(jìn)行調(diào)查(2)到生產(chǎn)現(xiàn)場

8、進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，統(tǒng)訂2.3.2找出問題所在的方法找出問題所在的最有效的方法層次法。 以下，某QC集團(tuán)選定了“提高中間信息幀成形銑刀工序及格率”的課題，對中間信息幀成形銑刀工序不合格的原因進(jìn)行了訂正，并收集了度數(shù)表：不合格的原因度數(shù)表、搖鏡頭尺寸的暫時性差、壁厚尺寸的暫時性差、不合格的原因作為序列圖的示例數(shù)據(jù)，請注意3點(diǎn)。 收集的數(shù)據(jù)有客觀性，請不要只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。 收集到的數(shù)據(jù)要有可比性，改善后要能反映變化的程度。 收集數(shù)據(jù)的時間有限制，必須收集最近時間的數(shù)據(jù)。第二，整理、分類、層次分析現(xiàn)狀調(diào)查。 分類方法：按時間：年、季、月、日、航按地點(diǎn)：位置，工地按癥狀：缺陷種類、特性、狀態(tài)按作業(yè)類

9、別：生產(chǎn)流水線、設(shè)備、作業(yè)人員，2.4現(xiàn)狀調(diào)查留心以下4個方面的問題第四， 在兩種情況下不進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查的一個是指令性目標(biāo)：上級以指令形式向小組提出的目標(biāo)小組直接選定的上級審查指標(biāo)是一個革新性的課題，3.1如何設(shè)定目標(biāo)3.1.1應(yīng)該對待要解決的問題制定目標(biāo)(即目標(biāo)應(yīng)與課題名稱一致)。 3.1.2目標(biāo)不要設(shè)定得太多。 一個很好。 最多2個(且2個有關(guān)聯(lián))。 3.1.3設(shè)置的目標(biāo)需要量化目標(biāo)價值。 目標(biāo)是定性目標(biāo)是只確定目標(biāo)的性質(zhì)，沒有具體的量化目標(biāo)價值的量化目標(biāo)是確定目標(biāo)的性質(zhì)以外，量化目標(biāo)價值，3，設(shè)定目標(biāo)，定性目標(biāo)例：信息幀外觀品質(zhì)提高指示可靠性提高指示可靠性提高組裝難度提高量化目標(biāo)例：不適合

10、率平均從3.4%到0.5%以下的單位成本降低，3.2活動目標(biāo)的分類，一般3.3.1自我選擇目標(biāo)是小組通過現(xiàn)狀調(diào)查，把握問題的核心，明確制定到能夠改善的程度的目標(biāo)。 3.3.2指令性目標(biāo)分為兩種情況：一是上級以指令形式向小組提出的目標(biāo)；二是小組直接選定的上級評價指標(biāo)。 自選目標(biāo)和指令性目標(biāo)兩者的活動計劃不同，自選目標(biāo)活動計程儀計劃在選題后進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，設(shè)定目標(biāo)的指令性目標(biāo)活動計程儀計劃在選題后設(shè)定目標(biāo)后進(jìn)行目標(biāo)可行性分析。 指令性目標(biāo)價值課題活動計劃，3.3目標(biāo)價值設(shè)定的水平原則上3條1，目標(biāo)需要一定的挑戰(zhàn)性。 2 .制定的目標(biāo)可以通過小組的努力來實(shí)現(xiàn)。 3 .現(xiàn)狀和要求(產(chǎn)品、流程的規(guī)格要求或

11、上級的評價要求)有差異時，把要求作為小組的活動目標(biāo)。 3.4目標(biāo)價值設(shè)置的依據(jù)1、上級評價指標(biāo)(或標(biāo)準(zhǔn)要求)必須達(dá)到。 2 .是顧客的需要，必須滿足。 3 .通過水平對比，在同行業(yè)達(dá)到的先進(jìn)水平、我們的設(shè)備條件、人員水平、環(huán)境條件等方面差距很小，我們也應(yīng)該達(dá)到這個水平。 4、歷史上曾經(jīng)達(dá)到的水平。 5 .通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥狀所在、待解決的程度，推定能達(dá)到的水平，設(shè)定目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)價值的正確案例：“中間心臟支架工程及格率95%”、工廠指標(biāo)、存在問題，通過3個加工工程進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)磨粉機(jī)工程及格率為87.4%，選擇課題，提高中間心臟支架磨粉機(jī)工程及格率，在現(xiàn)狀調(diào)查中，銑削工程合格率低的是“跨度尺

12、寸超差”，是設(shè)定目標(biāo)值的依據(jù)(2)在過去的生產(chǎn)中有及格率超過96%的記錄。 (3)根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查，該零配件的其他兩個加工工序：鉆孔工序和鉆孔工序的及格率分別為98%和99%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于指標(biāo)值。 (4)調(diào)查顯示，搖鏡頭尺寸的超差占不適合率的88.8，完全解決不適合率可降低(1-87.4%)88.811.18%，僅解決其80也可降低不適合率(187.4% )。 這樣設(shè)定的目標(biāo)價值的根據(jù)是一盞茶。建立目標(biāo)價值的依據(jù)錯誤情況：某個組裝QC組的目標(biāo)是將組裝初級及格率從原來的78%提高到90%，以提高產(chǎn)品組裝初級及格率。 然后，對設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行了“可行性論”。 (1)我們做這個課題，得到引導(dǎo)者的全力支持，需要資

13、金，得到保證。 (2)本QC組為三個結(jié)合組，老資格工人有二十三年五載的連續(xù)工齡，經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)人員專業(yè)水平高，有三項高的工作。 因此，有能力實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 (3)由于工作團(tuán)隊成員通過48小時以上的QC理論培訓(xùn)，熟悉QC的各種方法，對云同步完成了3個課題，取得了良好的成績，因此有解決問題的經(jīng)驗(yàn)。 (4)企業(yè)取得ISO9001的身份驗(yàn)證，有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的外部環(huán)境。 所以我們的目標(biāo)是完全可以達(dá)到。 4、原因分析4.1關(guān)于原因分析需要解決的具體問題需要分析問題，不能分析問題。 4.2選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ?，?jīng)常用于原因分析的3個工具是因果圖、樹圖(系統(tǒng)圖)和關(guān)聯(lián)圖。 因果圖適用于單一問題的原因分析，多用于生產(chǎn)現(xiàn)場

14、質(zhì)量問題的原因分析。 樹格拉夫適用于單個問題的原因分析，多用于從系統(tǒng)構(gòu)成方面分析問題。 關(guān)聯(lián)圖適用于原因與原因之間、原因與問題之間相互糾纏、有交叉影響的單一問題和兩個以上問題的原因分析。 4.3原因分析、展示問題全貌需要客觀分析，只要可能影響問題，就要進(jìn)行分析，放入工具中盡量避免泄漏。 因此，可以從“5M1E”即人、機(jī)械、材料、法、環(huán)、測量展開分析。 4.4分析末端要素直到能夠直接對策的程度，必須是具體的原因，而不是抽象的理由。能夠直接對策的理由。準(zhǔn)確的例子：精研直徑的超差、人、操作標(biāo)準(zhǔn)未執(zhí)行、未按要求進(jìn)行自檢、未立即修整磨刀石、精研直徑的超差、人、品質(zhì)意識薄、素質(zhì)低、或因此，不是末端的原因。法、材料、錯誤例：在本例中確認(rèn)“未按要求進(jìn)行自檢”和“未及時修整磨刀石”，并采取了直接對策。 因此，成為末端的原因。 5.1確定主要原因的三個步驟： (1)收集所有末端因素；(2)排除無法抵抗的因素；(3)分條查看末端因素，找出真正的因素。 5.2確認(rèn)主要原因的一般方法： (1)現(xiàn)場驗(yàn)證。 (2)現(xiàn)場測量、測試。 (3)調(diào)查分析(關(guān)于人的因素可以使用設(shè)定訂正調(diào)查表等方法)。 5、確定主要原因，識別主要原因的唯一依據(jù)是客觀事實(shí)，5.3如何確認(rèn)識別主要原因：收集數(shù)據(jù)，與判別標(biāo)準(zhǔn)(要求)進(jìn)行比較：如果滿足判別標(biāo)準(zhǔn)，則判定為