1、互通式雙層立交橋項目,案 例 分析報告 某咨詢中心第四期IPMP培訓(xùn)班第三小組 2002年11月10日,項目團隊成員,項 目 經(jīng) 理：史一 財 務(wù) 部 長：吳二 工 程 部 長：遲三 資 源 部 長：張四 計劃統(tǒng)計部長：袁五 安全質(zhì)量部長：趙六,團隊精神,精誠團結(jié)協(xié)作 科學(xué)高效務(wù)實 積極認(rèn)真負(fù)責(zé) 項目宗旨 目標(biāo)明確 科學(xué)管理 質(zhì)量第一 用戶至上 創(chuàng)造精品,項目團隊人員及分工,項目背景介紹,我部在強手如林的競爭中脫穎而出，中標(biāo)A市互通式公路立交橋項目。該項目為連接A市兩條主干道的互通式雙層立交橋。該橋為雙向單側(cè)四車道，其中橫向橋長380延長米，縱向橋長1400延長米，合同工期一年。由于該工程直接

2、關(guān)系到A市的經(jīng)濟振興，倍受各方關(guān)注，公司提出了信譽工程、形象工程的概念。因該橋技術(shù)復(fù)雜工期短，所需資源量大，故公司決定采用項目負(fù)責(zé)制的形式，統(tǒng)籌考慮項目的資源配置，進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制等管理問題。,一、項目目標(biāo)描述 陳述人：史一,1、交付成果 建成一座縱向橋長380m橫向橋長1400m雙向單側(cè)4車道互通式雙層公路立交橋。 2、工期要求 開工日期2000年1月1日，交工日期2000年12月31日，總工期1年。 3、費用目標(biāo) 施工費用2000萬元人民幣。 4、質(zhì)量目標(biāo) 分項工程合格率100優(yōu)良率92以上。創(chuàng)省部優(yōu)工程，確保用戶滿意。 5、安全目標(biāo) 無人員傷亡和重大責(zé)任事故，實現(xiàn)全過程安全生產(chǎn)。,二

3、、里程碑計劃 里程碑計劃的確立標(biāo)志著項目階段性時間成果目標(biāo)的確定，其合理如否將直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。,1、里程碑事件 根據(jù)本項目的工作內(nèi)容及目標(biāo)要求，按工序先后邏輯關(guān)系，確定本項目里程碑事件為5個。 （1）施工準(zhǔn)備完成 2000年1月15日 （2）基礎(chǔ)工程完成 2000年4月15日 （3）墩臺身工程完成 2000年6月15日 （4）梁部工程完成 2000年10月15日 （5）橋面系及附屬 2000年11月30日 工程完成,2、里程碑計劃,2000年1月15完成,2000年4月15日完成,2000年6月15日完成,2000年10月15日完成,2000年11月30日完成,三、項目組織機構(gòu)設(shè)計,本

4、項目涉及施工準(zhǔn)備、基礎(chǔ)工程、墩臺身工程、梁部工程、橋面系工程等主要工作內(nèi)容。具有技術(shù)性強、工藝復(fù)雜、時間目標(biāo)性強等特點。所需人員涉及不同部門和專業(yè)，且相互關(guān)系密切，需及時良好的溝通與通力協(xié)作。結(jié)合本工程特點在管理上的要求，按合理有效利用資源，充分發(fā)揮集團公司自身優(yōu)勢的原則，根據(jù)本企業(yè)多年來成熟的管理經(jīng)驗，為確保項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)，毫無疑問強矩陣組織結(jié)構(gòu)形式最適合于本項目的管理。,1、項目管理組織結(jié)構(gòu),職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員

5、,總經(jīng)理,.,2、項目管理組織機構(gòu),.,項目經(jīng)理,總工程師,項目辦,財務(wù)部,計統(tǒng)部,人 力 資源部,工程部,安質(zhì)部,橋面工程專業(yè)隊,安裝制作廠,預(yù)制廠,拌合站,橫向橋2隊,橫向橋3隊,縱向橋隊,橫向橋1隊,物 資 設(shè)備部,四、項目工作結(jié)構(gòu)分解 陳述人：遲三,1、項目工作分解圖（WBS） 1.1 根據(jù)項目的總體目標(biāo)及重大的里程碑，對本項目工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，把項目分解開來，這使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰、透明，使項目管理者能形象直觀地把握整個項目，方便的觀察、了解和控制整個項目過程。 1.2 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是制訂施工進(jìn)度計劃、成本預(yù)算、人力資源需求、質(zhì)量計劃等編制的基

6、礎(chǔ)。 1.3 為了提高費用、時間及資源估算的準(zhǔn)確性，清楚地分配責(zé)任，為質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、費用控制提供堅實地基礎(chǔ)，我項目組在項目經(jīng)理的組織下，按照獨立、可管理、可分配任務(wù)和可定量檢查的分解原則，依據(jù)立交橋的施工工藝：施工準(zhǔn)備、基礎(chǔ)施工、下部施工、梁部施工、橋面系及附屬結(jié)構(gòu)、竣工驗交等幾個工藝流程進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解，在幾項較復(fù)雜的工作項目之后又進(jìn)行了二級、三級分解，直到便于管理為止。 1.4分解結(jié)果：共分三個層次、七大項子工作、十九個工作包。如下圖。,立交橋工作結(jié)構(gòu)分解（WBS),立 交 橋 1000,項目管理 1700,系 梁 1320,蓋 梁 1330,立模 1422,墩 臺 柱 1310,橋

7、 面 1510,附 屬 設(shè) 施 1520,預(yù) 制 梁 1410,現(xiàn) 澆 梁 1420,綁鋼筋 1423,澆注砼 1424,支架 1421,預(yù)應(yīng)力 1425,預(yù) 制 1411,運 輸 1412,吊 裝 1413,五、項目管理責(zé)任分配 陳述人：遲三,為了更好地明確各部門在工程項目管理過程中的責(zé)任，充分發(fā)揮項目經(jīng)理部的團隊作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部門或個人之間的工作責(zé)任和相互關(guān)系，便于項目各部門在實施過程中進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，成功地完成項目的總體目標(biāo)，根據(jù)各部門的專業(yè)特點，將在不同的工作階段承擔(dān)不同的責(zé)任，本著“人人有事做，事事有人管”的原則，對項目組織進(jìn)行責(zé)任分配。如圖所示。,責(zé) 任 分

8、 配 矩 陣 表,六、人力與資源使用計劃 陳述人：張四,該工程任務(wù)重，工期緊。要保證工程順利完成，人力資源與其它資源計劃非常重要。根據(jù)WBS分解工作包和工程量，結(jié)合我單位過去施工的類似工程信息資料（各種費用參數(shù)）和資源可利用情況（部分租賃），以及本工程的工期要求，初步確定了人力資源計劃表和其它資源計劃表。 詳見“6.1人力資源計劃表” “6.2其它資源計劃表”,6.1 立交橋項目人力資源計劃表,6.2 立交橋項目其它資源使用計劃表,七、立交橋項目費用分解,根據(jù)人力資源計劃表，我們確定出人力資源費用。本著合理降低成本原則，我們進(jìn)行大量市場調(diào)查，考慮到有些設(shè)備臨時租賃費用低，擬采用部分設(shè)備租賃，并

9、同時考慮合理使用當(dāng)?shù)厝肆Y源。通過以上活動，我們收集到了各種信息。經(jīng)過信息處理，我們得出其它費用基本情況。本著由下而上的方法，計算出各個項目費用,最后匯總。并采用了類比法，進(jìn)行費用比較分析，得出結(jié)論是費用分解合理。詳見“7.1立交橋項目費用分解表”。,7.1 立交橋項目費用分解表,八、項目各工作先后關(guān)系的確定 陳述人：袁五,項目各工作的先后關(guān)系分為邏輯關(guān)系和組織關(guān)系。邏輯關(guān)系主要根據(jù)項目的工藝、技術(shù)、空間關(guān)系等因素加以確定；組織關(guān)系則需要通過方案分析、研究、比較、優(yōu)化等過程確定。根據(jù)先邏輯關(guān)系后組織關(guān)系的確定原則，我們項目組成員參照以往施工的歷史經(jīng)驗，采用頭腦風(fēng)暴、專家判斷等方法，共同分析、研

10、究，在重點考慮經(jīng)濟效益、工期、重點工程、合理利用資源等因素的基礎(chǔ)上，反復(fù)優(yōu)化，完成了項目各工作先后關(guān)系的確定。,立交橋項目的工作先后關(guān)系,九、估計項目各工作的執(zhí)行時間并編 制項目的進(jìn)度計劃,項目各工作執(zhí)行時間的確定，我們主要根據(jù)各工作的工作量及可利用的資源情況，結(jié)合以往施工的歷史經(jīng)驗，采用類比估計、專家判斷等方法加以確定。 立交橋項目的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖 立交橋項目的甘特計劃圖,立交橋項目的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖,圖例：,關(guān)鍵工作,SS0.5,SS0.5,FS0.5,立交橋項目的甘特計劃圖,圖例：,關(guān)鍵工作,非關(guān)鍵工作,十、項目的成本費用分析與控制 陳述人：吳二,工作要求：按照項目的執(zhí)行周期描述項目的

11、成本曲線和累計成本曲線；并結(jié)合項目的執(zhí)行情況進(jìn)行項目成本費用的分析，制定項目的進(jìn)度與費用控制計劃。 基本思路： 分析依據(jù)應(yīng)用項目的費用管理理論(掙值法)及剛才四位報告的有關(guān)數(shù)據(jù)（費用分解及預(yù)算、施工進(jìn)度計劃安排等）進(jìn)行分析論證。 具體步驟人力資源費用分析 繪制人力資源費用曲線 預(yù)算費用分析 1、計算并繪制預(yù)算費用曲線 2、繪制預(yù)算費用曲線及其累計曲線 進(jìn)度與費用控制 1、繪制ACWP、BCWP、BCWS曲線 2、進(jìn)行具體分析 3、基本結(jié)論,10.1 立交橋項目人力資源負(fù)荷圖,2,3,1,4,5,6,7,8,9,10,30,100,200,300,400,500,人數(shù),11,12,時間/月,49

12、0,440,600,700,240,540,590,400,590,295,115,175,140,40,10.2 立交橋項目預(yù)算費用曲線,400,200,600,800,1000,1200,1400,1600,2000,1800,千元,月,203,862,1378,1112,738,1372,1230,1130,1180,1871,775,948,615,715,515,680,404,398,312,155,10.3 預(yù)算費用累計(BCWS)及BCWP、ACWP曲線,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,4000,2000,6000,8000,10000,12000,140

13、00,16000,20000,18000,千元,月,ACWP,BCWS,107,355,540,800,1037,1341,1404,1527,1650,1758,1830,1861,368,579,865,1057,BCWP,362,489,860,1052,10.4 項目費用與進(jìn)度的具體分析,跟蹤分析： 我們對本項目進(jìn)行了全過程跟蹤檢查，得出了項目進(jìn)展情況的 BCWP、ACWP曲線，如上圖所示，項目總預(yù)算費用BCWS=1861萬元。 在6月1日，工程進(jìn)展情況:1100、1210、1230、1310、1320五項工作100%完成，實際費用與預(yù)算費用相同；1220工作按計劃100%完成，而實際

14、費用為1500千元（計劃費用為1550千元）；1411工作完成計劃的90%。據(jù)掙得值法對檢查結(jié)果進(jìn)行具體分析，結(jié)果如下： BCWP=1057萬元 ACWP=1052萬元 BCWS=1037萬元 CV=BCWP- ACWP=7 0 SV=BCWP-BCWS=200 基本結(jié)論：1、費用節(jié)余、進(jìn)度提前。計劃較合理,可以繼續(xù)按此計劃控制本項目的工程進(jìn)度和費用。 2、按此進(jìn)度預(yù)測項目結(jié)束將發(fā)生的費用總額為： EAC=BCWS ACWP/BCWP=18601037/1057=1850萬元,十一. 項目風(fēng)險管理 陳述人：趙六,1.項目風(fēng)險管理認(rèn)識 項目風(fēng)險管理是對風(fēng)險識別、風(fēng)險評估與量化并對風(fēng)險作積極反應(yīng)的

15、系統(tǒng)過程。通過主動、系統(tǒng)地對項目風(fēng)險進(jìn)行全過程識別、評估與量化、應(yīng)對及監(jiān)控，達(dá)到降低項目風(fēng)險、減少風(fēng)險損失的目的。其過程是動態(tài)的和不斷發(fā)展的，是一種項目主動控制手段。其流程為：,風(fēng)險識別,風(fēng)險評估與量化,風(fēng)險應(yīng)對,監(jiān)控及修訂每一階段,項目風(fēng)險管理（之二）,2.項目風(fēng)險識別 關(guān)于項目的風(fēng)險識別問題，項目部召開了風(fēng)險分析專題會。根據(jù)本項目背景和特點、項目部成員以往類似工程的施工經(jīng)驗，我們認(rèn)為本項目存在的風(fēng)險主要有： 管理風(fēng)險 ，工期風(fēng)險，費用風(fēng)險，質(zhì)量風(fēng)險，環(huán)保風(fēng)險，安全風(fēng)險 3.項目風(fēng)險評估與量化 對風(fēng)險的來源、性質(zhì)、出現(xiàn)的頻率、危害程度進(jìn)行定性定量分析，從而為制定風(fēng)險應(yīng)對計劃提供依據(jù)。 通過評

16、估與量化（采用類比法、概率法、頭腦風(fēng)暴法），我們認(rèn)為本項目風(fēng)險排序為： 費用風(fēng)險 工期風(fēng)險 安全風(fēng)險 質(zhì)量風(fēng)險 環(huán)保風(fēng)險 管理風(fēng)險 4.項目風(fēng)險應(yīng)對 根據(jù)項目風(fēng)險的識別、評估與量化的結(jié)果，制定相應(yīng)的預(yù)防、減輕、轉(zhuǎn)移、后備等措施。,項目風(fēng)險管理（之三）,十二.項目進(jìn)度管理和進(jìn)展報告,項目進(jìn)度管理過程 本立交橋地處市區(qū)，施工時對城市的既有秩序影響很大，進(jìn)度受到的干擾也很多，因此，項目的進(jìn)度管理是本項目管理的重要工作。進(jìn)度的好壞將直接影響到項目的工期和費用。為此，本項目的進(jìn)度管理由工程部負(fù)責(zé)，計統(tǒng)部、財務(wù)部、安質(zhì)部、物資設(shè)備部、人力資源部、項目辦共同參加，采取計劃跟蹤控制及其反饋全過程循環(huán)管理方式，

17、以便及時掌握項目里程碑的進(jìn)展情況和影響進(jìn)度的主要因素，采取補救措施，調(diào)整修改計劃，在保證安全和質(zhì)量的前提下，確保項目的總工期。 項目進(jìn)度控制一般過程圖,項目計劃,項目跟蹤,項目控制,1.進(jìn)度管理機構(gòu)：成立進(jìn)度管理小組，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他部門參加 組長：史一 組員：吳二 遲三 袁五 張四 趙六 2.進(jìn)度管理過程及措施 編制施工計劃 根據(jù)立交橋項目的總工期 (12個月)的要求,在開工前編制出項目的總體計劃(詳見網(wǎng)絡(luò)計劃圖)和月滾動計劃,進(jìn)度安排主要采用平行流水作業(yè)。 項目追蹤 在立交橋建設(shè)項目實施的整個過程中對影響項目進(jìn)展的內(nèi)外部因素進(jìn)行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)的記錄，報告系列活動過程。因此，跟蹤系

18、統(tǒng)的核心在于及時反饋項目的變化、提供有關(guān)信息報告。在本項目中具體采取以下兩種方式： 調(diào)度與統(tǒng)計 由工程部選派一名調(diào)度，每日收集進(jìn)度情況，編制調(diào)度快報(內(nèi)容:進(jìn)度情況,人力、材料和機械設(shè)備供應(yīng)情況，施工中存在的問題等)，按時匯總成月報和季報。同時要及時溝通，加強協(xié)調(diào)。 項目進(jìn)度報告 收集項目施工過程中的有關(guān)進(jìn)展報告，作為分析與調(diào)整計劃的依據(jù)。,分析與調(diào)整計劃 根據(jù)月報或季報，由工程部牽頭，召開月度或季度施工情況總結(jié)會，會議的主題包括： .項目進(jìn)度是否符合計劃要求？ .能否按期完工？ .質(zhì)量是否達(dá)到要求？ .估算最終成本。 .存在哪些風(fēng)險和沖突？如何解決？ 計統(tǒng)部、財務(wù)部將實際進(jìn)度和成本與計劃進(jìn)度和計劃預(yù)算費用進(jìn)行比較，通過掙值法計算出費用偏差和進(jìn)度偏差。如果各項指標(biāo)正常，則計劃不需要調(diào)整；如果指標(biāo)不利，則由工程部牽頭，對計劃進(jìn)行調(diào)整并編制新的施工計劃。,施工進(jìn)度控制過程圖,制定基準(zhǔn)計劃 （含進(jìn)度與預(yù)算）,執(zhí)行計劃,每一報告期,收集項目實際進(jìn)展 情況（進(jìn)度和成本）,將變化融入到項目計劃 （項目范圍、進(jìn)度、預(yù)算）,計算出更新的項目項目進(jìn)度、 預(yù)算和預(yù)測,分析當(dāng)前狀況并與計劃相比較 （進(jìn)度和預(yù)算）,是否采取糾正措施,識別糾正措施和協(xié)調(diào) 相關(guān)變化,進(jìn)行下一個 報告期,是,否,保證措施 對上崗人員進(jìn)行全面培訓(xùn)，以提高其素質(zhì)和熟練程度。 搞好項目團隊建設(shè)。 搞好與業(yè)主