1、SPG/030425/SH-VS(2000GB),機(jī)密,上藥集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施研討會(huì),上藥集團(tuán),2003年4月29日,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,SPG/030425/SH-VS(2000GB),1,目錄,上藥集團(tuán)2005年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 從戰(zhàn)略目標(biāo)到操作實(shí)施，利用價(jià)值樹(shù)實(shí)現(xiàn)有效管理,SPG/030425/SH-VS(2000GB),2,上藥集團(tuán)航母計(jì)劃的戰(zhàn)略重點(diǎn)要求集團(tuán)主要業(yè)務(wù)群在2010年達(dá)到相當(dāng)規(guī)模并具有較可觀的贏利能力,堅(jiān)持以原創(chuàng)藥為集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向。爭(zhēng)取在2-3年內(nèi)在原創(chuàng)藥研究上初步得到突破，集團(tuán)整體上市成功，最終成為中國(guó)

2、醫(yī)藥航母,一個(gè)堅(jiān)持,上藥集團(tuán)主要業(yè)務(wù)群銷售額* 億人民幣,800,23%,17,22,35,27,30,19,7.5,13.4,12.2,7.2,18.3,25.6,156.1,其它,抗生素,原料藥,處方藥,中藥及OTC（含中藥分銷）,上市公司分銷,2002,2010,年增長(zhǎng)率,核心業(yè)務(wù),上藥集團(tuán)主要業(yè)務(wù)群凈利潤(rùn)* 億人民幣,45.6,5.7%,7.2,8.0,8.0,8.0,6.3,2.8,1.27,0.32,0.3,0.14,0.61,-0.4,2.4,其它,抗生素,原料藥,處方藥,中藥及OTC,上市公司分銷,2002,2010,利潤(rùn)率,*以核心業(yè)務(wù)占70%估計(jì) *以工業(yè)企業(yè)8%，商業(yè)企業(yè)

3、2.8%的航母目標(biāo)估計(jì)凈利潤(rùn)率 資料來(lái)源:上藥集團(tuán)；小組分析,發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)的原則 效益優(yōu)先的原則 集約化經(jīng)營(yíng)的原則 “引進(jìn)來(lái)”和“走出去”相結(jié)合的原則,四個(gè)原則,SPG/030425/SH-VS(2000GB),3,抗生素事業(yè)部,集團(tuán)各主要事業(yè)群戰(zhàn)略目標(biāo)十分明確,戰(zhàn)略目標(biāo)及職責(zé),通過(guò)并購(gòu)成為中國(guó)抗生素市場(chǎng)的龍頭企業(yè)之一 通過(guò)規(guī)模與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)為集團(tuán)打造航母貢獻(xiàn)大量的資金,中藥及OTC事業(yè)部,集團(tuán)航母計(jì)劃中品牌藥核心的重要組成部分 建成真正意義的全國(guó)性品牌，及相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)模 通過(guò)品牌產(chǎn)品的建設(shè)，大幅度提高集團(tuán)總體利潤(rùn)水平,上藥股份,航母計(jì)劃中業(yè)務(wù)規(guī)模上的核心板塊 通過(guò)積極的外埠擴(kuò)張，保持行業(yè)地位

4、在保證基本利潤(rùn)的前提下，為集團(tuán)航母營(yíng)造規(guī)?；A(chǔ),處方藥事業(yè)部,航母計(jì)劃中品牌藥核心的另一組成部分 以產(chǎn)品和營(yíng)銷系統(tǒng)為依托，做大規(guī)模，提高利潤(rùn) 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)制劑進(jìn)入國(guó)際成熟市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,原料藥事業(yè)部,航母計(jì)劃中大規(guī)模進(jìn)入海外市場(chǎng)的先鋒 通過(guò)工藝水平的提高及積極利用國(guó)內(nèi)制造的成本優(yōu)勢(shì)，從海外市場(chǎng)獲得穩(wěn)定盈利,SPG/030425/SH-VS(2000GB),4,從近期目標(biāo)來(lái)看，要求事業(yè)部在05年前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)相當(dāng)?shù)陌l(fā)展,億人民幣,72,20.9,12.2,18.3,7.2,11.1,11,2.5,1.0,140.6,46.0,24.0,12.7,35.7,19.2,4.9,1.5,16.7,2002,2

5、005,房地產(chǎn)公司,進(jìn)出口公司,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司,醫(yī)藥器械公司,抗生素事業(yè)部,原料藥事業(yè)部,處方藥事業(yè)部,中藥/OTC事業(yè)部,上醫(yī)股份,年增長(zhǎng)率,15,25,15,20,25,20,30,30,25,24%,156,300,資料來(lái)源:上藥集團(tuán)；小組分析,初步,SPG/030425/SH-VS(2000GB),5,2005年集團(tuán)上市的目標(biāo)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生了嚴(yán)格的要求,億人民幣,1.27,0.42,0.32,0.61,0.14,0.43,-0.99,0.01,0.15,3.5,2.6,1.2,0.8,2.3,1.8,0.3,0.3,0.03,2002,2005,若維持目前總負(fù)債率65%，及總資產(chǎn)規(guī)模200億

6、元，2005年集團(tuán)主要事業(yè)群凈資產(chǎn)回報(bào)率將達(dá)到17%，基本達(dá)到上市要求,房地產(chǎn)公司,進(jìn)出口公司,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司,醫(yī)藥器械公司,抗生素事業(yè)部,原料藥事業(yè)部,處方藥事業(yè)部,中藥/OTC事業(yè)部,上醫(yī)股份,凈利潤(rùn)率,16.4,0.6,1.8,9.4,6.4,6.5,5.0,5.7,2.5,2.4,12.0,4.0%,資料來(lái)源:上藥集團(tuán)；小組分析,上藥集團(tuán)2005年主要業(yè)務(wù)群凈利潤(rùn)目標(biāo),初步,SPG/030425/SH-VS(2000GB),6,中藥及OTC事業(yè)部須維持30的年遞增率，以避免被主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離,中藥市場(chǎng)及部分大型企業(yè)增長(zhǎng)迅速,20022010年中藥市場(chǎng),19982001年天津中新,19

7、972002年重慶太極,19972001年天津天士力,19972002年吉林修正,百分比,上藥中藥及OTC事業(yè)部必須保持高增長(zhǎng)以避免淪入第二梯隊(duì),完成品牌統(tǒng)一，加大品牌統(tǒng)一宣傳投入 集中營(yíng)銷費(fèi)用，重點(diǎn)扶持聚焦產(chǎn)品 開(kāi)辟新市場(chǎng)，如中小城市 抓緊新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，尋求新的增長(zhǎng)來(lái)源,中藥及OTC事業(yè)部銷售收入,商業(yè),工業(yè),46,20.9,年遞增率,2002,2005,30,30%,30,潛在舉措,航母要求核心業(yè)務(wù)以一倍于市場(chǎng)增幅增長(zhǎng),初步,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,平均增長(zhǎng)率,SPG/030425/SH-VS(2000GB),7,中藥及OTC事業(yè)部須圍繞航母計(jì)劃的核心在2005年將綜合凈利

8、潤(rùn)率提高到可接受水平,初步,與行業(yè)相關(guān)企業(yè)比較，上藥雷允上盈利水平很差,同仁堂股份,天津中新,重慶太極,天津天士力,雷允上,將中藥及OTC盈利水平提升至產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類似企業(yè)的水平是當(dāng)務(wù)之急,進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，退出無(wú)利或微利產(chǎn)品 集中資源推出聚焦產(chǎn)品，爭(zhēng)取形成相當(dāng)規(guī)模，提高盈利 加強(qiáng)統(tǒng)一采購(gòu)等功能，減低生產(chǎn)流程非合理化造成的成本增加,中藥及OTC事業(yè)部?jī)衾麧?rùn),商業(yè),工業(yè),2.6*,0.4,凈利潤(rùn)率,2002,2005,3.0,5.7%,7.1,潛在舉措,2001年凈利潤(rùn)率,億元人民幣,*產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與雷允上相似 資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),

9、8,15,4.0,中藥及OTC事業(yè)部應(yīng)切實(shí)做好外地市場(chǎng),中藥行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)都有努力開(kāi)拓非本土市場(chǎng)的共同特點(diǎn),同仁堂將外埠銷售作為重點(diǎn)戰(zhàn)略 20002001年，外埠銷售增長(zhǎng)39.6 公司鎖定江浙滬地區(qū)市場(chǎng)為近期發(fā)展重點(diǎn) 重慶太極依靠全國(guó)市場(chǎng)保持高速增長(zhǎng) 全國(guó)范圍共有3000余名專職銷售 500多家總代理商，3000多家分銷商 銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)10萬(wàn)家藥店，4000家醫(yī)院 吉林修正幾乎完全依靠外部市場(chǎng)發(fā)展 其本埠市場(chǎng)吉林通化幾乎可以忽略 在全國(guó)范圍擁有300多個(gè)銷售分公司或辦事處 拳頭產(chǎn)品斯達(dá)舒完全依靠中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)達(dá)到年銷售額10億,中藥及OTC事業(yè)部必須走出上海,繼續(xù)并擴(kuò)大現(xiàn)有的外地銷售靈活

10、激勵(lì)機(jī)制 積極尋求上海地區(qū)外營(yíng)銷渠道與能力擁有企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟等合作方法，將大量產(chǎn)品迅速推向各級(jí)市場(chǎng),潛在舉措,初步,中藥及OTC事業(yè)部上海以外地區(qū)工業(yè)銷售,億人民幣,2005,2002,外埠由30%上升到50%，完成全國(guó)性擴(kuò)展第一階段目標(biāo),資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),9,抗生素事業(yè)部作為集團(tuán)航母計(jì)劃的重要支持部門，必須迅速擴(kuò)大規(guī)模,抗生素主要企業(yè)規(guī)模相當(dāng)，但行業(yè)存在巨大整合契機(jī),上藥抗生素事業(yè)部必須依靠?jī)?nèi)外發(fā)展保持競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模的優(yōu)勢(shì),大規(guī)模地并購(gòu)重要抗生素生產(chǎn)企業(yè) 加強(qiáng)產(chǎn)品聚焦，擴(kuò)大主要產(chǎn)品門類的市場(chǎng)份額,潛在舉措,初步,2001年全國(guó)抗

11、生素制劑市場(chǎng),億人民幣，百分比,其它,石藥,華藥,上藥,哈藥,“抗生素制劑市場(chǎng)經(jīng)歷一場(chǎng)其原料藥市場(chǎng)的大規(guī)模洗牌在所難免” 行業(yè)專家,華藥1997至2001年年評(píng)價(jià)增長(zhǎng)幅度達(dá)24,2005,2002,CAGR 25%,億人民幣,抗生素事業(yè)部銷售額,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),10,除規(guī)模外，集團(tuán)航母計(jì)劃要求抗生素事業(yè)部貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)睦麧?rùn),初步,2.3,0.6,主要抗生素企業(yè)的利潤(rùn)水平目前遠(yuǎn)高于上藥抗生素事業(yè)部,隨著事業(yè)部整合的完成，上藥抗生素盈利能力應(yīng)有明顯上升,加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵原料藥的控制，提高盈利保證 聚焦優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，提高規(guī)模效應(yīng) 依靠新產(chǎn)品

12、研發(fā)，減低價(jià)格戰(zhàn)影響,潛在舉措,哈藥,上藥抗生素*,華藥,石藥,2001年凈利潤(rùn)率,2005,2002,億人民幣,抗生素事業(yè)部?jī)衾麧?rùn),事業(yè)部利潤(rùn)率將由3.5%達(dá)到6.4%,*2002年數(shù)據(jù) 資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),11,處方藥事業(yè)部可以通過(guò)提高營(yíng)銷效率及改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)完成集團(tuán)航母計(jì)劃所要求的增長(zhǎng),提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力及隊(duì)伍素質(zhì)，獲取廣泛的行業(yè)信任 采取與渠道擁有者聯(lián)盟的形式，加快進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)的步伐 努力開(kāi)發(fā)“新型”產(chǎn)品，取代目前多種普藥產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)產(chǎn)品聚焦，集中資源,潛在舉措,初步,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,處方藥事

13、業(yè)部銷售收入,2005,2002,CAGR 25%,約一倍于 行業(yè)平均增長(zhǎng) 速度(12%),億人民幣,SPG/030425/SH-VS(2000GB),12,處方藥事業(yè)部應(yīng)將提高總體贏利能力作為當(dāng)前工作的重點(diǎn),2.4%,5%,7.0%,初步,集團(tuán)對(duì)處方藥事業(yè)部盈利要求,上藥處方藥2002年,2005年目標(biāo),潛在舉措,進(jìn)一步實(shí)施部分生產(chǎn)功能向低成本外地基地轉(zhuǎn)移，減低成本 推行事業(yè)部?jī)?nèi)流程方面的整合，如原料采購(gòu)及集中包裝，獲取規(guī)模效應(yīng) 大幅度調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，集中營(yíng)銷資源，聚焦優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，從微利普藥退出 通過(guò)與國(guó)內(nèi)外藥廠及其它機(jī)構(gòu)合作，授權(quán)引進(jìn)等方法，提高新藥的儲(chǔ)備,資料來(lái)源:中國(guó)醫(yī)藥統(tǒng)計(jì)年鑒，上藥集團(tuán)

14、；小組分析,全國(guó)化學(xué)藥行業(yè)平均2001年,處方藥事業(yè)部?jī)衾麧?rùn),1.2,0.3,2005,2002,凈利潤(rùn)率,SPG/030425/SH-VS(2000GB),13,處方藥事業(yè)部要在2005年完成航母計(jì)劃中走向海外的關(guān)鍵一步,印度仿藥企業(yè)已摸索出一條有效的進(jìn)入成熟市場(chǎng)的途徑,上藥處方藥應(yīng)馬上制訂具體方案，爭(zhēng)取盡早進(jìn)入海外成熟市場(chǎng),利用印度仿藥企業(yè)等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在2005年左右忙于搶仿大量即將到期的專利藥品，挖掘現(xiàn)有非高端處方藥產(chǎn)品，力爭(zhēng)在2004年底前完成審批流程，從普通產(chǎn)品登陸主流市場(chǎng) 加強(qiáng)培養(yǎng)自身對(duì)成熟市場(chǎng)法律法規(guī)的了解，力爭(zhēng)形成類似于印度企業(yè)所具有的競(jìng)爭(zhēng)力,潛在舉措,初步,及時(shí)的產(chǎn)品報(bào)批流

15、程 自1996年起，維持每年送審10-15個(gè)ANDA 平均批準(zhǔn)時(shí)間610個(gè)月 有效地利用各種第三方資源 與美國(guó)本土大型仿藥企業(yè)聯(lián)盟，實(shí)行產(chǎn)品代理 選擇特定代理商推動(dòng)特定產(chǎn)品，如2003年與以主銷特種藥出名的Cumberland聯(lián)盟，代銷一個(gè)特別的皮膚類新產(chǎn)品,關(guān)鍵舉措,Ranbaxy美國(guó)市場(chǎng)處方藥銷售,百萬(wàn)美元,舉例,1998,1999,2000,2001,2002,處方藥事業(yè)部海外銷售,億人民幣,2005,2002,出口比例由3%上升到8%，并奠定進(jìn)一步大舉進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ),50,0.4,1.9,第三世界市場(chǎng),歐美市場(chǎng),開(kāi)始進(jìn)入,1996,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/0

16、30425/SH-VS(2000GB),14,進(jìn)入處方藥美國(guó)市場(chǎng)尤其需要掌握并靈活運(yùn)用法律這一關(guān)鍵技能,資料來(lái)源:訪談；文獻(xiàn)檢索；小組分析,主要法律流程,主要法律流程,敘述,仿制藥的基本報(bào)批方法 需證明與原創(chuàng)藥的共效性及生物共性 潛在“超級(jí)仿藥“ 需證明原創(chuàng)藥專利未被侵犯 若第一個(gè)報(bào)批獲準(zhǔn)，可獲180天市場(chǎng)獨(dú)有權(quán),ANDA報(bào)批,ANDA并 第4節(jié)挑戰(zhàn),舉例,各種抗生素 Ranbaxy 2002年推出的Cefuroxime Axetil 180天內(nèi)在美國(guó)銷售七千五百萬(wàn)美元 DRL 2001年推出的Fluoxetine 40毫克片劑180天在美國(guó)銷售六千百萬(wàn)美元，利潤(rùn)率達(dá)83,印度等主要原料藥及仿

17、制藥出口企業(yè)均十分重視產(chǎn)品的法律報(bào)批流程，如Ranbaxy有95個(gè)ANDA報(bào)批，30余個(gè)DMF，同時(shí)設(shè)定每年1015個(gè)新ANDA報(bào)批目標(biāo),印度DRL利用其高超的法律技能創(chuàng)造了重大商機(jī),主要舉措 不僅分析專利即將過(guò)期產(chǎn)品，而分析所有有良好市場(chǎng)表現(xiàn)的專利藥 結(jié)合自身?yè)尫履芰?，?duì)有能力仿制的作進(jìn)一步法律分析，尋找法律漏洞 通過(guò)找到法律空子，力爭(zhēng)提前將產(chǎn)品上市，以獲取高額的利潤(rùn)及市場(chǎng)獨(dú)有期,瞄準(zhǔn)Pfizer年銷售額38億美元的超級(jí)拳頭產(chǎn)品Norsac，在印度仿制成功 經(jīng)法律分析，找到專利延伸范圍未包括Norsac化學(xué)結(jié)構(gòu)的一些變異同類鹽 確認(rèn)其中一個(gè)變異鹽具有完全相同效應(yīng)，提出ANDA審批 接收Pfi

18、zer法律挑戰(zhàn)，并在法庭勝訴，并未侵權(quán) 等待FDA上市最終批復(fù)，可望在Pfizer專利2006年到期前上市。分析師預(yù)計(jì)每年銷售至少在2億美元之上,SPG/030425/SH-VS(2000GB),15,原料藥事業(yè)部至2005年的銷售應(yīng)達(dá)到近12億的規(guī)模,12.7,7.2,原料藥市場(chǎng)及大型企業(yè)增長(zhǎng)速度穩(wěn)定,上藥原料藥該階段目標(biāo)應(yīng)以高于市場(chǎng)速度增長(zhǎng),迅速整合目前的原料藥生產(chǎn)企業(yè)，尋找具有市場(chǎng)潛力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，提高市場(chǎng)份額 盡快分析現(xiàn)有品種及其海外市場(chǎng)潛力，爭(zhēng)取以數(shù)個(gè)現(xiàn)有產(chǎn)品盡早通過(guò)審批，進(jìn)入成熟市場(chǎng),潛在舉措,魯抗 (1998-2001),國(guó)際原料藥市場(chǎng)（2002-2010）,國(guó)內(nèi)原料藥市場(chǎng)（200

19、2-2010）,華藥 (1998-2001),平均年遞增率,2005,2002,億人民幣,原料藥事業(yè)部銷售收入,CAGR 20%,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),16,原料藥事業(yè)部應(yīng)通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整及生產(chǎn)成本的壓縮來(lái)迅速提高贏利能力,原料藥一旦形成規(guī)模，利潤(rùn)率相當(dāng)客觀,華藥（2001年）,潛在舉措,立即對(duì)目前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)例如華聯(lián)部分出口產(chǎn)品等存在的凈虧損現(xiàn)象做出迅速的修正 加強(qiáng)面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以尋求盡早進(jìn)入高利潤(rùn)市場(chǎng) 通過(guò)生產(chǎn)基地整合或外移，減低人力及能源等成本,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,上藥原料藥,百

20、分比,凈利潤(rùn)率,原料藥事業(yè)部?jī)衾麧?rùn),0.8,0.14,2005,2002,億人民幣,事業(yè)部?jī)衾麧?rùn)率由1.9%達(dá)到6.5%,上藥原料藥應(yīng)依靠?jī)?nèi)部調(diào)整及海外市場(chǎng)盡快提升贏利能力,印度DRL始終保持 其原料藥稅前利潤(rùn) 在13%以上,SPG/030425/SH-VS(2000GB),17,原料藥事業(yè)部應(yīng)在航母計(jì)劃要求國(guó)際化的原則下，初步形成在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),原料藥事業(yè)部應(yīng)馬上開(kāi)始擴(kuò)大海外市場(chǎng)的準(zhǔn)備工作,產(chǎn)品篩選,DMF報(bào)批,接收生產(chǎn)設(shè)施認(rèn)證,原料藥海外銷售至2005年要初成規(guī)模,主要步驟,原料藥事業(yè)部需盡快在現(xiàn)有產(chǎn)品中選出在歐美市場(chǎng)有一定需求或上藥特有的產(chǎn)品，準(zhǔn)備報(bào)批,組織已有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部人員，

21、如三維與華聯(lián)相關(guān)人員，集體組織，編譯報(bào)批所有文件 尋找并確認(rèn)海外代理法律事務(wù)伙伴，進(jìn)入審批流程,根據(jù)DMF報(bào)批結(jié)果，作相應(yīng)的技術(shù)改造，接收FDA等國(guó)際監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)生產(chǎn)設(shè)施的認(rèn)證,印度領(lǐng)先藥業(yè)始終視原料藥進(jìn)入成熟市場(chǎng)為國(guó)際化關(guān)鍵步驟，至今Ranbaxy原料藥的出口比例仍在80以上,原料藥事業(yè)部海外銷售,億人民幣,2005,2002,出口比例由14%上升到33%，初步形成以海外市場(chǎng)為主的模式,資料來(lái)源:公司年報(bào)，上藥集團(tuán)；小組分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),18,目錄,上藥集團(tuán)2005年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 從戰(zhàn)略目標(biāo)到操作實(shí)施，利用價(jià)值樹(shù)實(shí)現(xiàn)有效管理 分析深層業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿 分析業(yè)

22、績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿的改善潛力 制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定有針對(duì)性的考核體系 建立合理的薪酬體系,SPG/030425/SH-VS(2000GB),19,尋找業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿，制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提高計(jì)劃,主要工作,1. 通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解，了解業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿構(gòu)成,2. 分析各業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿改善潛力,3. 設(shè)計(jì)具體舉措并制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,4. 實(shí)施業(yè)績(jī)考核，建立與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系,將企業(yè)最終擔(dān)負(fù)的重點(diǎn)指標(biāo)（凈利潤(rùn)、利潤(rùn)率或投資回報(bào)率等）根據(jù)指標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成和企業(yè)業(yè)務(wù)特征層層分解，直至可以直接發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)改善潛力并形成改善舉措的杠桿,將價(jià)值樹(shù)的各“葉子”驅(qū)動(dòng)杠桿與同行或歷史進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)主要影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的問(wèn)題及業(yè)績(jī)提高潛力大的杠桿，估算

23、其提高潛力，并分析優(yōu)先次序,根據(jù)發(fā)現(xiàn)的業(yè)績(jī)改善杠桿設(shè)計(jì)具體能實(shí)現(xiàn)該杠桿業(yè)績(jī)提升目標(biāo)的舉措 根據(jù)各舉措，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，明確各計(jì)劃的責(zé)任人和完成時(shí)間,落實(shí)責(zé)任人的考核指標(biāo)及目標(biāo) 定期跟蹤業(yè)績(jī)完成情況 將最終完成情況與個(gè)人薪酬掛鉤,主要成果,價(jià)值樹(shù)分解,業(yè)績(jī)提升杠桿及提高潛力,杠桿,潛力,1. 2. 3.,業(yè)績(jī)提升杠桿排序,潛力大小,實(shí)施例利性,舉措列表,對(duì)應(yīng)杠桿,舉措,總負(fù)責(zé)人,具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和實(shí)施時(shí)間表,工作,1 2 . . .12月,時(shí)間,負(fù)責(zé)人,1. 2. 3.,XX XX XX,考核指標(biāo)與目標(biāo),與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)方案,XX負(fù)責(zé)人,目標(biāo),指標(biāo),實(shí)際完成,得分,XX負(fù)責(zé)人,獎(jiǎng)金,得分,SPG

24、/030425/SH-VS(2000GB),20,價(jià)值樹(shù)分解介紹,價(jià)值分解要點(diǎn),舉例,價(jià)值樹(shù)的“樹(shù)根”（即分解起點(diǎn)）通常是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的根本性指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最終體現(xiàn) 一個(gè)價(jià)值樹(shù)可有多種分解方式，選擇何種分解方式應(yīng)以最有利于分析企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營(yíng)潛力為標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值樹(shù)的分解必須層層細(xì)化，分解得越細(xì)可操作性越強(qiáng),利潤(rùn)分解樹(shù)：分解起點(diǎn)為利潤(rùn)：凈利潤(rùn)，稅前利潤(rùn)，或息稅前利潤(rùn)（視企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特征而定） ROIC分解樹(shù)：分解起點(diǎn)為投資回報(bào)率（ROIC） 同樣的利潤(rùn)分解樹(shù)即可以根據(jù)首先按不同業(yè)務(wù)分解或首先按毛利費(fèi)用分解再按業(yè)務(wù)種類分解： 如價(jià)值樹(shù)分解到人工成本后可進(jìn)一步細(xì)化,收入,成本,業(yè)務(wù)-凈利

25、潤(rùn),業(yè)務(wù)n凈利潤(rùn),業(yè)務(wù)一,業(yè)務(wù)n,毛利,三大費(fèi)用,凈利潤(rùn),凈利潤(rùn),+,+,選擇一,選擇二,如果一個(gè)企業(yè)各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性強(qiáng)，則可以采取選擇一，如一個(gè)企業(yè)各業(yè)務(wù)間共享管理、銷售和財(cái)務(wù)費(fèi)用則可采用選擇二,崗位一人數(shù),崗位一平均 工資,崗位一成本,崗位二成本,崗位n成本,直接人 工成本,收入,成本,利潤(rùn),X,+,+,SPG/030425/SH-VS(2000GB),21,價(jià)值樹(shù)的實(shí)際應(yīng)用,價(jià)值樹(shù)的應(yīng)用方向,制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分析業(yè)績(jī)未達(dá)到目標(biāo)或出現(xiàn)滑坡的原因 制定投資計(jì)劃,價(jià)值樹(shù)的作用,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解中明確經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)啟動(dòng)的杠桿和實(shí)施方向，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完整性及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的可說(shuō)

26、服性 通過(guò)價(jià)值樹(shù)的分解幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者了解每個(gè)崗位對(duì)于價(jià)值樹(shù)具體“枝葉”的貢獻(xiàn)，從而為設(shè)計(jì)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)打下結(jié)構(gòu)性基礎(chǔ) 通過(guò)價(jià)值樹(shù)的分解能清晰地發(fā)現(xiàn)具體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)問(wèn)題及差距所在，一方面落實(shí)責(zé)任人，另一方面有助于制定具體改進(jìn)計(jì)劃 制定投資計(jì)劃及編寫(xiě)投資可行性分析時(shí)，利用價(jià)值樹(shù)能有效地進(jìn)行投資價(jià)值分析，說(shuō)明投資價(jià)值預(yù)測(cè)的假設(shè)前提,SPG/030425/SH-VS(2000GB),22,不少企業(yè)對(duì)價(jià)值樹(shù)的分解往往停留在前三個(gè)層次,*為簡(jiǎn)化案例分析，僅選取客房業(yè)務(wù)分支進(jìn)行詳細(xì)介紹,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,每房晚收入,每房晚成本,每房晚息稅折舊前利潤(rùn),出售房晚 總數(shù),客房業(yè)務(wù) 利潤(rùn)*,餐館業(yè)務(wù) 利潤(rùn)

27、,息稅折舊前利潤(rùn),X,99%,+,0%,此次案例分析重點(diǎn),出租業(yè)務(wù) 利潤(rùn),+,1%,價(jià)值樹(shù)的分解常常在分解到收入和成本即告終止,價(jià)值樹(shù)最前幾個(gè)層次的分解可以幫助了解企業(yè)整體業(yè)務(wù)的構(gòu)成，構(gòu)成的比重，收入和成本的關(guān)系。但無(wú)法深入挖掘收入的來(lái)源和成本的流向,SPG/030425/SH-VS(2000GB),23,企業(yè)價(jià)值樹(shù)不應(yīng)是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，而是需要挖掘深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,財(cái)務(wù)指標(biāo),固定資產(chǎn)投入,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),投資規(guī)模,投資凈回報(bào)率,表層營(yíng)運(yùn)指標(biāo),市場(chǎng)份額 分銷鋪貨范圍,深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,價(jià)格水平 產(chǎn)品組合的安排 生產(chǎn)線的使用率 帳款回籠情況,流通資金投入,現(xiàn)金,毛利率,營(yíng)銷費(fèi)用率,管理費(fèi)用率

28、,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),產(chǎn)品知名度 產(chǎn)品概念的吸引力及獨(dú)特性 渠道伙伴的選擇 生產(chǎn)與銷售的配合,品牌實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的能力 新產(chǎn)品推出的管理 品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展 分銷商政策及管理系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問(wèn)題,SPG/030425/SH-VS(2000GB),24,只有對(duì)價(jià)值樹(shù)的進(jìn)一步細(xì)分才能真正了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與價(jià)值杠桿單位收入細(xì)分,每房晚收入,各類客房比例,各類客房均價(jià),迷你吧,洗衣,送餐,平均房?jī)r(jià),其他服務(wù)收入,平均房?jī)r(jià),其他服務(wù)收入,平均房?jī)r(jià),其他服務(wù)收入,商務(wù)客比例,商務(wù)客平均每晚房收入,旅游散客每晚房 收入,旅游散客 比例,團(tuán)隊(duì)游客 每晚收入,團(tuán)隊(duì)游客

29、比例,X,+,+,+,+,+,X,X,X,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,對(duì)于單位收入的進(jìn)一步分析可幫助了解細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，幫助分析哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)將是未來(lái)工作重點(diǎn)和價(jià)值提升來(lái)源,SPG/030425/SH-VS(2000GB),25,管理人員數(shù),管理人員平均收入,管理人員成本,其他管理成本,營(yíng)銷人員數(shù),營(yíng)銷人員平均收入,營(yíng)銷人員成本,廣告及促銷 成本,各部門人數(shù),各部門平均工資,易耗品種類,易耗品平均成本,管理成本,營(yíng)銷成本,每房晚人員成本,每房晚易耗品成本,每房晚管理及營(yíng)銷成本,每房晚能源成本,每房晚維修成本,每房晚成本,+,+,+,+,X,X,+,+,+,X,X,只有對(duì)

30、價(jià)值樹(shù)的進(jìn)一步細(xì)分才能真正了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與價(jià)值杠桿單位成本細(xì)分,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,對(duì)于單位成本的進(jìn)一步分析可幫助了解成本構(gòu)成，為將來(lái)有效分析哪些成本下降將是未來(lái)工作重點(diǎn)和價(jià)值提升來(lái)源打下良好基礎(chǔ),分解得越細(xì)越有利于分析降本來(lái)源,SPG/030425/SH-VS(2000GB),26,*為簡(jiǎn)化案例分析，后文中對(duì)于出售房晚總數(shù)的分析將省略,標(biāo)準(zhǔn)房可售房晚數(shù),標(biāo)準(zhǔn)房總房晚數(shù),出售房晚 總數(shù)*,X,標(biāo)準(zhǔn)房入住率,可售房晚數(shù),入住率,可售房晚數(shù),入住率,商務(wù)套房總房 晚數(shù),X,豪華套房總房 晚數(shù),X,+,+,只有對(duì)價(jià)值樹(shù)的進(jìn)一步細(xì)分才能真正了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與價(jià)值杠桿銷售量細(xì)分,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善

31、案例分析,對(duì)于總量的進(jìn)一步細(xì)分可以了解哪類房的入住率應(yīng)進(jìn)一步提高，從而幫助確定具體的提高總體銷量的方法,SPG/030425/SH-VS(2000GB),27,X,+,上藥各事業(yè)部應(yīng)根據(jù)這一方法分解自己的經(jīng)營(yíng)價(jià)值樹(shù),*研發(fā)成本也可能在管理費(fèi)用中，需視實(shí)際財(cái)務(wù)規(guī)則而定,x,需覆蓋的渠道終端總數(shù),人均覆蓋終 端數(shù),銷量,平均價(jià)格,中國(guó)出口總值,占比（份額）,區(qū)域市場(chǎng)一,區(qū)域市場(chǎng)二,區(qū)域市場(chǎng)n,內(nèi)銷,產(chǎn)品1收入,產(chǎn)品2收入,出口市場(chǎng)1,出口市場(chǎng)n,市場(chǎng)規(guī)模,市場(chǎng)規(guī)模,市場(chǎng)平均價(jià)格,溢價(jià)比,市場(chǎng)均價(jià),采購(gòu)溢價(jià)比,原料采購(gòu)量,采購(gòu)單價(jià),原料1成本,原料n成本,直接人工數(shù),平均工資,原料成本,零售,老產(chǎn)品

32、,新產(chǎn)品,折舊,每個(gè)銷售人員工資,銷售人員費(fèi)用,促銷費(fèi)用,初期,中期,后期,研發(fā)項(xiàng)目數(shù),平均研發(fā)費(fèi)用,研發(fā)成本*,銷售收入,銷售成本,原值減累計(jì) 折舊,新增投資,銷售收入,應(yīng)收帳款 周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收帳款,其他,流動(dòng)負(fù)債,息稅前利潤(rùn)EBIT,所得稅,稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)NOPLAT,投資資本回報(bào)率ROIC,x,x,醫(yī)院,+,+,+,+,+,x,+,+,外銷,+,x,銷售人員數(shù),x,直接人工成本,+,+,+,+,x,X,X,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用,營(yíng)業(yè)費(fèi)用,+,+,+,+,存貨,流動(dòng)資產(chǎn),銷售成本,存貨周轉(zhuǎn)率,+,+,固定資產(chǎn) 凈值,營(yíng)運(yùn)資本,投資資本,+,+,示意,SPG/030425/SH-VS(2000G

33、B),28,價(jià)值樹(shù)細(xì)分的方法同樣適用于上藥未來(lái)的投資分析,價(jià)值樹(shù)的細(xì)分能夠幫助在投資可行性研究中分析導(dǎo)致最終財(cái)務(wù)結(jié)果的各項(xiàng)假設(shè)的由來(lái)及判斷是否成立,預(yù)計(jì)總固 定投資,銷售員工資,廣告費(fèi)用,銷售員成本,促銷費(fèi)用,x,銷量,銷售人數(shù)量,x,+,+,總稅前利潤(rùn)(EBIT),產(chǎn)品固定成本,產(chǎn)品毛利,營(yíng)銷費(fèi)用,管理費(fèi)用,單位毛利,折舊年限,目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模,預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額,x,單價(jià),變動(dòng)成本,投資可行性報(bào)告的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),分析投資可行性時(shí) 提出的關(guān)鍵問(wèn)題：各項(xiàng)數(shù)字的 預(yù)測(cè)依據(jù)是什么,假設(shè)的產(chǎn)生， 及假設(shè)的論證,可細(xì)分到各項(xiàng)主要固定投資項(xiàng)目及其市場(chǎng)價(jià)格,比對(duì)同類新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的廣告支出,對(duì)比同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：人均銷量,比

34、對(duì)市場(chǎng)同類水平,假設(shè)前提：目標(biāo)市場(chǎng)，規(guī)模XX,預(yù)計(jì)的XX%速度增長(zhǎng)，原因是,預(yù)計(jì)今后五年每年的市場(chǎng)份額xx%，原因：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，實(shí)力如何，市場(chǎng)份額結(jié)構(gòu)怎樣,通過(guò)對(duì)價(jià)值樹(shù)“葉端” 產(chǎn)生各項(xiàng)的假設(shè)的 質(zhì)詢來(lái)驗(yàn)證最終的 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是否成立,SPG/030425/SH-VS(2000GB),29,并將價(jià)值樹(shù)“葉端”的每項(xiàng)假設(shè)及依據(jù)作為未來(lái)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)可行性報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容,當(dāng)前使用的可行性報(bào)告要求線條過(guò)粗,細(xì)化的可行性報(bào)告要求,(一)概述（投資企業(yè)簡(jiǎn)況、項(xiàng)目背景、必要性等） (二)市場(chǎng)預(yù)測(cè) (三)產(chǎn)品方案及規(guī)模 (四)選址及建設(shè)條件 (五)資源、原輔材料，包括材料、燃料等供應(yīng)及消耗 (六)建設(shè)方案 (七)環(huán)

35、保、消防、抗震、衛(wèi)生防疫、節(jié)能、勞動(dòng)保護(hù)等 (八)組織機(jī)構(gòu)及用工數(shù)額 (九)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程 (十)投資估算及資金來(lái)源 (十一)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) (十二)投資風(fēng)險(xiǎn)及可行性結(jié)論 (十三)其他,(二)行業(yè)與市場(chǎng)分析 1. 目標(biāo)市場(chǎng)是什么？為什么？ 2. 目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模如何？增長(zhǎng)潛力如何？ 3. 目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如何？我們預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額如何？ 4. 所處的行業(yè)有哪些重大發(fā)展趨勢(shì)？將如何影響將來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展？ 5. 目標(biāo)客戶的主要購(gòu)買因素是什么？我們的產(chǎn)品為什么能吸引目標(biāo)客戶？ 6. 對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)，還有哪些重大變化因素尚未確定？ (三)產(chǎn)品方案 1. 具體產(chǎn)品說(shuō)明： 產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)到之處是什么？有哪些特色和優(yōu)

36、點(diǎn)？ 我們的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源何處？ 2. 產(chǎn)品價(jià)格分析：現(xiàn)行平均價(jià)格和變動(dòng)趨勢(shì)，我們可能的定價(jià)策略 3. 產(chǎn)品成本分析：同類產(chǎn)品的平均成本，我們的平均成本和基本構(gòu)成 4.產(chǎn)品利潤(rùn)分析：同類產(chǎn)品的平均利潤(rùn)，我們能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤(rùn)預(yù)期 5.營(yíng)銷計(jì)劃：媒體宣傳計(jì)劃，促銷計(jì)劃，分銷渠道計(jì)劃，營(yíng)銷相關(guān)成本 6.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：經(jīng)營(yíng)必須的準(zhǔn)備工作計(jì)劃，推出產(chǎn)品分步計(jì)劃和時(shí)間表，經(jīng)營(yíng)所需資源 7.產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)：預(yù)計(jì)銷量，銷售額，毛利及其支持性說(shuō)明,SPG/030425/SH-VS(2000GB),30,目錄,上藥集團(tuán)2005年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 從戰(zhàn)略目標(biāo)到操作實(shí)施，利用價(jià)值樹(shù)實(shí)現(xiàn)有效管理 分析深層業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿 分析業(yè)

37、績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿的改善潛力 制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定有針對(duì)性的考核體系 建立合理的薪酬體系,SPG/030425/SH-VS(2000GB),31,層層遞進(jìn)，分析業(yè)績(jī)改善潛力,分析方法重點(diǎn),具體說(shuō)明,尋找可比參照系，通過(guò)業(yè)績(jī)杠桿對(duì)比發(fā)現(xiàn)改善潛力 通過(guò)內(nèi)部質(zhì)詢，經(jīng)驗(yàn)分析，加深對(duì)業(yè)績(jī)改善的信心,尋找合適的可比參照系是幫助分析各業(yè)績(jī)杠桿的有效途徑 以歷史同期數(shù)據(jù)為參照系，主要用于分析經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變化的原因 以同行業(yè)平均值為參照系，主要用于發(fā)現(xiàn)落后于行業(yè)平均水平的價(jià)值杠桿，作為重點(diǎn)改善因素 以某純凈優(yōu)秀的行業(yè)領(lǐng)先者為參照系，主要用于發(fā)現(xiàn)具有改進(jìn)潛力的價(jià)值杠桿 價(jià)值樹(shù)右端細(xì)化的價(jià)值杠桿除了與參照系對(duì)比外，還可以通

38、過(guò)內(nèi)部質(zhì)詢及經(jīng)驗(yàn)分析尋找改善潛力,SPG/030425/SH-VS(2000GB),32,層層提問(wèn)而后深入尋找答案是挖掘業(yè)績(jī)提升杠桿的有效方法,第一層：企業(yè)利潤(rùn)上升還是下降了？是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)？,實(shí)際,目標(biāo),稅前凈利潤(rùn),實(shí)際,目標(biāo),收入,實(shí)際,目標(biāo),產(chǎn)品收入,實(shí)際,目標(biāo),產(chǎn)品收入,第二層：企業(yè)利潤(rùn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)主要是收入的問(wèn)題還是成本的問(wèn)題？,第三層：每個(gè)產(chǎn)品是否達(dá)標(biāo)？,第三層：各項(xiàng)成本與目標(biāo)是否相符：,實(shí)際,目標(biāo),成本,實(shí)際,目標(biāo),變動(dòng)成本,實(shí)際,目標(biāo),固定成本,實(shí)際,目標(biāo),三大費(fèi)用,還可進(jìn)一步分解，提問(wèn)與回答，以更深入理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中的問(wèn)題,示意,SPG/030425/SH-VS(2000

39、GB),33,通過(guò)對(duì)每晚房收入的分解分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：為什么商務(wù)客的收入低于同業(yè)平均水平？,港元,參照系： 香港同級(jí)別同類型酒店利潤(rùn)前五位平均值,商務(wù)客比例,21%,27,商務(wù)客平均每房晚收入,$583,600,非商務(wù)客比例,67%,50,非商務(wù)客平均每房晚收入,$380,370,旅游團(tuán)隊(duì)比例,12%,23,旅游團(tuán)隊(duì)每房晚收入,312,240,每晚房收入,$414,同業(yè)平均,AA,402,X,X,X,+,+,雖然AA的每晚房收入已高于同業(yè)平均水平,但商務(wù)客的比例及每房晚收仍有較大增加潛力,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),34,

40、進(jìn)一步分解商務(wù)客收入構(gòu)成回答：商務(wù)客收入有無(wú)提高可能？如何提高？,標(biāo)準(zhǔn)間比例,65%,50,標(biāo)準(zhǔn)間每房晚價(jià)格,380,370,商務(wù)套房比例,25%,40,商務(wù)套房每房晚價(jià)格,$500,480,豪華套房比例,10,10,豪華套房每房晚價(jià)格,$900,880,其他服務(wù)收入,$70,80,商務(wù)客平均每房晚收入,$583,600,AA,商業(yè)平均,X,X,X,平均房?jī)r(jià),$513,520,+,+,+,提高商務(wù)旅客入住商務(wù)套房比例是值得觀注的收入提高價(jià)值杠桿,房?jī)?nèi)Mini bar,$20,25,洗衣,$25,23,送餐,$22,28,其他,$3,4,其他服務(wù)收入,$70,80,商務(wù)客平均每房晚收入,$583

41、,600,AA,商業(yè)平均,平均房?jī)r(jià),$540,550,提高房?jī)?nèi)Mini bar和送餐服務(wù)的消費(fèi)額是值得關(guān)注的收入提高價(jià)值杠桿,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,通過(guò)提高平均房?jī)r(jià),通過(guò)增加其他服務(wù)收入,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),35,而成本的細(xì)化分解與分析亦有效幫助AA酒店發(fā)現(xiàn)降本杠桿：成本能否下降，如何下降？,AA酒店*成本分解分析以同行業(yè)利潤(rùn)前五名酒店平均及同一集團(tuán)旗下利潤(rùn)率較優(yōu)的四星級(jí)BB酒店為參照系,每房晚成本,同業(yè)平均,AA,BB,每房晚直接成本,每房晚間接成本,直接人工,易耗品,管理,能源,營(yíng)銷,維修,直接人工成本、管理成本和維修成本都是A

42、A酒店啟動(dòng)降本工作所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的杠桿 營(yíng)銷成本低并不一定是優(yōu)勢(shì)，相反收入部分發(fā)現(xiàn)的商務(wù)客入住率低于市場(chǎng)水平可能意味著適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷投入不足,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,*AA酒店為三星級(jí) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),36,通過(guò)對(duì)直接人工成本的深入分解進(jìn)一步確認(rèn)房務(wù)部、前臺(tái)和其他人員均具有降本潛力,直接人工成本,AA,同業(yè)平均,BB,前臺(tái),禮賓部,其他服務(wù)人員,房務(wù)部、前臺(tái)和其他服務(wù)人員的成本高于行業(yè)平均，甚至高于四星級(jí)的BB酒店,每晚房人數(shù),日平均工資,每晚房人數(shù),日平均工資,房務(wù)部的人員效率低于行業(yè)平均，可通過(guò)調(diào)查人員效率問(wèn)題，減少人員實(shí)現(xiàn)降本,每晚

43、房人數(shù),日平均工資,前臺(tái)人員日平均工資明顯高于同行業(yè)平均及BB酒店，可進(jìn)一步了解前臺(tái)人員薪資結(jié)構(gòu)，通過(guò)降低薪酬實(shí)現(xiàn)降本,每晚房人數(shù),日平均工資,其他服務(wù)人員的人數(shù)及工資均高于行業(yè)平均，可進(jìn)一步了解誒其他服務(wù)人員的構(gòu)成及薪資構(gòu)成，調(diào)整人數(shù)及薪酬實(shí)現(xiàn)降本,港元,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),37,總結(jié)所有利潤(rùn)提升杠桿，明確每個(gè)杠桿可達(dá)到的目標(biāo),港元,可使用的業(yè)績(jī)提升杠桿,提高商務(wù)客比例,業(yè)績(jī)提升目標(biāo),商務(wù)客比例增加至業(yè)內(nèi)平均數(shù)27%,1,提高商務(wù)客平均房?jī)r(jià)（增加商務(wù)客入住商務(wù)套房比例）,商務(wù)客中入住商務(wù)套房比例從現(xiàn)在25上升

44、至35（行業(yè)平均40）,2,提高商務(wù)客其他服務(wù)支出,將商務(wù)客在房?jī)?nèi)Minibar的消費(fèi)從目前20元提高主行業(yè)平均25元，送餐費(fèi)用從目前22元增至行業(yè)平均28元,3,減少直接人工成本,將房務(wù)部直接人工成本從目前50元降至45元（行業(yè)平均43元） 將前臺(tái)直接人工成本從目前27元降至20元（行業(yè)平均） 將其他服務(wù)人員人工成本從目前45元降至35元（行業(yè)平均29元）,4,減少維修成本,平均每晚房維修成本從目前40元下降至30元（行業(yè)平均28元）,5,減少能源成本,能源成本從目前每房晚27元下降至20元（行業(yè)平均20元）,6,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/S

45、H-VS(2000GB),38,估算每個(gè)杠桿啟動(dòng)可帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益,對(duì)息稅折舊前利潤(rùn)影響*,88萬(wàn),計(jì)算說(shuō)明*,租給商務(wù)客的客房每晚增加12間，假設(shè)每間商務(wù)客較非商務(wù)散客每房晚收入高200元*,16萬(wàn),假定單價(jià)降至與市場(chǎng)均價(jià)相同（480元），商務(wù)套餐每房晚收入高于標(biāo)準(zhǔn)方100元，每天增加4.5套商務(wù)套房,18萬(wàn),平均商務(wù)客每晚支出增加11元,170萬(wàn),每房晚直接人工成本下降22元,77萬(wàn),54萬(wàn),港元,可使用的業(yè)績(jī)提升杠桿,提高商務(wù)客比例,1,提高商務(wù)客平均房?jī)r(jià)（增加商務(wù)客入住商務(wù)套房比例）,2,提高商務(wù)客其他服務(wù)支出,3,減少直接人工成本,4,減少維修成本,5,減少能源成本,6,每房晚維修成本

46、下降10元,每房晚能源成本下降7元,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,*這里僅估算業(yè)績(jī)提升杠桿到達(dá)目標(biāo)可貢獻(xiàn)的息稅折舊前利潤(rùn)，尚未計(jì)入為啟動(dòng)這些杠桿采取措施增加的成本。當(dāng)前息稅折舊前利潤(rùn)為1100萬(wàn)港元 *當(dāng)前總售出房晚總數(shù)為76,815（房晚）,如果所有杠桿均得以實(shí)現(xiàn)，總共可增加息稅折舊前利潤(rùn)423萬(wàn)元，約占當(dāng)前息稅折舊前利潤(rùn)近40%,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),39,企業(yè)還應(yīng)對(duì)各項(xiàng)杠桿進(jìn)行敏感性分析，確認(rèn)最具影響力的杠桿,保險(xiǎn)業(yè)舉例,毛利差,流失比率,獲取費(fèi)用,$325,380,525,驅(qū)動(dòng)因素,210 b.p.,13%,200%,265 b.p.

47、,7%,120%,高價(jià)值端,低價(jià)值端,估計(jì)的變動(dòng)區(qū)間,價(jià)值區(qū)間 百萬(wàn)美元,基數(shù) = 300,敏感性分析,資料來(lái)源: 麥肯錫分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),40,根據(jù)業(yè)績(jī)提升杠桿對(duì)利潤(rùn)的影響和實(shí)施的難易程度對(duì)發(fā)現(xiàn)的業(yè)績(jī)杠桿進(jìn)行排序,業(yè)績(jī)杠桿排序說(shuō)明,各業(yè)績(jī)杠桿對(duì)于總體利潤(rùn)的影響及其自身實(shí)施難度均將影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定 在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)施所有杠桿受資源投入制約的情況下應(yīng)通過(guò)排序了解哪些是“容易摘到的果子”，哪些是“應(yīng)重點(diǎn)投入但需中期見(jiàn)效”的杠桿，而哪些是“暫時(shí)無(wú)需考慮”的杠桿,難實(shí)施 （資源投入大見(jiàn)效慢）,易實(shí)施 （資源投入小見(jiàn)效快）,實(shí)施難易程度,可暫緩考慮 的杠桿,短期實(shí)施

48、，但 無(wú)需重點(diǎn)投入,近期重點(diǎn) 實(shí)施的杠桿,重點(diǎn)投入， 中期回報(bào)的 杠桿,提高商務(wù)客比例,1,提高商務(wù)客平均房?jī)r(jià),2,提高商務(wù)客其他服務(wù)支出,3,減少直接人工成本,4,減少維修成本,5,減少能源成本,6,短期將以將本為首要任務(wù)，同時(shí)著手提高商務(wù)客比例的工作,AA酒店案例分析,對(duì)利潤(rùn)影響,小,大,SPG/030425/SH-VS(2000GB),41,目錄,上藥集團(tuán)2005年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 從戰(zhàn)略目標(biāo)到操作實(shí)施，利用價(jià)值樹(shù)實(shí)現(xiàn)有效管理 分析深層業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿 分析業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿的改善潛力 制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定有針對(duì)性的考核體系 建立合理的薪酬體系,SPG/030425/SH-VS(2000GB),

49、42,從業(yè)績(jī)杠桿到具體行動(dòng)計(jì)劃從“做什么”到“怎樣做”,具體行動(dòng)計(jì)劃制定必須經(jīng)歷的步驟,通過(guò)多種渠道，明確實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)杠桿提升可以采取的具體措施 通過(guò)與主要負(fù)責(zé)人員訪談，確定具體舉措 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，了解目標(biāo)顧客需求與購(gòu)買行為，確定具體舉措 通過(guò)對(duì)行業(yè)領(lǐng)先者研究，制定具體舉措,初步擬定“怎樣做”,將“怎樣做”落實(shí)到具體任務(wù),制定行動(dòng)計(jì)劃（或落實(shí)計(jì)劃）,將每個(gè)杠桿所有可行的舉措落實(shí)到可執(zhí)行的具體任務(wù),明確每項(xiàng)具體任務(wù)的步驟及負(fù)責(zé)人，明確應(yīng)當(dāng)完成的時(shí)間，以保證每項(xiàng)具體任務(wù)按時(shí)、按質(zhì)完成,具體行動(dòng)計(jì)劃必須覆蓋的內(nèi)容,具體行動(dòng)計(jì)劃必須落實(shí)到任務(wù)、人與完成時(shí)間 具體行動(dòng)計(jì)劃必須確立進(jìn)程中的“里程碑”及“里

50、程碑”時(shí)間點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)，使行動(dòng)計(jì)劃“可控”及“可檢驗(yàn)” 具體行動(dòng)計(jì)劃必須明確最終應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)及所需的投入及可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),SPG/030425/SH-VS(2000GB),43,AA酒店通過(guò)旅客調(diào)研對(duì)提高商務(wù)客收入確定了收入提高具體行動(dòng)舉措,業(yè)績(jī)杠桿,提高商務(wù)客比例 提高商務(wù)客其他服務(wù)消費(fèi)支出,具體行動(dòng)舉措,推出與航空公司聯(lián)合積分的“貴賓卡” 推出平日商務(wù)特價(jià)房/商務(wù)套餐 完善酒店“會(huì)議服務(wù)”，加強(qiáng)會(huì)議套餐銷售 加大與大型公司“常往”簽約力度，加大“常往簽約”折舊 在商務(wù)雜志上刊登酒店廣告 增加合作伙伴（如攜程網(wǎng)，中銀信用卡，航空公司等） 調(diào)整客廳、迷你吧的酒水品種，增加零食品種 增加客房

51、點(diǎn)菜菜單品種 重新印制客房?jī)?nèi)點(diǎn)餐單，使之更具吸引力 加強(qiáng)酒店車隊(duì)管理，增加住客對(duì)接送機(jī)和車隊(duì)使用支出,總負(fù)責(zé)人,酒店?duì)I銷總監(jiān) 酒店服務(wù)管理總監(jiān),AA酒店案例分析,1,2,SPG/030425/SH-VS(2000GB),44,AA酒店通過(guò)管理層內(nèi)部研討及研究市場(chǎng)領(lǐng)先者經(jīng)驗(yàn)確定了成本下降具體行動(dòng)舉措,業(yè)績(jī)杠桿,減少直接人工成本 降低維修成本 降低能源成本,具體行動(dòng)舉措,精減客房服務(wù)部（房務(wù)部人員） 減少前臺(tái)工作人員加班補(bǔ)貼、服務(wù)費(fèi)支出及伙食交通補(bǔ)貼 減少其他服務(wù)人員：清潔、司機(jī)、保安 精減維修人員 重新評(píng)估維修物資供應(yīng)商，降低維修物資采購(gòu)成本 減少水電消耗量：節(jié)能燈/電器；減少住戶每日更換毛巾洗

52、滌數(shù) 引進(jìn)高效空調(diào)余熱回收技術(shù)及設(shè)備 減少由于設(shè)備老化造成的能源浪費(fèi)：改造冷水管、冷卻塔、散熱器等；改造空調(diào)水泵,總負(fù)責(zé)人,酒店人事總監(jiān) 酒店維修部經(jīng)理 酒店?duì)I運(yùn)總監(jiān),AA酒店案例分析,4,6,5,SPG/030425/SH-VS(2000GB),45,對(duì)所有舉措明確營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與需要投入,舉措,總營(yíng)運(yùn)指標(biāo),總負(fù)責(zé)人,利潤(rùn)影響,總負(fù)責(zé)人名字： 總負(fù)責(zé)人簽名： 日期：,當(dāng)年,全年,當(dāng)年,全年,一次性成本,所需追加投資,總和：,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例模板示意,SPG/030425/SH-VS(2000GB),46,降低直接人工成本 客房部減20人 前臺(tái)減4人 前臺(tái)薪酬縮減 總辦值班員減1人 清潔減4

53、人 司機(jī)減2人 保安減5人 增加實(shí)習(xí)生比例 降低能源成本 更換節(jié)能燈 更換低耗高效水泵 倡導(dǎo)“綠色環(huán)?！被顒?dòng)、減少布草洗滌量 員工宿舍水電管理 降低維修成本 精簡(jiǎn)維修人員 重新評(píng)估維修物資供應(yīng)商，降低維修物資采購(gòu)成本,并進(jìn)一步細(xì)化舉措時(shí)間進(jìn)度表，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人,舉措細(xì)節(jié),3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,負(fù)責(zé)人,酒店開(kāi)源節(jié)流舉措時(shí)間表,2月,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,SPG/030425/SH-VS(2000GB),47,通過(guò)日常經(jīng)營(yíng)監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，保證計(jì)劃順利實(shí)施,合共：,主要舉措,本月效益實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)效益,一次性成本,資本投入,本月,主要工作里程碑,狀

54、況,實(shí)施舉措面對(duì)的主要困難,所需要的協(xié)助/上級(jí)決定,實(shí)施主要舉措項(xiàng)目進(jìn)度概覽匯報(bào)舉例,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例模板示意,SPG/030425/SH-VS(2000GB),48,目錄,上藥集團(tuán)2005年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 從戰(zhàn)略目標(biāo)到操作實(shí)施，利用價(jià)值樹(shù)實(shí)現(xiàn)有效管理 分析深層業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿 分析業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)杠桿的改善潛力 制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定有針對(duì)性的考核體系 建立合理的薪酬體系,SPG/030425/SH-VS(2000GB),49,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)基于公司的關(guān)鍵價(jià)值杠桿,通過(guò)價(jià)值樹(shù)找出潛在的驅(qū)動(dòng)因素,確認(rèn)關(guān)鍵杠桿及相關(guān)聯(lián)舉措,確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并制定相關(guān)目標(biāo),投資資 本回報(bào)率,利潤(rùn),投資 資本,銷售

55、收入,成本,固定 資產(chǎn),營(yíng)運(yùn) 資本,關(guān)鍵杠桿 產(chǎn)品組合 生產(chǎn)成本 維護(hù)成本 產(chǎn)能利用率 相應(yīng)舉措 淘汰負(fù)貢獻(xiàn)率產(chǎn)品 集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本,將舉措的相關(guān)杠桿轉(zhuǎn)化為各種參數(shù)指標(biāo)，用以衡量相關(guān)人員對(duì)舉措推動(dòng)的效果 相應(yīng)舉措的指標(biāo)目標(biāo)分解到責(zé)任人即作為該責(zé)任人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)進(jìn)行考核,SPG/030425/SH-VS(2000GB),50,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù),強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,最高 管理層,分管廠長(zhǎng)管理層,業(yè)務(wù)/職能部門管理層,一線員工,1a. 市場(chǎng)部銷售額 2a. 銷售費(fèi)用,1b. 省內(nèi)盈利 2b. 省內(nèi)市場(chǎng)份額,1c. 細(xì)分市場(chǎng)份額 2c.

56、上柜率 3c. 動(dòng)銷率,一致的數(shù)據(jù)庫(kù),1. 公司盈利 2. 公司的市場(chǎng)份額,在每個(gè)管理 層次，都可以 適當(dāng)程度地定義， 和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫(kù),SPG/030425/SH-VS(2000GB),51,按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行月度或季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核,收入 客房業(yè)務(wù)收入 商務(wù)旅客比例 商務(wù)旅客每房晚收入 成本 直接人員 能源 維修 食品飲料 易耗品 管理及營(yíng)銷 其它成本 息稅折舊前利潤(rùn) 利息 稅收 折舊 凈利潤(rùn),本月實(shí)際數(shù)字,本月計(jì)劃目標(biāo),差距(%),本年計(jì)劃累計(jì),本年實(shí)際累計(jì),原因及備注,差距(%),說(shuō)明,AA酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善案例分析,SPG/030425/SH-

57、VS(2000GB),52,上藥各事業(yè)部同樣應(yīng)根據(jù)今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 中藥及OTC事業(yè)部,關(guān)鍵杠桿假設(shè),*對(duì)各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)類KPI都統(tǒng)一考核銷售收入、凈利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率 資料來(lái)源:麥肯錫分析,重點(diǎn)舉措,KPI*(營(yíng)運(yùn)類),初步供討論,產(chǎn)品銷售的毛貢獻(xiàn)水平(即銷售收入減去變動(dòng)成本),調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，退出負(fù)貢獻(xiàn)產(chǎn)品和部分虧損產(chǎn)品 集中資源于聚焦產(chǎn)品 加大市內(nèi)渠道覆蓋和占有率 積極拓展外地市場(chǎng) 推出品牌溢價(jià)高的新產(chǎn)品，獲取高額貢獻(xiàn) 加強(qiáng)集中采購(gòu)，降低原材料采購(gòu)成本,毛利水平 拳頭產(chǎn)品銷售額(比重) 市外銷售比重 新產(chǎn)品銷售額(比重) 原材料采購(gòu)成本,產(chǎn)品推廣費(fèi)用的使用效率

58、,產(chǎn)品聚焦，有效利用推廣費(fèi)用于重點(diǎn)產(chǎn)品之上,推廣費(fèi)用產(chǎn)出率,營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)效益,有效利用財(cái)務(wù)杠桿，降低營(yíng)運(yùn)資本,流動(dòng)負(fù)債比率,SPG/030425/SH-VS(2000GB),53,上藥各事業(yè)部同樣應(yīng)根據(jù)今年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 處方藥事業(yè)部,關(guān)鍵杠桿假設(shè),*對(duì)各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)類KPI都統(tǒng)一考核銷售收入、凈利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率 資料來(lái)源:麥肯錫分析,重點(diǎn)舉措,KPI*(營(yíng)運(yùn)類),初步供討論,產(chǎn)品聚焦，做大拳頭產(chǎn)品,加強(qiáng)渠道建設(shè)，提高全國(guó)市場(chǎng)占有份額 強(qiáng)化品牌建設(shè)，創(chuàng)造品牌溢價(jià) 積極挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng) 更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出新產(chǎn)品,拳頭產(chǎn)品銷售額(比重) ANDA申請(qǐng)數(shù)目和一次通過(guò)比例 新產(chǎn)品銷售額(比重),加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制,全面推進(jìn)集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本 通過(guò)包裝中心的運(yùn)行節(jié)省包裝成本,原材料采購(gòu)成本 包裝成本,降低營(yíng)業(yè)費(fèi)用，改善運(yùn)營(yíng)效率,提高市場(chǎng)營(yíng)銷