1、寧夏中小型企業(yè)績效考核研究 -以銀川康亞藥業(yè)公司為例摘 要當(dāng)前，寧夏中小型企業(yè)間的競爭將日益劇烈，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。而績效考核體系作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。本文從加強企業(yè)績效考核的意義出發(fā)，提出了對寧夏中小型企業(yè)員工對績效考核觀念轉(zhuǎn)變、被考核員工選擇績效考核方式和績效考核設(shè)置等方面說明企業(yè)員工績效考核的必要性和科學(xué)性。關(guān)鍵詞: 中小型企業(yè) 績效考核 人力資源管理AbstractCurrently, Ningxia, competition between small and me

2、dium enterprises will become increasingly intense, how in the fierce competition in an invincible position, effective management of human resources of every business to gain competitive advantage, important for successful magic. The performance appraisal system as the core of human resource manageme

3、nt, and its decision to establish the validity of the effectiveness of human resource management. In this paper, the significance of strengthening business performance assessment starting small and medium enterprises in Ningxia proposed staff changes in the concept of performance appraisal, performa

4、nce appraisal by assessment staff selection and performance appraisal methods set so that the necessary corporate and scientific staff performance appraisal.Key words: Smes,Training, Human resources目 錄引言1一、緒論1（一）企業(yè)員工績效考核概述1（二）研究康亞藥業(yè)公司概況和人員構(gòu)成2二、康亞藥業(yè)公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析3（一）康亞藥業(yè)績效考核現(xiàn)狀3（二）康亞藥業(yè)在整個績效考核中所暴露出來的問

5、題71、公司領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核72、績效考核中沒有崗位說明書和工作流程圖83、績效考核方法不適合公司當(dāng)前的情況84、缺乏績效反饋程序8三、康亞藥業(yè)公司員工績效考核中存在的問題的對策研究9（一）考核要有一定的標(biāo)準9（二）要重視團隊績效10（三）績效考核要因地制宜10（四）考核要公平、公正、公開10結(jié)束語11參考文獻12謝 辭13引言績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理

6、。寧夏中小型企業(yè)的績效考核現(xiàn)正處于探索階段，在這個階段中，出現(xiàn)了很多問題，本文就出現(xiàn)的問題，依據(jù)科學(xué)管理理論針對實例進行淺析。一、緒論（一）企業(yè)員工績效考核概述當(dāng)今社會中小型企業(yè)已經(jīng)是市場經(jīng)濟中舉足輕重的一員，在寧夏中小型企業(yè)迅速發(fā)展壯大，經(jīng)濟形態(tài)上已不只是國有、集體企業(yè)，而且包括私營、股份制、股份合作制、合伙制和個人獨資等各類企業(yè)，分布范圍上也遍及城鄉(xiāng)，已成為推動寧夏工業(yè)經(jīng)濟增長的一支重要力量。在企業(yè)績效考核方面，相比大型企業(yè)來說，中小企業(yè)就有著自身的劣勢,例如,沒有完善的管理信息系統(tǒng),員工的職責(zé)不明確，企業(yè)自身的實力有限等。在這樣的情況下，難免會出現(xiàn)，企業(yè)人員流動頻繁，員工培訓(xùn)成本加大等企

7、業(yè)損失和管理上的問題?？冃Э己艘渤蔀橹行∑髽I(yè)管理發(fā)展的一塊短板。績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行考察、分析、評估與反饋的過程?？冃Э己俗鳛楝F(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展中的一個管理過程，在企業(yè)管理中起著至關(guān)重要的作用。成功的績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，只有建立公平公正的績效考核系統(tǒng)，才能準確地衡量出考核對員工和組織的績效考核結(jié)果,它是人力資源管理的核心。從而跟蹤員工的績效達標(biāo)情況，提高員工的績效，并且能夠提高員工的士氣和動力，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,使企業(yè)在行業(yè)競爭中立于不敗之地。績效考核對于人力資源管理的其他方面都將產(chǎn)生直接的影響，績效考核的反饋信息給人力資源計劃的調(diào)整、

8、崗位工作分析、工作計劃、員工的激勵和獎懲、薪酬制度的設(shè)計等提供了參考依據(jù)。同時，對于人力資源培訓(xùn)提出了直接要求，對人力資源政策的調(diào)整和協(xié)調(diào)提供了決策依據(jù)。（二）研究康亞藥業(yè)公司概況和人員構(gòu)成我們以寧夏康亞藥業(yè)有限公司為代表分析一下寧夏中小企業(yè)的績效考核情況。寧夏康亞藥業(yè)有限公司是一家專業(yè)從事醫(yī)藥制劑和原料藥研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，公司產(chǎn)品處在產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，主要生產(chǎn)高附加值的高新技術(shù)產(chǎn)品。公司成立于1996年，位于銀川高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，注冊資金1477萬元，總資產(chǎn)7423萬元，占地面積13343平方米，建筑面積11000平方米。公司現(xiàn)有員工244人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員151人，

9、占職工總?cè)藬?shù)61，公司有獨立的新藥研究機構(gòu)，現(xiàn)有專業(yè)研發(fā)人員48名，其中博士4名，碩士10名，并同沈陽藥科大學(xué)、寧夏醫(yī)科大學(xué)、寧夏大學(xué)等專業(yè)院校及科研機構(gòu)建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)了產(chǎn)、學(xué)、研的有效結(jié)合?？祦喫帢I(yè)是寧夏制藥企業(yè)中以開發(fā)新特藥為主的生產(chǎn)企業(yè)，以抗心血管藥、治療糖尿病藥物、抗關(guān)節(jié)炎藥物等治療中、老年疾病的藥物和治療胃病及眼科用藥為主導(dǎo)的，集科、工、貿(mào)為一體的綜合性企業(yè)。如圖，公司設(shè)一個總經(jīng)理，三個副總經(jīng)理，分管行政、營銷和生產(chǎn)銷售。分設(shè)四個總監(jiān)和一個銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)管理公司11個部門，各個部門設(shè)立經(jīng)理管理部門內(nèi)部事務(wù)，負責(zé)部門內(nèi)部的考勤,日常管理等工作。二、康亞藥業(yè)公司員工績效考核

10、現(xiàn)狀及問題分析（一）康亞藥業(yè)績效考核現(xiàn)狀康亞藥業(yè)公司的績效考核由人力資源部發(fā)起，人力資源部成立時間較短，原本是由辦公室劃分出來的部門，有經(jīng)理一名，勞資、培訓(xùn)專員各一名，在學(xué)歷和專業(yè)上也并非人力資源方面，但是公司的績效考核工作有著其嚴謹?shù)囊幻?。人力資源部門主要負責(zé)績效考核制度的制定和完善，并進行相關(guān)的培訓(xùn)，組織、指導(dǎo)、協(xié)助各部門進行績效考核工作，并且還負責(zé)績效考核結(jié)果的匯總與管理，接受和處理員工申訴；員工最后考核結(jié)果的平衡、調(diào)整。部門的績效考核內(nèi)容由各部門根據(jù)本部門情況制定，內(nèi)容由副總審核，總經(jīng)理審批通過。負責(zé)組織部門內(nèi)部及屬下員工的績效考核，并對本部門員工績效可考核結(jié)果進行整體平衡、調(diào)節(jié)，負責(zé)

11、績效考核結(jié)果的運用。主管經(jīng)理對績效考核的重要性還缺乏足夠的認識。在這些情況下，績效考核還在曲折的進行著。在取得一定成績的同時,公司的人員流動頻繁問題也困擾著公司的領(lǐng)導(dǎo)。這不僅和薪資、培訓(xùn)有關(guān)，也和部門的績效考核有著莫大的關(guān)系。康亞藥業(yè)各個部門的考核都有統(tǒng)一的考核紀律：1、上級考核必須公正、公平、認真、負責(zé)，上級領(lǐng)導(dǎo)不負責(zé)或不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職、扣除當(dāng)月績效獎或扣分處理。2、各部門負責(zé)人要認真組織，慎重打分，凡在考核中消極應(yīng)付，將給予扣分甚至扣除全月績效和崗位津貼。3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成，4、弄虛作假者，考核者與被考核者的績效一律按總分的0計分?？傊?，康亞藥業(yè)現(xiàn)有的績效考

12、核不論是從組織設(shè)置和人員配置還是具體的工作方法上都過于簡單，并存在著許多的問題。現(xiàn)在公司重點就是發(fā)現(xiàn)績效考核中的問題并找出合適的解決措施。1、制定績效考核指標(biāo)在績效考核過程中,公司將績效考核分為四個步驟,和大部分公司都一樣,首先是制定績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準,還有績效考核計劃。考核的指標(biāo)和標(biāo)準都是公司各部門自己制定的,在制定績效考核指標(biāo)之前,必須查閱被評估崗位的工作分析文件,明確該崗位的工作職責(zé)和對員工的技能要求。然后根據(jù)SMART原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在指定考核計劃的時候，考核領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)該就績效考核的目標(biāo)達成一致：員工應(yīng)該做什么，為什么做，什么時候完成，應(yīng)該收到什么樣的效果或者是滿足什么樣的要

13、求等等；為了完成預(yù)定績效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓(xùn)、指導(dǎo)等等。最后將這些寫成書面記錄。這個就是整個績效管理循環(huán)的開始，也是績效考核和評價依據(jù)。績效計劃的制定中，整個企業(yè)的最高管理層，首先要確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)傳達和分解到下一級管理層，這一管理層的主管就要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確為了幫助企業(yè)達到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)。直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助公司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。康亞藥業(yè)公司的績效計劃是人力資源部制定，然后報給行政總監(jiān)審核，最后由副總和總經(jīng)理審核審批。但是并沒有開會下達考核計劃，只是將計劃發(fā)布到公司內(nèi)部網(wǎng)上，然后由各個

14、部門收到文件，制定本部門的績效考核表。在這個過程中少了很多程序，時間長就會出現(xiàn)很多問題?？祦喫帢I(yè)在制定績效考核指標(biāo)時,各個部門主管根據(jù)崗位說明書,工作分析說明等文件明確該崗位的工作職責(zé)和對員工的技能要求。但是部門中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。 而且在制定績效考

15、核指標(biāo)時，由于主管對績效考核指標(biāo)的建立沒有和部門員工進行很好的溝通，員工也不能清楚地認識到考核指標(biāo)的重要性，知識被動的接受，這樣就喪失了考核的意義，大家也失去了積極性。在制定考核指標(biāo)的的過程中，全公司上下不能使用一張表，崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然是不合適的，但是也不能每個崗位都設(shè)一張考核表，這樣不但成本高，也不利于比較員工之間的相對位置。經(jīng)過對公司部門的分析，康亞藥業(yè)計劃財務(wù)部門的績效考核實施相對較完整，我們就以康亞藥業(yè)的計劃財務(wù)部的績效考核標(biāo)準為例，計劃財務(wù)部里有出納，會計，總經(jīng)理共四人，由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)公司的財務(wù)方面的工作，會計部的績效考核指標(biāo)又財務(wù)總監(jiān)制

16、定，并負責(zé)實施，采取月評估方法。如圖（附件一），下表是計劃財務(wù)部門會計的的績效考核標(biāo)準。這份表將分為四個部分，有基本要求，日常工作，安排工作和各項獎勵處罰。打分項是由客觀打分、自評分和總經(jīng)理打分三項組成，月底由總經(jīng)理核算分數(shù)。2、實施績效考核績效考核實施實際上是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進行不斷溝通的階段。在這個過程中，強調(diào)的是主觀與員工之間的溝通以及主管隊員工的監(jiān)督與指導(dǎo)。在溝通的過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對員工工作上的優(yōu)點和缺點能夠及時交換意見，這樣也有利于員工和上級之間的融洽關(guān)系，而且有利于員工的工作達成預(yù)期的效果，有利于員工接受最終的績效考核效果。在考核過程中首先要收集與績效標(biāo)準有關(guān)的資

17、料信息，這樣是為了使評估過程有據(jù)可依?？祦喫帢I(yè)計劃財務(wù)部在收集員工信息方面主要是根據(jù)員工的每日的工作記錄以及各項績效考核標(biāo)準來收集。這項工作主要由計劃財務(wù)部總經(jīng)理來完成，將收集的資料報于財政總監(jiān)來審核。工作記錄由總經(jīng)理每天下班前進行具體的審核，各項績效考核標(biāo)準在每月月底進行填報，在填報的過程中，由被考核人在考核表上簽字確認，并且留底存檔，財政總監(jiān)審核后上報人力資源部，最后人力資源部和計劃財務(wù)部共同根據(jù)績效考核制定工資標(biāo)準。在康亞藥業(yè)的績效考核實施過程中，會計的每天的工作可以用績效考核表加以量化，提高了評價的可行性和時效性，但是量化指標(biāo)過多，每項都要花去大量時間去填報，雖然客觀性和可靠性較強，但

18、卻少了人的主觀評價功能，通過獎勵和處罰項能夠反映出來的問題較少，其中有些考核項權(quán)重分配的不合理。績效考核表制作的有多詳細一定要明白闡釋主管的要求如何，這樣才能達到績效考核的最終目的。我問了其中一個會計，問他有沒有覺得本部門的績效考核是走過場，并不能體現(xiàn)自身的能力，而且表上的考核內(nèi)容會與實際的不符，具體作用不大。得到的回答是，考核項較多，內(nèi)容繁瑣，而且每項考核項的考核日期都不一樣，每次填報都會花去大量時間，每天下午會有將近半個小時填報績效考核不表和工作日志。還有就是自評分和主管領(lǐng)導(dǎo)評分，自評分如果每項都填的話，那么主管就會填報四個人的，每個人都有填報半個小時，那么就會因為績效考核每天花去一個半小

19、時。既浪費了時間，又浪費了人力資源。領(lǐng)導(dǎo)還簡單的把績效管理等同于績效考核，這樣就很容易忽視其中的績效輔導(dǎo)這個環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進展情況，潛在的問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。在這個日填報，月核算的績效考核過程中，領(lǐng)導(dǎo)只滿足于結(jié)果，而對這個過程疏于管理，上下級之間的績效的有效溝通不足，導(dǎo)致了上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生了很大的偏差，下級員工就簡單的理解為，只要考核表上的分數(shù)夠高，就可以拿到高的績效薪資。康亞藥業(yè)的績效考核工作中，績效輔導(dǎo)工作做得不是很好。3、績效考核面談績效考核面談是績效考核結(jié)果的反饋手

20、段。評估面談一般被認為是整個績效考核過程中最重要的一部分。良好的績效考核面談能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于整個績效考核過程，而不只是考核后的績效考核面談。評估面談給經(jīng)理一個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會。另外，通過面談也能使經(jīng)理更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方的交流?？祦喫帢I(yè)計劃財務(wù)部的績效面談每月都會有一次，是在考核結(jié)果出來以后，經(jīng)理與下屬的討論，計劃財務(wù)部對績效面談很重視，因為這是對員工的績效考核結(jié)果的雙向溝通，對部門負責(zé)人和員工本人都十分有幫助，它可以讓部門負責(zé)人及時的知道員工在工作中所存的問題和所需要的東西，也可以消除雙方在績

21、效考核過程中產(chǎn)生的誤解。相對于員工來說，績效面談可以讓員工表達出對工作的態(tài)度及工作中需要和主管溝通的問題。主管在績效考核面談中所說的也是對員工是一種激勵?？祦喫帢I(yè)績效面談一般由主管領(lǐng)導(dǎo)進行，在評估面談之前，一般都會做好充分的準備，時間一般都定在星期五下午，在不影響工作進度的情況下進行，地點都在小會議室，各部門辦公室人比較多，不宜進行單向面談。在績效面談內(nèi)容方面，就計劃財務(wù)部來說，一般都是績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準，還有員工所完成的工作情況，問一些工作中出現(xiàn)的問題，所要提的要求，引導(dǎo)面談?wù)哂懻搶ψ陨砉ぷ鞯目捶?，雙方就工作績效的實際狀況提出改進計劃或相應(yīng)的激勵措施。在整個績效面談過程中，始終要注意幾項原

22、則，平等性，時效性，具體性等原則。4、績效考核審核績效考核審核時整個績效考核過程中最后的工作程序，是對整個績效考核過程的總結(jié)指導(dǎo)?？祦喫帢I(yè)公司的績效考核審核工作是由人力資源部門完成，對整個的考核過程提出指導(dǎo)意見，并形成書面形式加以存檔。審核內(nèi)容主要包括績效考核標(biāo)準的評定，評估方法的選擇，評估程序的合理等。康窯藥業(yè)人力資源部的經(jīng)理在對績效考核進行審核中，往往忽略了與對被考核員工的溝通，憑著與各部門主管的考核了解對考核審核進行了解，很大程度上就失去了客觀性，很難了解到本次績效考核中所存在的員工不滿意的情況，不能及時了解考核的實際狀況。有些不能量化的考核指標(biāo)能夠在后期面談時了解到的，也不能夠及時地了

23、解情況。破壞了績效考核的公平性和有效性。人力資源部在制作完考核審核表后，發(fā)到公司內(nèi)部的公共網(wǎng)頁上，將消息進行公開化，這一點康亞藥業(yè)做的比較好。如果員工對績效考核審核的內(nèi)容可以向考核人員提出自己的見解，并對績效考核方式提出改正意見等。（二）康亞藥業(yè)在整個績效考核中所暴露出來的問題1、公司領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核在績效考核之前沒有進行過績效考核方面的培訓(xùn)，有很多員工沒有重視到部門的績效考核對自身工作的影響，所以在績效考核的時候，員工大多采取消極的對待方式，難免會讓績效考核流于形式，各部門的主管也沒有重視績效考核，機械式的填報績效考核表，考核的內(nèi)容已經(jīng)是不那么重要了?？冃Э己藨?yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)層就應(yīng)該重視，在每次

24、績效考核前公司總經(jīng)理應(yīng)該開會重點下達績效考核任務(wù)通知，不應(yīng)該是人力資源部以部門的形式來下達，這樣既起不到讓其他部門重視的作用，也不能按時完成績效考核對工作任務(wù)。就在這么一個領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工不理解的背景下，績效考核只能是被動的接受。2、績效考核中沒有崗位說明書和工作流程圖在績效考核前期整理當(dāng)中，只有中高層領(lǐng)導(dǎo)有崗位說明書和職位流程圖，普通員工剛進入企業(yè)只有前期工作的統(tǒng)一培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)的具體的工作培訓(xùn)，這對于新員工來說，對待自己所要做的具體工作并不能快速的進入到狀態(tài)，崗位說明書和工作流程圖的缺失也不能給績效考核帶來任何幫助，只能讓績效考核更戲劇化。我問了幾個公司的老員工和新進的員工，他們都對崗位說

25、明書沒有重視，認為那只是文字性的東西，不能給企業(yè)的實際效益帶來什么。新員工的工作進度只能是靠老員工的傳幫帶來完成，但是這種傳幫帶的工作指導(dǎo)并不是適合每一個部門。所以對于績效考核來說，崗位說明書和工作流程圖是非常重要的，也是一個企業(yè)不可缺失的，更是一個員工工作的靈魂。3、績效考核方法不適合公司當(dāng)前的情況績效考核方法不合適，在整個康亞藥業(yè)公司中，每個部門的績效考核方法都不一樣，本文中只對計劃財務(wù)部作出了舉例，計劃財務(wù)部的績效考核相對比較完善，但是暴露出的問題不少，考核數(shù)據(jù)的核定不完善、數(shù)據(jù)權(quán)重的劃分不詳、考核項目的實用性差等問題，這些都不能更好的激勵員工的工作積極性。雖然有考核標(biāo)準，但是缺乏完善合

26、理的考核計劃和考核方法。360度考核法和KPI值法都不能適用于這種中小型企業(yè)，但是仍然有許多非系統(tǒng)的考核方法適合這些部門。4、缺乏績效反饋程序績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用。這里的績效考核沒有反饋是因為康亞藥業(yè)的大部分員工無疑是或者無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是因為考核者本人不能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕馭反饋信息績效考核結(jié)果的能力和勇氣?，F(xiàn)有的績效考核主管色彩濃重，缺乏可以隨時公開的的客觀資料，一般就是由人力資源部分管績效的人將考核表簡單存檔，這樣員工不知道自己業(yè)績的好壞，從而無從改進業(yè)績?？冃Э己艘簿蜎]

27、有起到應(yīng)有的激勵和改進作用。大部分中小型企業(yè)越來越重視績效考核的使用，但是不能只是停留在重視的階段，更要付諸于實踐，雖然都只是摸著石頭過河，但是通過不斷的借鑒和自身的實踐，在企業(yè)以后的發(fā)展中肯定能夠找到適合于本企業(yè)自身發(fā)展的績效考核方法。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準欠缺、標(biāo)準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標(biāo)準沒有量化等形式。在問題面前，更要及時地去改正，重視不只是領(lǐng)導(dǎo)的重視，更要讓員工們重視起來，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要保持溝通，這樣才能達成一致，而不是一廂情愿的完成自己想做的事情，但是得不到支持，結(jié)果只能是半途夭折或是流于形式。三、康亞藥業(yè)公司員工績效考核中存

28、在的問題的對策研究實施績效考核，關(guān)注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)在進行考核時應(yīng)該注意以下幾點：（一）考核要有一定的標(biāo)準考核要有一定的標(biāo)準。只有具有具實可行的考評標(biāo)準，才能使績效考核順利的進行下去，考核標(biāo)準應(yīng)該由各部門主管根據(jù)本部門員工的崗位說明書和工作流程圖等切實反應(yīng)員工工作狀況的資料來制定?？己说倪@個標(biāo)準就是對企業(yè)員工的具體要求，考核標(biāo)準要盡可能的量化，并且要以“量”為基礎(chǔ)，考慮員工個人的工作品質(zhì)。對員工的工

29、作內(nèi)容進行分析，區(qū)別不同的工作性質(zhì)，不能公司統(tǒng)一成一個工作考核標(biāo)準。在康亞藥業(yè)，生產(chǎn)作業(yè)員工和銷售部門的員工就應(yīng)該以量化考核為重點，后勤人員如文員、采購、總務(wù)、人事等，應(yīng)該以“工作規(guī)范”或者“工作計劃”的執(zhí)行來考核。（二）要重視團隊績效重視團隊績效。康亞藥業(yè)在推行績效考核時，只是關(guān)注單個員工的業(yè)績的好壞，而忽略了對團隊的考核，從管理角度看，長此下去和帶來不可忽視的惡果，首先它會錯誤的引導(dǎo)員工思想上形成“獨狼意識”，不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，這更會產(chǎn)生管理學(xué)上說的木桶效應(yīng)，這樣在業(yè)績上存在一個短木板，就會降低整個部門的業(yè)績。因此，科學(xué)的績效考核體系應(yīng)該同時兼顧企業(yè)、團隊、個

30、人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。公司在考核員工方面必須有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和公司換取薪資。公司的員工更要應(yīng)該站在公司的角度來衡量自己。（三）績效考核要因地制宜考核要因地制宜。公司人多，管理復(fù)雜，考核就要復(fù)雜些；公司人少，規(guī)模較小，考核就要適當(dāng)簡單些。管理學(xué)上說，合適就是最好的，要盡可能的簡單，還要有效。并不是每個企業(yè)都適合360度考核法和平衡計分卡，在績效考核時應(yīng)該考慮理論和方法與企業(yè)的適用性。如果做不到這一點，考核也之能是浮于紙上， 強制推行也之能是浪費時間、金錢和精力?？祦喫帢I(yè)方面應(yīng)該從員工的各方面請況出發(fā)對員工進行考核，采取行之有效的考核方法，對不同部門的員工進行工作崗位分析后，跟員工共同制定考核方法來進行考核。（四）考核要公平、公正、公開考核要公平、公開、公正。考核不是暗箱操作，各個部門主管在對員工進行評價是應(yīng)該與員工面對面，當(dāng)面告訴員工優(yōu)點是什么，缺點是什么，需要改善什么，給予的最終評價是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。考核不是為了給員工判刑，而是為了激勵員工?？冃Э己耸莻€充分溝通交流的機會，這里最好要有分管人事的第三者在場，可以做溝通談話