1、中國(guó)醫(yī)院科室主任管理藝術(shù),上海長(zhǎng)海醫(yī)院胸心外科技術(shù)中心副主任 上海晨悟企業(yè)管理顧問(wèn)公司首席執(zhí)行官 上海海格醫(yī)院管理有限公司首席運(yùn)營(yíng)官 實(shí)用癥狀鑒別診斷學(xué)副主編 吳孟華,林巧稚（1901年12月23日1983年4月22日），醫(yī)學(xué)家、中國(guó)婦產(chǎn)科學(xué)的主要開(kāi)拓者之一。,她是北京協(xié)和醫(yī)院第一位中國(guó)籍?huà)D產(chǎn)科主任及首屆中國(guó)科學(xué)院唯一的女學(xué)部委員（院士）。林巧稚一生親自接生了5萬(wàn)多嬰兒，在胎兒宮內(nèi)呼吸，女性盆腔疾病、婦科腫瘤、新生兒溶血癥等方面的研究做出了貢獻(xiàn)，是中國(guó)現(xiàn)代婦產(chǎn)科學(xué)的奠基人之一。,老前輩的故事激勵(lì)著我們一代又一代婦產(chǎn)科人，新的時(shí)代，我們?nèi)绾巫呦騼?yōu)秀？,中國(guó)許許多多的醫(yī)療醫(yī)院正處于這種尷尬中，院長(zhǎng)

2、們根據(jù)各種因素精心制定了戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策大略，也花價(jià)錢(qián)請(qǐng)了一些知名智囊機(jī)構(gòu)為醫(yī)院健康、持續(xù)發(fā)展出臺(tái)了一流的策劃方案；,如果這些能夠得到有效實(shí)施，醫(yī)院的發(fā)展勁頭會(huì)是如何？不言而喻！然而，這一切在貫徹執(zhí)行的過(guò)程中卻走了樣。院長(zhǎng)一般都會(huì)認(rèn)為：?jiǎn)栴}出在醫(yī)院管理層面的科室主任身上，但似乎院長(zhǎng)們也并沒(méi)有好辦法改變這一致命現(xiàn)狀，所以他們茫然而又無(wú)耐。,能怪科室主任們嗎？我們更苦惱：一件緊接一件的事情填滿工作日程的分分秒秒；分分秒秒都在盡心盡力地為上司和下屬服務(wù),但上司和下屬們卻不滿意,科室主任們更尷尬。 其實(shí)，院長(zhǎng)們不必埋怨您手下的忠心耿耿的科室主任們，因?yàn)樗麄円呀?jīng)做了他們能夠做到的，但由于管理理論、管理技

3、能和思維方式的滯后，讓他們?cè)偻斑~出半步都很困難。,在為各行業(yè)、各色醫(yī)療機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期服務(wù)的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院各層管理人員薄弱的自我組織能力和薄弱的組織下屬能力是制約醫(yī)院發(fā)展的絆腳石。如何讓作為醫(yī)院科室主任的我們練就一套過(guò)硬的內(nèi)功，重塑我們的管理能力，是每個(gè)醫(yī)院需要亟待解決的問(wèn)題。,提供可行方案,把院長(zhǎng)和科室主任們從尷尬中徹底解放出來(lái),是本課程要達(dá)到的目標(biāo),選擇一種快速而有效的方式方法重塑您的科室主任群，改變醫(yī)院尷尬現(xiàn)狀是當(dāng)務(wù)之急，只有解決了這“內(nèi)因”， 才能使醫(yī)院在外部競(jìng)爭(zhēng)中更具有優(yōu)勢(shì)。 誰(shuí)先解決了這一棘手問(wèn)題，誰(shuí)就會(huì)先嘗到醫(yī)院暢通良性發(fā)展的愉悅。,第一章 如何組織好自己 1 角色認(rèn)知 醫(yī)院科室

4、主任扮演的三大角色/醫(yī)院科室主任的三大能力/醫(yī)院科室主任的四種工作風(fēng)格/醫(yī)院 科室主任的角色轉(zhuǎn)換 2 時(shí)間管理工作 四代時(shí)間管理/處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象/時(shí)間管理的具體方法/四象限工作性質(zhì)分析法 第二章 如何組織好部屬 1 目標(biāo)管理工作目標(biāo)的類型/目標(biāo)的SMART要素/如何實(shí)施MBO 2 績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)/在職輔導(dǎo)/授權(quán)/績(jī)效評(píng)估 3 人員管理需要理論/員工消極情緒分析/溝通 4 團(tuán)隊(duì)管理衡量團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)/建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段/管理團(tuán)隊(duì)的技能,課 程 內(nèi) 容,一.21世紀(jì)醫(yī)院面臨四大變革的挑戰(zhàn),1.醫(yī)院的發(fā)展必須主動(dòng)適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革:計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 2.醫(yī)院的發(fā)展必須

5、主動(dòng)適應(yīng)醫(yī)療保險(xiǎn)制度的改革:醫(yī)?；鹬萍s的限制。 3.醫(yī)院的發(fā)展必須進(jìn)行醫(yī)療機(jī)構(gòu)體制的改革:產(chǎn)權(quán)改革、醫(yī)院內(nèi)部機(jī)構(gòu)、分配制度的改革。 4.醫(yī)院的發(fā)展必須適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的變化：生物醫(yī)學(xué)模式生物、心理、社會(huì)醫(yī)學(xué)模式。 以醫(yī)療為中心以病人為中心以 健康為中心,二.深化醫(yī)院改革,抓好四個(gè)轉(zhuǎn)變,促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展:,1.醫(yī)院經(jīng)營(yíng)機(jī)制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變:供給型經(jīng)營(yíng)性(成本核算)。 2.醫(yī)院服務(wù)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變:主動(dòng)、優(yōu)質(zhì)、社區(qū)、多層次服務(wù)。 3.醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、特色技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)、醫(yī)療環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系溝通的競(jìng)爭(zhēng)。,三.科室管理的特點(diǎn):,1.科室是醫(yī)院工作的執(zhí)行層。 2.具有專一的獨(dú)立

6、性。 3.科室間業(yè)務(wù)互相交叉、滲透。 4.科室為醫(yī)療第一線。 5.科主任是學(xué)科帶頭人，集管理與專業(yè)技術(shù)于一身。,四.科室管理的要點(diǎn):,1.嚴(yán)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié),保證完成醫(yī)療任務(wù)。 2.強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量意識(shí)。 3.監(jiān)督、執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度和操作常規(guī)。 4.重視人才培養(yǎng)、使用和管理。 5.加強(qiáng)教學(xué)、科研、預(yù)防工作。 6.強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理,提高經(jīng)濟(jì)效益。,五.怎樣當(dāng)好科主任?,科主任的基本素質(zhì) 1.工作有目標(biāo),學(xué)科有方向。 (1)我們要建立什么樣的科室? (2)科室的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)是什么? (3)為哪些病人服務(wù)?社會(huì)需求是什么? (4)科室內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)在哪里？ (5)科室目前的機(jī)遇是什么？ (6)科室發(fā)展的威脅是什么？,科

7、室的內(nèi)涵建設(shè)： 科室的框架結(jié)構(gòu) 人員組成設(shè)計(jì) 梯隊(duì)建立 人員培養(yǎng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)、流動(dòng)。 科室的外延建設(shè)： 社會(huì)影響建立 群眾的信任 科室的形象 品牌的建立、協(xié)作單位 專業(yè)人士的評(píng)價(jià),2.重視科室標(biāo)準(zhǔn)化管理。 3.工作要有中心,?？埔兄攸c(diǎn)。 4.加強(qiáng)人才資源開(kāi)發(fā)。 5.加強(qiáng)（目標(biāo)）計(jì)劃管理，加強(qiáng)時(shí)間管理。 6.身教重于言教。,7.科主任應(yīng)處理好的幾個(gè)人際關(guān)系:,（1）科主任、副主任關(guān)系：各自擺正自身的位置。 （2）科主任與支部書(shū)記的關(guān)系。 （3）科主任和老主任、老專家的關(guān)系。 （4）科主任和護(hù)士長(zhǎng)的關(guān)系。 （5）科主任與中青年醫(yī)師的關(guān)系：技術(shù)上教，大膽 選拔，創(chuàng)造發(fā)展空間。,(6)臨床與醫(yī)技科室

8、的關(guān)系: 重視醫(yī)技工作,支持新的發(fā)展,做好相互溝通。 （7）臨床科室之間的關(guān)系。 （8）業(yè)務(wù)科室和職能科室的關(guān)系。 （9）醫(yī)、教、科研、防相互之間的關(guān)系。,如何做一名出色的醫(yī)院科室主任,信息溝通角色 及時(shí)將上級(jí)命令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴繉俚?行動(dòng)。 迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)， 以供上級(jí)決策用。 橫向科室之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以 便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。,醫(yī)院科室主任扮演的三大角色（一）,人際關(guān)系角色 在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令， 在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果 負(fù)責(zé)。 在同級(jí)面前，是協(xié)作者的角色。 在患者面前是醫(yī)院形象的代表，代表醫(yī)院 履行各項(xiàng)職責(zé)。,醫(yī)院科室主任

9、扮演的三大角色（二）,決策者的角色 將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo)，并有效 解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題。 幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問(wèn)題。 要善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題，并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為 機(jī)會(huì)，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。,醫(yī)院科室主任扮演的三大角色（三）,醫(yī)院科室主任的三大能力,1、專業(yè)能力：解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)最終 結(jié)果的保障 2、決策能力：醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的保障 3、溝通能力：創(chuàng)造患者價(jià)值的保障,績(jī)效管理流程圖,法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能,計(jì)劃確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序。 組織建立一個(gè)有效的組織去完成醫(yī)院目標(biāo)。 指導(dǎo)通過(guò)對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)。 協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)。 控制通過(guò)設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之

10、間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制。,醫(yī)院科室主任工作現(xiàn)狀調(diào)查, 喜歡抓業(yè)務(wù)工作。 責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)。 事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)。 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制。 不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃。 救火現(xiàn)象普遍。 未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)。 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)。 認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事。 不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力 資源管理工作。,管理者的角色轉(zhuǎn)換,專才 通才。 依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作、 反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。 技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同 感。,醫(yī)院科室主任的工作風(fēng)格, 工作風(fēng)

11、格的測(cè)定：認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征， 以及改變工績(jī)效作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán) 境，提高工作績(jī)效。 盧因的行為模式：B=f（PE） P個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量 人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在 企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境污染下，會(huì)產(chǎn) 生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是 一個(gè)人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與 壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。,醫(yī)院科室主任的四種工作風(fēng)格,工作風(fēng)格與自我管理,認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)， 調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。 認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解， 相

12、互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng) 避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 醫(yī)院科室主任了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排 把合適的人放到合適的崗位。 便于班子組合搭配、優(yōu)化， 單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu),時(shí)間管理,第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方 面追緊時(shí)間安排。 第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確 責(zé)任。 第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之 在我 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將 每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃 表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃；置于價(jià)值觀之上。,第四代時(shí)間管理, 注重

13、單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率 （一二象限） 超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限） 以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理,第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二， 1、2象限為重要；3、4象限為不重要。 第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、 4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急迫 重要，急迫 緊急 不重要，不急 不重要，急,案例分析,四象限工作性質(zhì)分析,急 迫 不 急 迫 重 緊急狀況 準(zhǔn)備工作計(jì)劃 迫切的問(wèn)題 預(yù)防措施 要 限期完成的會(huì)議和工作 價(jià)值觀的澄清 人際關(guān)系的建立 增強(qiáng)自己的能力 不 造成干擾的事、電話 忙碌瑣碎的事 重 信件

14、、報(bào)告 廣告函件 會(huì)議 電話 要 許多迫在眉睫的急事 浪費(fèi)時(shí)間 符合別人期望的事 逃避性活動(dòng),第三步 對(duì)工作的定位，并分析其 工作的現(xiàn)狀 重要 病例討論1.5H 與器械公司討論定價(jià) 3 外出會(huì)議的論文 2 糾紛處理 1 約好的患者未到問(wèn)題？ 上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表 2 周五業(yè)務(wù)會(huì)提前 1 不急 急 閱讀內(nèi)部刊物 1 人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn) 打電話給社會(huì)交往 30分鐘 結(jié)果報(bào)告 聆聽(tīng)電話留言 10分鐘 完成文件歸檔 不重要,案例分析,第四步 問(wèn)題與措施 第一象限：抓緊做；返回第二象限。 第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備。 第三象限：不花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做。 第

15、四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭(zhēng)取自 由返回一、二象限。 第五步 時(shí)間價(jià)值 = 工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng) 阻力。,案例分析,控制 電話打擾 不速之客、順便來(lái)訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕 計(jì)劃 試圖完成過(guò)多的工作或不切 實(shí)際的時(shí)間預(yù)算 “消防過(guò)火”式或“危機(jī)型”管理 沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃 擱置未完成的任務(wù),信息傳遞 頻繁的會(huì)議 信息不足，或不清， 或過(guò)多 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 混淆職責(zé)與職權(quán) 辦公桌雜亂無(wú)章 指揮 無(wú)效的授權(quán) 人力 ,15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一),方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 將易出

16、現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因， 制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防 患于未然 方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程 明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制 檢查人 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查反饋表 預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）,方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題 及時(shí)處理，不要拖延 及時(shí)總結(jié)，將例外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理,案例分析,第六步 系統(tǒng)思維 面對(duì)變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法 牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致,時(shí)間管理理論適用范圍,第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小醫(yī)院管理，對(duì)突發(fā)事件

17、 無(wú)助 第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié) 第三代時(shí)間管理：當(dāng)醫(yī)院進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià) 值觀的問(wèn)題，步調(diào)一致的問(wèn)題突出了，所 以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃 第四代時(shí)間管理：醫(yī)院規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇 靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、醫(yī)院文化、員 工發(fā)展 超越時(shí)空：展望將來(lái)，可持續(xù)發(fā)展 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織,案例分析,第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出 優(yōu)先次序 擬定處理對(duì)策,每 日 工 作 時(shí) 間 記 錄,打算今天完成（1） （2） （3）,時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法（一）,此事花多少時(shí)

18、間 取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工 取決于該項(xiàng)工作急迫性 管理今天的時(shí)間 運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理 管理明天的時(shí)間 運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 運(yùn)用時(shí)間管理表 記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間,集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng) 善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率 系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間 以人為本使用時(shí)間，醫(yī)院科室主任在“人的管 理”上要舍得花時(shí)間 充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管 理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率,時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法（二）,組織好部屬,目標(biāo)管理,目標(biāo)管理是根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)

19、劃、組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。,從 使 命 到 計(jì) 劃,目標(biāo)管理的作用, 借助目標(biāo)說(shuō)明醫(yī)院的期望及要求 通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任 目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為醫(yī)院考核提供依據(jù) 通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系 有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理有助于把握醫(yī)院的命運(yùn)，保持長(zhǎng) 期和短期利益之間的平衡,目 標(biāo) 的 內(nèi) 容,目標(biāo)管理（MEO）的特點(diǎn)一,一MBO注重系統(tǒng)方法 長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。 目標(biāo) 行動(dòng) 結(jié)果 新的目標(biāo) 二MBO強(qiáng)調(diào)員工參與 鼓勵(lì)員工參與制

20、定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)： 部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。 可使醫(yī)院科室主任集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。,目標(biāo)管理的特點(diǎn)二,三MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。 四MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果 對(duì)管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是 “活動(dòng)”本身。 MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí) 檢查反饋來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。 結(jié)果往往是由“患者”所決定的。,目標(biāo)管理的特點(diǎn)三,五MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴 他：你對(duì)他的期望和要求 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合,工作目標(biāo)的類型,一達(dá)成型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo) 二解決問(wèn)題型工作目

21、標(biāo) 重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因WHY、WHY、 WHY 三例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是設(shè)定有效和規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行 性工作的重點(diǎn), Specific(明確的) Measurable(可測(cè)量的) Action-oriented(行動(dòng)導(dǎo)向的) Realistic(務(wù)實(shí)的) Time-related(有時(shí)間表的),目標(biāo)的SMART要素,目 標(biāo) SMART 練 習(xí), 2010年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 希望你們部門(mén)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 患者投訴率率，必須降低到百分之幾？ 2010年科室總收入超過(guò)500萬(wàn)元 你必須在半年內(nèi)減肥20磅, 基于工作而非人 可以達(dá)到 為人所知 經(jīng)過(guò)同意確定 具體且可測(cè)量 有時(shí)

22、間限制 付諸文字 標(biāo)準(zhǔn)可變,目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征,目標(biāo)制訂的步驟, 醫(yī)院總體目標(biāo) 本科室的目標(biāo) 階段目標(biāo) 人員目標(biāo) 目標(biāo)修正,如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理（MBO）,實(shí)施MBO是一個(gè)從總體到具體的過(guò)程：通過(guò)對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過(guò)有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟： （1）工作職責(zé) （2）關(guān)鍵結(jié)果 （3）具體標(biāo)準(zhǔn) （4）工作目標(biāo) （5）行動(dòng)計(jì)劃 （6）目標(biāo)控制,從 使 命 到 計(jì) 劃,制定計(jì)劃工具一,一決策樹(shù)形圖 樹(shù)形圖是決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。 一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)逐步分解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 運(yùn)用決策樹(shù)形圖對(duì)目標(biāo)分解，

23、可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，或按科室（部門(mén)）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。,目 標(biāo), 行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施 必備的資源 可能的問(wèn)題、原因、措施 合作伙伴所負(fù)的責(zé)任 運(yùn)用甘特圖畫(huà)出總進(jìn)度表 確定關(guān)鍵控制點(diǎn) 明確責(zé)任人 編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃 正式編寫(xiě)“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書(shū)”,甘 特 圖（進(jìn) 度 表）,目標(biāo)名稱,目 標(biāo) 檢 查 進(jìn) 度 表,目標(biāo)名稱,目 標(biāo) 任 務(wù) 書(shū),目標(biāo)名稱：在 時(shí)間 （在 條件下），達(dá)到 結(jié)果 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn), 為什么要進(jìn)行再職輔導(dǎo) 你對(duì)科室負(fù)完全責(zé)任 科室不成熟，有弱點(diǎn)，需要完善提高 下達(dá)的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性跳一

24、跳才夠得著 需及時(shí)指導(dǎo)結(jié)果出 來(lái)就晚了你隨時(shí)在身邊教練 內(nèi)外環(huán)境變化劇烈突發(fā)事件多有陷阱克服困難和新問(wèn)題 你有責(zé)任發(fā)展部下、培訓(xùn)部下的職責(zé)工作進(jìn)展、個(gè)人發(fā)展 優(yōu)秀經(jīng)理的任務(wù)：完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)；訓(xùn)練一支有素質(zhì)的隊(duì)伍,績(jī) 效 管 理 系 統(tǒng),確立目標(biāo) 在職輔導(dǎo) 年終評(píng)估 發(fā)展計(jì)劃,績(jī) 效 循 環(huán) 圖,教 練（Coaching）,Coaching 指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)； 透過(guò)直接的討論與引導(dǎo)； 以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過(guò)程。 要點(diǎn)： （1）管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。 （2）預(yù)先計(jì)劃。 （3）針對(duì)管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個(gè)特定 的問(wèn)題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)。這里的

25、管理能力 包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運(yùn)用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。,部屬績(jī)效的冰山全貌,部屬績(jī)效 態(tài) 度 知 識(shí) 技 能,1. 不知要履行輔導(dǎo)職能 直接取代部屬，幫助 解決問(wèn)題 缺乏輔導(dǎo)技能,醫(yī)院科室主任應(yīng)扮演的 4種輔導(dǎo)角色,培訓(xùn) 解決問(wèn)題 導(dǎo)師 職業(yè)輔導(dǎo),醫(yī) 院 科 室 主 任 的 情 景 領(lǐng) 導(dǎo) 法,輔導(dǎo)策略,（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解 （2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟 （3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí) （4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì) （5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化,績(jī)效伙伴,計(jì)劃性的工作教導(dǎo),（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求； （2）擬訂教導(dǎo)計(jì)劃； （3）執(zhí)行教導(dǎo)

26、計(jì)劃； （4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧； （5）評(píng)估學(xué)習(xí)成效。,（1）正式工作教導(dǎo)； （2）參加學(xué)習(xí)課程； （3）自學(xué)、閱讀； （4）向他人學(xué)習(xí)； （5）自我評(píng)估； （6）計(jì)劃下的實(shí)踐； （7）收集信息、回顧過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)； （8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。,此八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán),輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 一,一確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)要求 職務(wù)說(shuō)明書(shū) 年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn) 部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要,輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 二,二制定輔導(dǎo)計(jì)劃 該計(jì)劃包括： 確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確用何種方式展開(kāi)輔導(dǎo) 明確輔導(dǎo)日期 明確所需的資源 檢查的日期和責(zé)任人 書(shū)寫(xiě)成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃,輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟

27、三,三執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃 上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系 8種輔導(dǎo)方式 正式工作輔導(dǎo) 總結(jié)過(guò)去經(jīng)驗(yàn) 參加學(xué)習(xí)課程 計(jì)劃下的實(shí)踐 自學(xué)、閱讀 督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋 由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 自我評(píng)價(jià),輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 三, 常用的輔導(dǎo)技巧 制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧 正面指導(dǎo)的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧 解決問(wèn)題的技能 發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)的技巧 負(fù)面行為指導(dǎo)技巧 提高部屬責(zé)任心技巧,輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 四,四評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果 重點(diǎn)評(píng)估 學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn) 部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么, 工作輸出,職 務(wù) 分 析 的 內(nèi) 容,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例一,職 務(wù)：發(fā)貨員 部 門(mén)：貨

28、品收發(fā)部門(mén) 地 點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)C大樓 崗位職責(zé)：聽(tīng)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門(mén)遞來(lái)的發(fā)貨委托 單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工 一起，徒手或靠電力設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包 裝箱，以備卡車、火車、空運(yùn)或郵遞。正確填寫(xiě) 和遞送相應(yīng)的單據(jù)報(bào)表，保存有關(guān)記錄文件。 教育程度：高中畢業(yè) 工作經(jīng)歷：可有可無(wú),工作內(nèi)容： 一用70%的時(shí)間干以下的活： （1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明的要求，磅砰紙箱并貼上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。 二用15%的工作時(shí)間干以下的活： （1）填寫(xiě)有關(guān)運(yùn)貨的各種表?yè)?jù)（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；

29、（3）打印五花八門(mén)的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例二,崗位責(zé)任： 三剩余的時(shí)間干以下的活： （1）公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤(pán)點(diǎn)存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場(chǎng)所清潔，一切井井有條。 管理狀態(tài)： 聽(tīng)從倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問(wèn)題，要求獨(dú)立工作。,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例三,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例四,工作關(guān)系：與打包工、倉(cāng)庫(kù)保管員等密切配合，共同 工作。裝車時(shí)與卡車司機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也和 訂銷部門(mén)的人接觸。 工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)、電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、 電腦終端及打字機(jī)。 工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如、攀 登安全，

30、提貨方便。開(kāi)門(mén)發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng) 手啟門(mén)。, 提高部屬的主觀能動(dòng)性 本人生產(chǎn)力可得到延伸 部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì) 對(duì)部屬的激勵(lì)和信任 可提高部屬的責(zé)任心 可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 可使氣氛和諧,授權(quán)的意義,簡(jiǎn)單放權(quán) 一放就亂，嚴(yán)重失控 自作主張 多考慮本部門(mén)利益 政出多門(mén)，無(wú)統(tǒng)一戰(zhàn)略 對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)積極性 無(wú)行為規(guī)范,授權(quán)中存在的問(wèn)題（一）,直接控制 一統(tǒng)即死,效率不高 中高層管理人員無(wú)積極性， 被動(dòng)執(zhí)行 上有政策，下有對(duì)策 領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大 難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng),授權(quán)中存在的問(wèn)題（二）,可以授權(quán)的工作, 日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作 收集事實(shí)與數(shù)據(jù) 可以代表其身份出席地工作 某些特定領(lǐng)域中的

31、決定 監(jiān)管項(xiàng)目 準(zhǔn)備報(bào)告,不可授權(quán)的工作, 下達(dá)目標(biāo) 人事問(wèn)題（如激勵(lì)、保持士氣） 解決部門(mén)間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務(wù)的最終職責(zé) 維護(hù)紀(jì)律和制度,授權(quán)的流程, 授權(quán)準(zhǔn)備 下達(dá)目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對(duì)象 下達(dá)授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查 結(jié)果評(píng)估,NO, 說(shuō)明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及 所需資源 說(shuō)明你所期望的成果 允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任 務(wù)的方法 確定部屬已了解任務(wù)要求,任 務(wù) 指 標(biāo),進(jìn) 度 監(jiān) 督, 在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不作任何干涉 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì) 部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù) 保持警覺(jué)，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍 一些輕微的錯(cuò)誤 隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議

32、及鼓勵(lì) 鼓勵(lì)非正式的討論 與工作細(xì)節(jié)保持距離,成果評(píng)估,任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬(wàn)不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給任何人去做，你都有必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。,授 權(quán) 練 習(xí)（一）,哪些工作可以授權(quán) 這項(xiàng)工作對(duì)完成我今天主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn) 力得到延伸了。 如果部屬做得當(dāng)不那么好，我也可

33、邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔 導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。,授 權(quán) 練 習(xí)（二）,這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。 這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部 屬去干。 這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛(ài)，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。,授 權(quán) 練 習(xí)（三）,這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰(shuí)？ 該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) 如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時(shí)間和輔導(dǎo)方式 該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力

34、去完成這項(xiàng)工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。 該部屬對(duì)此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力。 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持。,有效解決問(wèn)題（一）, 醫(yī)院科室主任面對(duì)三大類問(wèn)題 發(fā)生型問(wèn)題 改進(jìn)型問(wèn)題 設(shè)定型問(wèn)題 傳統(tǒng)解決問(wèn)題的方法 問(wèn)題 對(duì)策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決 問(wèn)題 原因 對(duì)策（線） 針對(duì)問(wèn)題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解 決步驟與方案，加以解決 問(wèn)題 建立模式 依靠團(tuán)隊(duì)力量 對(duì)策,問(wèn) 題 的 類 型,有效解決問(wèn)題（二）,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代醫(yī)院廣泛運(yùn)用的一種開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行

35、程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)考績(jī)指導(dǎo)醫(yī)院培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。,為什么要評(píng)估？ 滿足員工心理上一種高層次的需要： 重要成員 成功整體 成功醫(yī)院 滿足員工成功后所需的認(rèn)可感 滿足員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感 滿足員工對(duì)本人發(fā)展意識(shí)的了解和滿足，增強(qiáng) 員工對(duì)醫(yī)院的歸屬感 找出差距，明確明年的工作目標(biāo) 了解員工現(xiàn)狀，找出問(wèn)題，使員工與醫(yī)院保持 同步發(fā)展 評(píng)估全年計(jì)劃落實(shí)情況，決定改進(jìn)的方向與方 法及資源投資的方向與方法 為了確定良好的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和員工輔導(dǎo) 計(jì)劃

36、 為了使醫(yī)院和員工雙方了解對(duì)方的期望，從而 建立上下級(jí)之間在績(jī)效管理中的伙伴關(guān)系,員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求,加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo) 成就和能獲得力獲得上司的 賞識(shí) 獲得說(shuō)明困難或解釋誤會(huì)的 機(jī)會(huì) 了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策 的推行要求 了解自己在醫(yī)院的發(fā)展前程 在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估 過(guò)程中獲得參與參與感,科室主任對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求,幫助建立職業(yè)工作關(guān)系 借以闡述科室主任對(duì)下 屬的期望 了解下屬對(duì)其職責(zé)與目 標(biāo)任務(wù)的看法 取得下屬對(duì)科室主任、 對(duì)醫(yī)院的看法和建議 提供科室主任向下屬解 釋薪資處理等人事行動(dòng) 的機(jī)會(huì) 共同探討員工培訓(xùn)和開(kāi) 發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃,年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng),年終績(jī)效評(píng)估的新理念

37、, 不單是為了檢查過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái) 上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 評(píng)估行為不是評(píng)估人 獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉 評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程,績(jī) 效 評(píng) 估 系 統(tǒng),考評(píng)考評(píng)考評(píng) 考評(píng)考評(píng) 目的項(xiàng)目 技術(shù) 方法程序 評(píng)估過(guò)去 績(jī)效 因素評(píng)分 上下參與 本人準(zhǔn)備工作總結(jié) 發(fā)展將來(lái) 技能 描述評(píng)語(yǔ) 評(píng)估行為 上級(jí)準(zhǔn)備考績(jī)表 公平獎(jiǎng)酬 態(tài)度 項(xiàng)目分解評(píng)分 不間斷考評(píng) 本人總結(jié)匯報(bào) 開(kāi)發(fā)潛力 潛力 360 評(píng)分 多種形式 上級(jí)對(duì)照考評(píng)打分 排隊(duì)法 及時(shí)反饋 共同討論行動(dòng)方案 及時(shí)指導(dǎo) 制定工作發(fā)展目標(biāo) 制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)、簽字 給出考評(píng)結(jié)果（總分） 本人簽字,績(jī)效 態(tài)度 技能,年

38、終評(píng)估的項(xiàng)目, 保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人力資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計(jì)劃 及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院及員工中的問(wèn)題 實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù) 合理進(jìn)行人員調(diào)整 評(píng)估滿足員工需要 評(píng)估促使員工目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)一致,績(jī)效評(píng)估的意義,績(jī)效評(píng)估中4種員工類型,安份型 1,貢獻(xiàn)型 2,墮落型 3,沖鋒型 4,高,橫軸表示工作貢獻(xiàn) 縱軸表示工作表現(xiàn),低,低,高,4種類型員工的激勵(lì)政策,消極情緒的表現(xiàn)： 出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿情緒。 出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象。 缺勤率增長(zhǎng)、懶散。 員工對(duì)工作缺乏興趣、效益低。 請(qǐng)病假人數(shù)增多。 出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象。 人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵。 缺勤是

39、衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),員工消極情緒分析,激 勵(lì) 理 論,人的行為的基本活動(dòng)過(guò)程: 內(nèi) 刺激 需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo) 外,需 要 理 論, 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 安全需要 社會(huì)需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 赫茨伯格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健 激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展、挑戰(zhàn)性、價(jià)值、 權(quán)力 保健因素：企業(yè)政策監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感 比如有些公司在激勵(lì)員工時(shí)，采?。?他提目標(biāo)他負(fù)責(zé)知道上級(jí)的目標(biāo) 自己提目標(biāo)提出自己的看法，向上級(jí)溝通經(jīng)教練參謀角色轉(zhuǎn)換 下達(dá)目標(biāo)參謀顧問(wèn)幫他成功 目標(biāo)激勵(lì)部下 喚起需求尊重實(shí)

40、現(xiàn)目標(biāo)后的回報(bào)（報(bào)酬）,期望理論, 個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量 激發(fā)力量 = 效價(jià)乘以期望值 左右員工 潛力的發(fā)展,X、Y 理 論,美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出二種對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)： X 理論 一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作 大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完 成醫(yī)院目標(biāo) 一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全 Y 理論 人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任 人們能夠自我指揮和自我控制 人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問(wèn)題的創(chuàng)造力,管理者影響的二種結(jié)果,積極的結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予 自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、

41、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈 活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、 消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、 態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少 反饋評(píng)估、不公評(píng)、,激 勵(lì) 的 金 字 塔 模 型,價(jià)值型激勵(lì) 責(zé)任型激勵(lì) 畏懼型激勵(lì),練 習(xí) 三：激 勵(lì) 機(jī) 制 模 型,員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)導(dǎo)向，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃，提供工作支持，給予承諾，讓部屬制定計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，

42、工作自創(chuàng)性。 嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)控制、黃牌警告，限期整改。,西安楊森激勵(lì)機(jī)制,管理最基本的是人，如果您能激勵(lì)、發(fā)揮人的潛能，就是一個(gè)成功的重點(diǎn)。 個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組織激勵(lì)一體化的激勵(lì)模式 個(gè)人激勵(lì)：鼓勵(lì)員工具備鷹的勇敢和力量 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和合作精神 團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力量 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)：強(qiáng)化培訓(xùn)、樹(shù)立員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)；通過(guò)開(kāi)展團(tuán) 隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)凝聚力。 組織激勵(lì)：以組織的進(jìn)取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的醫(yī)院整 體觀念。運(yùn)用醫(yī)院精神：醫(yī)院的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵(lì)員工，宣傳公 司信條、使命、目標(biāo)，注重培養(yǎng)楊森人的意志。 價(jià)值鏈指導(dǎo)：價(jià)值

43、創(chuàng)造體系 價(jià)值評(píng)價(jià)體系 價(jià)值分配體系,你的部屬； 你的上司； 其他部門(mén)； 外部機(jī)構(gòu)。,溝通達(dá)到：贏得合作、步調(diào)一致、 創(chuàng)建有序工作、事業(yè)有成,為成功而溝通,科室主任必須建立溝通管道,溝通前先澄清概念 檢查溝通真正的目的 考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境情況 計(jì)劃溝通內(nèi)容盡可能征求他人意見(jiàn) 注意溝通內(nèi)容、語(yǔ)調(diào),盡可能傳送有效信息 有必要的反饋與催促 溝通要著眼于現(xiàn)在和未來(lái) 言行一致 做一個(gè)好聽(tīng)眾,良 好 溝 通 十 要素,Jahair 窗 口,“已開(kāi)的窗戶”自己能坦 然讓別人知道的領(lǐng)域。 “隱蔽的窗戶”自己刻意 隱蔽，不讓別人知道的領(lǐng)域。 “盲目的窗戶”別人能看 得清楚，自己卻全然不知的領(lǐng)域。 “黑暗的窗戶

44、”自己和別人 都不知道的無(wú)意識(shí)領(lǐng)域，暗藏未 知的可能性，也是人們潛力所在 的地方。 一個(gè)人要成長(zhǎng)，就需擴(kuò)大已開(kāi)的 窗戶，縮小隱蔽的窗戶，靠著自我洞 察開(kāi)發(fā)黑暗的窗戶及透過(guò)別人的影響 打開(kāi)盲目的窗戶，循著這種途徑即可 認(rèn)清自己，并改善自己。,溝通練習(xí)一：怎樣與部屬溝通,上級(jí)需要（部屬） 部屬溝通行為 支持盡責(zé) 尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處予以支持 執(zhí)行指令承諾、聆聽(tīng)、詢問(wèn)、響應(yīng) 了解部屬情況定期工作匯報(bào)、自我嚴(yán)格管理 為領(lǐng)導(dǎo)分憂理解上級(jí)、敢挑重?fù)?dān)、提出建議 提供信息及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信息 關(guān)心別人、表達(dá)自己；維護(hù)自尊、加強(qiáng)自信；聆聽(tīng)的技巧就是設(shè)身處地；發(fā)問(wèn)、反饋、誘導(dǎo)；堅(jiān)持雙向原則取得雙贏、達(dá)到信

45、任,溝通練習(xí)二：怎樣與上級(jí)溝通,部屬需要（上級(jí)） 上級(jí)溝通行為 關(guān)心主動(dòng)詢問(wèn)、問(wèn)候、了解需求與困難 支持幫助解決問(wèn)題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助 指導(dǎo)誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn) 理解傾聽(tīng)、讓部屬傾述 重視授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可 得到指示清楚的指令、不多頭鄰導(dǎo)、健全溝通渠道 及時(shí)的反饋定期給部屬工作上的反饋 給予協(xié)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖突 關(guān)心別人、表達(dá)自己；維護(hù)自尊、加強(qiáng)自信；聆聽(tīng)的技巧就是設(shè)身處地；發(fā)問(wèn)、反饋、誘導(dǎo)；堅(jiān)持雙向原則取得雙贏、達(dá)到信任。,溝通練習(xí)三：怎樣與同級(jí)溝通,同級(jí)需要 溝通行為 尊重多傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，重視對(duì)方意見(jiàn)， 不背后議論 合作主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況 幫

46、助給予支持 理解寬容、豁達(dá) 關(guān)心別人、表達(dá)自己；維護(hù)自尊、加強(qiáng)自信；聆聽(tīng)的技巧就是設(shè)身處地；發(fā)問(wèn)、反饋、誘導(dǎo)；堅(jiān)持雙向原則取得雙贏、達(dá)到信任。,練習(xí)：溝通的三種自我心理狀態(tài),運(yùn)用PAC問(wèn)題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對(duì)壘 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙 甲 ：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？ 小姐：您可先在此乘5路車，在終點(diǎn)站下車，再換7路車過(guò)了3站下車。再往前走 到第二個(gè)十字路口右拐，再走100米即可。 甲 ：如果乘出租車怎么走才能最節(jié)約時(shí)間？ 小姐：乘出租車可走一號(hào)過(guò)江遂道 乙 ：你們倆怎么談不完了！是否在談情說(shuō)愛(ài)！如果是，則請(qǐng)你們回家去談！不 要 在此耽誤我們

47、時(shí)間！ 小姐：實(shí)在對(duì)不起，前面這位先生因?yàn)槿松夭皇?，向我詢?wèn)怎么走法，實(shí)在 抱歉 ，如果耽誤了您的時(shí)間我與前面這位先生商量一下，讓您先買(mǎi)票怎 么樣？ 乙 ：那就算了，你們快一點(diǎn),個(gè) 人 溝 通 的 五 種 風(fēng) 格,六 種 人 際 關(guān) 系,利人利己 損人利己 損己利人 損人不利己 獨(dú)善其身 好聚好散,如 何 與 上 級(jí) 溝 通,你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆?但是你也應(yīng)該提供給上司： 提供你對(duì)事情的看法 分析問(wèn)題的內(nèi)容 提供更多的信息 各種行動(dòng)方案以及你的選擇 建議 對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題提供建議 你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的理由及 思考經(jīng)過(guò) 指引適當(dāng)?shù)姆结?執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果， 以及應(yīng)變計(jì)劃 提供支援與保持

48、工作的進(jìn)度報(bào)告,改進(jìn)溝通，做個(gè)優(yōu)秀管理者, 用多種溝通方式來(lái)突出你的信息（電腦、會(huì)議、內(nèi)部刊物、內(nèi)部市場(chǎng)、 公告欄、電話） 使醫(yī)院內(nèi)部的信息溝通盡可能快捷 溝通更是激勵(lì)！ 鼓勵(lì)你的員工參與決策 隨時(shí)讓你的團(tuán)隊(duì)了解信息不確定的信息會(huì)起到反作用 要鼓勵(lì)反對(duì)意見(jiàn)它往往是達(dá)成一致意見(jiàn)的先導(dǎo) 擠出點(diǎn)時(shí)間停下來(lái)和員工聊聊，而不應(yīng)見(jiàn)面后，只用一句問(wèn)候語(yǔ)了事 別忘了征求員工的意見(jiàn)，尤其是在作那些對(duì)他們有影響的決定時(shí) 警惕“辦公室宗派”，你決不應(yīng)參與其中，為員工們樹(shù)立榜樣 與員工討論問(wèn)題、研究錯(cuò)誤原因、并討論修訂計(jì)劃 開(kāi)會(huì)討論所取得的成功 用溝通贏得合作（肯定員工建議、書(shū)面表?yè)P(yáng)、召開(kāi)鼓舞士氣的會(huì)議）,怎 樣 “

49、發(fā) 問(wèn)”,一發(fā)問(wèn)的的效用 一個(gè)好的問(wèn)題可以： 獲得信息 鼓勵(lì)思考 澄清想法 確認(rèn)了解 二四種“問(wèn)題”的類型 開(kāi)放式的問(wèn)題 例句：你是怎樣完成這項(xiàng)銷售任務(wù)的？ 對(duì)于今天的生產(chǎn)會(huì)議您有什么看法？ 效果：促使對(duì)方思考，可獲得更多的信息。 此類回答不能用一個(gè)詞來(lái)完成。 封閉式的問(wèn)題 例句：您喜歡音樂(lè)嗎？ 今天您幾點(diǎn)起床？,效果：可獲得特定的信息 回答簡(jiǎn)單“是”、“否” 三引導(dǎo)式的問(wèn)題 例句：難道您不贊成今天張總的發(fā)言？ 公民必須遵守交通規(guī)則，不是嗎？ 效果：得到您想聽(tīng)到的信息 此類發(fā)問(wèn)帶有暗示性，故要注意“回答”的真實(shí)性 四探索型的問(wèn)題 例句：你剛才說(shuō)道為什么你這么認(rèn)為？ 效果：檢查了解程度，深入挖掘

50、不確定的部分。,怎 樣 積 極 的 傾 聽(tīng),有效傾聽(tīng)指南 傾聽(tīng)是溝通中極易被忽視的技巧，有效傾聽(tīng)指“復(fù)印”傳送者的信息，不添入接受者的理解。以下是傾聽(tīng)的指南： 傾聽(tīng)內(nèi)容：準(zhǔn)確傾聽(tīng)所傳送的信息 傾聽(tīng)感受：辨認(rèn)傳送者對(duì)傳送內(nèi)容的感受，如愉快或不 愉快 對(duì)感受作出反應(yīng)：讓傳送者知道接受者了解信息內(nèi)容和 感受 注意所有暗示：言語(yǔ)性或非言語(yǔ)性的，對(duì)非言語(yǔ)行為應(yīng) 尤其敏感，辨認(rèn)需澄清的混合信息 復(fù)述：復(fù)述言語(yǔ)或非言語(yǔ)信息反饋給傳送 者，等待進(jìn)一 步反應(yīng),有效不有效 反饋的特點(diǎn)和技巧,有 效 溝 通 四 階 段,正確的溝通方式也就是設(shè)身處地的傾聽(tīng)，至少包括四個(gè)階段。 第一階段：復(fù)述語(yǔ)句，這至少能使人專心聆聽(tīng)： 子：“上學(xué)真是無(wú)聊透了！” 父：“你受不了了，覺(jué)得上學(xué)太無(wú)聊?！?第二階段：加入解釋，純用自己的語(yǔ)句表達(dá)，但仍用左腦的邏輯思考可去理解： 父：“你不想上學(xué)了？” 第三階段：摻入個(gè)人的感覺(jué)，右腦發(fā)揮作用，此時(shí)聽(tīng)者注意的已不止言語(yǔ)，也開(kāi)始體會(huì)對(duì)方的心情： 父：“你覺(jué)得有挫折感？” 第四階段：既加以解釋，又帶有感情，左右腦并用： 父：“你對(duì)上學(xué)有很深的挫折感?！?這不僅能了解對(duì)方，更能幫助對(duì)方認(rèn)清自己，勇于表白。,在傾聽(tīng)時(shí)易犯的四個(gè)