1、沃爾瑪,幫顧客節(jié)省每一分錢,第一組,成員: 戴小艷 程 蕾 鄧 萍 曹秋云 黃 臣 羅浴輝,背景資料介紹 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定 沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷策略 沃策略與建議,創(chuàng)始人山姆 沃爾頓,沃爾瑪宣傳片flv,沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定,競爭戰(zhàn)略 方向戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略,沃爾瑪中國主要競爭對手：,法國家樂福 德國麥德龍 易初蓮花,家樂福,法國家樂福集團為全球第二大的零售企業(yè)，自1996年進入中國開始到2004年底，家樂福已經(jīng)在全國29個城市開設(shè)了79家門店，營業(yè)額達到了1624億人民幣，并成為中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)。在中國，家樂福經(jīng)營兩種業(yè)態(tài)：大型綜合超市和便利店，并且大型綜合超市占據(jù)絕對比例。家樂福在中國首先采

2、取積極靈活的政策攻略并取得了極大的成效。在其他外資大型綜合超市還在等著政府批文的時候，家樂福已經(jīng)把店開遍了北京城。其次，家樂福的本土化低價策略差異化經(jīng)營店長負責制，讓其在中國市場上反應(yīng)快速，取得了規(guī)模和利潤上極大成功。,麥德龍的特色,營銷理念是只針對專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機關(guān)團體、政府等等。不在市中心，并且還實行會員制。麥德龍目前在中國有15家分店、2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家，麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開發(fā)。

3、,易初蓮花在中國,易初蓮花是泰國正大集團投資的大型連鎖超市集團。1997年在上海開設(shè)第一家店，到2004年易初蓮花在中國已經(jīng)開設(shè)了41家門店，并取得了739億的銷售ql,績。在大型綜合超市領(lǐng)域僅次于家樂福和沃爾瑪。易初蓮花以沃爾瑪?shù)倪\營模式，結(jié)合中國的國情開創(chuàng)了自己的運營模式，經(jīng)營人員完全本土化，建立一套完整的以市場變化來調(diào)整自己的經(jīng)營策略的方針和高效的物流配送系統(tǒng)。,競爭優(yōu)勢類型,價格比其他企業(yè)低 差別性被顧客認同,戰(zhàn)略目標范圍,整個產(chǎn)業(yè) 廣義的目標,特定部分 狹義的目標,成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采 取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢,不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、 服務(wù)等被顧客認同，

4、形成優(yōu)勢,差異性戰(zhàn)略,把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,價格集中 在特定市場建立價格 優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略,差別化集中 特定市場建立差別化 優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理,沃爾瑪中國在發(fā)展中所面臨的機遇和挑戰(zhàn),邁克爾波特的外部環(huán)境PEST分析法： 行業(yè)競爭“五力模型”分析法：,經(jīng)濟,全球環(huán)境,社會文化,技術(shù),法律政策,人口,行業(yè)環(huán)境： 新進入者的威脅 供應(yīng)商的力量 買方的力量 替代品威脅 競爭程度,企業(yè)外部環(huán)境,政治因素： WTO規(guī)則 壟斷與競爭法 環(huán)保、消費者保護法 稅收政策 就業(yè)政策與法規(guī) 貿(mào)易規(guī)則 公司與政府關(guān)系,經(jīng)濟因素： 商業(yè)周期 GNP趨勢 貨幣供應(yīng)、利率 通貨

5、膨脹 失業(yè)與就業(yè) 可支配收入 資料、能源來源及其成本 貿(mào)易周期 公司投資,技術(shù)因素： 政府對研究的支出 政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注 新產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度 勞動生產(chǎn)率變化 優(yōu)質(zhì)品率 廢品率 技術(shù)工藝發(fā)展水平評估,社會因素： 人口統(tǒng)計 收入分配 人口流動性 生活方式及價值觀變化 對工作和消閑的態(tài)度 消費結(jié)構(gòu)和水平 教育水平,未來的市場 及行業(yè)變化 趨勢,PEST分析法,投資低價策略,保持收益和持續(xù)優(yōu)勢,維持市場占有率,借規(guī)模經(jīng)濟降低價格,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán),成長： 集中 縱向成長 橫向成長 多元化 同心 離心,穩(wěn)定： 暫停/謹慎 前進 無變 利潤,收縮： 出售/剝離 扭轉(zhuǎn) 俘虜公司 破產(chǎn)/清算,

6、公司方向戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略 核心能力,沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化 薄利多銷 顧客滿意 不斷創(chuàng)新，追求卓越 尊重個人 注重長遠利益,沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷策略:,1. 品牌策略 2. 服務(wù)策略 3. 經(jīng)營策略 4. 定價策略,品牌策略,品牌的含義：新標識采用更加柔和的英文字體，去掉了“Wal”和“mart”中間原有的藍色五角星，同時在“Walmart”后面增加了一個橙色火花。這個火花不僅代表靈感與智慧，更代表了沃爾瑪是顧客省錢的智慧之選,免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車

7、位。 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。 免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。 商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。 送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用因為商品價格中不含送貨成本。,服務(wù)策略,開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼

8、蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價 讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。 爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最

9、優(yōu)進價。,沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略：,一、顧客第一導向 “顧客第一”是沃爾瑪經(jīng)營的信條。在沃爾瑪?shù)纳虉鰞?nèi)醒目地寫著：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”山姆沃爾頓曾說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了?！?為了在企業(yè)經(jīng)營的全過程貫徹顧客第一的經(jīng)營利念，沃爾瑪制定了詳盡的服務(wù)規(guī)范： 1、三米微笑：沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。員工必須認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上即使再忙，都要放下

10、手中的工作，親自帶領(lǐng)顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，惟一允許遲到的理由就是“服務(wù)顧客”。 2、日落原則：在太陽下山即下班前把當天的問題解決，不要拖到第二天。,3、200%滿意：如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。 4、收銀七步曲：收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。 5、設(shè)立迎賓員：此沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意。 6、設(shè)立委屈獎：面對顧客，員工要打不還手罵不還口，否則可能立

11、刻被辭退或者受到處分。為此，公司特設(shè)立了“委屈獎”，獎勵那些承受委屈的員工。 7、顧客也有姓名：沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。 8、顧客總是對的：顧客就是No.1，顧客就是老板。 沃爾瑪在商店內(nèi)力圖營造顧客的主人感“這是我們的商店”，確保顧客的所有需要都能得到滿足。沃爾瑪還為顧客提供了除購物外的其他服務(wù)：、免費停車。、免費咨詢。、商務(wù)中心。、送貨服務(wù)。,二、定價策略,、 天天平價、讓利顧客。 沃爾瑪特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾瑪提出：“銷售的商品總是最低的價格”。為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。這是

12、沃爾瑪與凱馬特等競爭對手所不同的，競爭對手通常制作一周特價宣傳頁來吸引顧客，大部分顧客也來商店尋找特價商品。這種特價的促銷往往帶來問題：顧客懷疑商店內(nèi)其它商品的價格不真實；特價商品在店堂內(nèi)難以發(fā)現(xiàn)，或已經(jīng)售完。實際上，要保證所有商品的價格都比競爭對手低是不可能的，但沃爾瑪始終在尋找一較低的商品價格來滿足顧客的需求，并通過各種可行的方式降低商品的價格，提供最合理的價格。,、爭取低廉進價。在進貨中，沃爾瑪避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。早在年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低，大約相當于銷售代理

13、的傭金數(shù)額。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。 3、控制營銷成本。為降低產(chǎn)品價格，沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支只相當于西爾斯（美國第二大連鎖店）的1/3，每平方英尺銷售額比凱馬特（美國第三大連鎖店）高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5