1、龍湖規(guī)?；掷m(xù)成長之路,2007年,1,內(nèi)容,公司發(fā)展目標 公司戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略,2,公司發(fā)展目標,上市房地產(chǎn)企業(yè)正在快速成長 2006年上市房地產(chǎn)企業(yè)平均銷售增長率預計將達到54% 250.00% 210.68% 200.00% 150.00% 99.74% 101.33% 100.00% 84.45% 61.32% 53.51%,12.40%,25.23%,35.89% 35.96% 38.02%,42.27%,50.00% 0.00%,北辰實業(yè),雅居樂,中國海外,萬科,華潤置地 合生創(chuàng)展,金地,招商地產(chǎn) 上海置業(yè),復地,富力,首創(chuàng)置業(yè),數(shù)據(jù)來源：IBES分析師預測數(shù)據(jù)庫，截止至2007年1

2、月22日的更新數(shù)據(jù)。 4,領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模與增速并升 規(guī)模最大的5家上市公司預計06年平均銷售收入超過100億，達到百億前03- 05年的復合增長率為36%，達到百億后06-08年的復合增長率將上升到40%,20,309,54.11%,46.73%,0.5,0.6,20,000,25,000,14,071,40.01%,41.12%,0.3,0.4,15,000,平均收入 平均增長,6,969,10,118 10,000,4,403,18.82% 4,751,0.2 0.1 0,2003,2004,2005,2006,2007,2008,5,000 0,數(shù)據(jù)來源：IBES分析師預測數(shù)據(jù)庫，截止至2

3、007年1月22日的更新數(shù)據(jù)。 5,上市房地產(chǎn)企業(yè)已進入快速增長期,6,龍湖必須把握住行業(yè)發(fā)展節(jié)奏快速成長,否則將被邊緣化,7,2007-2011年公司發(fā)展目標,到2011年：,凈利潤達到30億元,簽約收入超過260億元,基本完成環(huán)渤海和長三角中心城市布局,8,億元,2006-2011年公司收入的年均增速將達到50% 公司簽約收入將在2008年邁過100億大關(guān) 2011年簽約收入將超過260億，結(jié)算收入超過180億,261 250,300,預算,規(guī)劃,148,174,127,146,185,150,200,簽約收入 結(jié)算收入,34,75,110,38,88,50,100,21 0,2006,2

4、007,2008,2009,2010,2011,說明： 2006-2011年結(jié)算口徑數(shù)據(jù)取自06年財務預算，2010-2011年簽約收入按年均增長 40%的速度規(guī)劃。 9,億元,2011年公司凈利潤超過30億元 2011年簽約口徑利潤超過30億，結(jié)算口徑利潤超過20億,預算,規(guī)劃,38.91,45 40,17.86,20.46,20,25,35 30 26.84,簽約利潤 結(jié)算利潤,5.84,10.22,15.09,13.32,11.56,16.06,15 10,2.48,3.16,5 0,2006,2007,2008,2009,2010,2011,說明： 2006-20011年結(jié)算口徑數(shù)據(jù)取

5、自06年財務預算，2010-2011年簽約口徑凈利潤按 12.5%的06-09年平均簽約口徑凈利潤率計算。 10,億元,2011年公司員工人數(shù)達到1700人,復合增長率39%,1770,2000 1800,690,880,1600 1400 1240 1200,470,1000 800 600 400 200 0,2007,2008,2009,2010,2011,說明： 公司發(fā)展所需人力資源按以下方式估算：新公司人數(shù)的增長測算按第一年 60人，第二年130人，第三年達到持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展所需的 的210人。 11,公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答：,為實現(xiàn)公司的持續(xù)增長，公司應如何進行,區(qū)域布局 業(yè)

6、態(tài)布局,集分權(quán)控制,13,中國市場領(lǐng)先企業(yè)的終局判斷,業(yè)態(tài),+,城邦型經(jīng)濟體 領(lǐng)先企業(yè)多業(yè)態(tài)布局發(fā)展模式 地域小、土地稀缺、由政府集中供 給且不均衡,中國 領(lǐng)先企業(yè)終局特征： 在單一城市內(nèi)多業(yè)態(tài)布局 在全國范圍內(nèi)多區(qū)域布局 地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地政 府供給且不均衡、產(chǎn)業(yè)化程度低、,勞動力成本低 大陸型經(jīng)濟體 領(lǐng)先企業(yè)多區(qū)域布局發(fā)展模式,+,地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地市 場化供給、以獨立住宅為主、產(chǎn)業(yè) 化程度高、勞動力成本高,14,地域,公司戰(zhàn)略整體思路,運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風險,在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局

7、實現(xiàn) 領(lǐng)先業(yè)務規(guī)模,在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于 新城市進入,15,龍湖持續(xù)成長之路,有組織有支,公司在總結(jié)多業(yè)態(tài)開發(fā)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將進入快 速區(qū)域擴張的新階段,持地第一輪 快速擴張 有組織 異地擴張 異地擴張經(jīng) 驗積累 多業(yè)態(tài)多 項目并聯(lián) 單業(yè)態(tài)多 項目并聯(lián) 單業(yè)態(tài)單 項目串聯(lián),16,1997-1998,1999-2001,2002-2004,2005-2006,2007-2008,2009-2011,區(qū)域布局戰(zhàn)略,運用帕爾迪模式進行全國布局,17,帕爾迪在全美集中于主要經(jīng)濟帶進行區(qū)域布局,18,新城市進入策略,由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射周邊城市群,用10年左右的時

8、間完成全國基本布局,2008年進入天津，完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局， 2009年進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市 布局，2010年、2011年從中心城市向板塊內(nèi)其它重要 城市滲透。,北京 天津,南京 上海,重慶 成都,19,廣州 深圳,同時兼?zhèn)滟Y源稟賦與政策支持是目標城市選擇的核心標準,新城市進入標準,資源稟賦, 歷史文化（重商主義的積淀） 自然資源 交通運輸 城市新移民,目標 城市,政策支持 政治地位, 國家特殊政策扶持 直屬壟斷企業(yè)直接投入 國債使用,20,業(yè)態(tài)布局戰(zhàn)略,在每一個進入的城市成為新鴻基,21,在每一個進入的城市成為新鴻基 在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2 集中

9、于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期） 適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè),獨立 別墅,聯(lián)排 別墅,花園 洋房,高層 公寓,商業(yè)物業(yè),22,城市內(nèi)的業(yè)態(tài)平衡 在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū) 公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入 的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地,2005年,2006年,獨立別墅 ,聯(lián)排別墅 ,花園洋房 ,聯(lián)排別墅 ,獨立別墅 ,花園洋房 ,高層公寓 ,商業(yè)物業(yè) ,高層公寓 ,商業(yè)物業(yè) ,23,商業(yè)物業(yè)發(fā)展思路,持有型商業(yè)整體發(fā)展原則：,選擇性保留租金價值高或租金增長

10、快的商業(yè)物業(yè)。未來5年集團范圍內(nèi)按不超過年開發(fā)銷售 型物業(yè)15%（以后根據(jù)公司規(guī)?？梢灾饾u增加）的比例發(fā)展持有型商業(yè)物業(yè)，住宅車庫一 定銷售或配售，以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和為未來收入結(jié)構(gòu)安排做準備。,商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功 新公司一年內(nèi)慎選持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個開發(fā)項目；,新公司一年后二年內(nèi)，可適當選擇在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個開發(fā)項目，最好立,足于選擇能在本項目實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項目；,新公司三年后可以拿純商業(yè)項目。,24,不同業(yè)態(tài)的價值貢獻,銷售型物業(yè) 持有型物業(yè),公司規(guī)模的 持續(xù)穩(wěn)定增長 分享城市經(jīng)濟、地 價增長帶來的收益,25,土地

11、增值稅的全面征收將對行業(yè)產(chǎn)生系統(tǒng)性影響,未來成功的關(guān)鍵,企業(yè)盈利模式的系統(tǒng)改變,對銷售和轉(zhuǎn)讓物 業(yè)的增值部分征 收土地增值稅,銷售型物業(yè)的快 速開發(fā)和銷售 持有型物業(yè)的開 發(fā)與經(jīng)營,長周期、高增值的 開發(fā)模式將受到重 大影響 持有物業(yè)將能更好 地平衡綜合稅負水 平,26,龍湖的持續(xù)增長機制 多業(yè)態(tài)布局可使每一個進入的城市成為下一步增長的穩(wěn)定器 公司成長的節(jié)奏取決于新城市進入的多寡,城市1,城市2,城市3,27,銷售收入,集團,集團管控模式,運用霍頓模式進行集分權(quán)管理,28,集分權(quán)原則,總體原則,集分權(quán)視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要而進行動態(tài)調(diào)整,分權(quán)原則,在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分

12、權(quán),在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設(shè)集團的對應職能 慎重設(shè)立集團的職能和職能模塊數(shù)量 隨時警惕地區(qū)公司諸侯化,集權(quán)原則,在地區(qū)公司風險時間和風險點上集權(quán)管理 在地區(qū)公司組織發(fā)展能力薄弱時集權(quán)管理 在有規(guī)模效應的領(lǐng)域集權(quán)管理 隨時警惕集團組織膨脹和官僚化,29,規(guī)模效應,如何發(fā)揮規(guī) 模效應？,規(guī)模化發(fā)展,資源規(guī)模效應 標準化流程與制度 標準化產(chǎn)品模塊 知識管理和資源共享機制 成本規(guī)模效應 集團集中采購 地區(qū)公司間聯(lián)動采購 地區(qū)公司招標采購,30, 制度制定與流程梳理 知識管理和資源共享 一級進度計劃管控 階段性成果管控,PMO體系 公司經(jīng)營活動的重心在地區(qū)公司 項目層面決策權(quán)通過PMO體系下放

13、到地區(qū)公司,31,集團,地區(qū)公司,PMO會議,運營中心, 項目預案審核與控制 項目進度計劃審核與控制 項目目標成本審核與控制 項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制 項目投資收益監(jiān)控與應對,如何防范發(fā)展風險？,32,運營風險的戰(zhàn)略防御體系,項目開發(fā)節(jié)奏滯后或 盈利下降 特定業(yè)態(tài)受政策或市 場影響銷售周期延長 某個地區(qū)市場低迷,運營體系及早報警與應對或 地區(qū)內(nèi)其他項目節(jié)奏調(diào)整 地區(qū)公司多業(yè)態(tài)平衡 全國多區(qū)域平衡,33,金融風險的戰(zhàn)略防御體系,招行,ING,農(nóng)行 工行 建行,民生 中行 浦發(fā) 光大 商行,摩根斯坦利 花旗 美聯(lián)銀行 匯得豐,34,預算內(nèi)主要資金來源,大型戰(zhàn)略及預算外項目資 金配合,3+X+

14、F的融資格局,人力資源風險的戰(zhàn)略防御體系,產(chǎn)品模塊與流程標準 化 提高招聘的有效性 強化針對性技能培訓,降低對人力資源招聘標準的 壓力 滿足快速發(fā)展對員工數(shù)量和 質(zhì)量要求 形成公司群體獨特的競爭能 力,35,龍湖的公司戰(zhàn)略,運用帕爾迪模式進行全國布局 在每一個進入的城市成為新鴻基 運用霍頓模式進行集分權(quán)管理,36,業(yè)務戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答：,公司在業(yè)務操作層面上,于何處體現(xiàn)競爭優(yōu)勢,如何建立核心能力,38,利率 銷售凈,首創(chuàng)置業(yè),25.00%,房地產(chǎn)企業(yè)的不同盈利模式 30.00%,中國海外 復地,富力,雅居樂,20.00%,華潤置地,合生創(chuàng)展,15.00%,龍湖,金地,招商地產(chǎn),萬科

15、,10.00% 5.00%,0.05,0.15,0.25,0.35,0.45,0.55,0.65,0.75,0.85,0.95,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,39,利率 銷售凈,雅居樂,業(yè)務戰(zhàn)略思路,首創(chuàng)置業(yè),30.00% 25.00%,通過銷售物業(yè)溢價與持有 商業(yè)物業(yè)的租賃利潤和價 值提升實現(xiàn)公司整體凈利 潤率上升,中國海外 復地,20.00%,華潤置地, 龍湖（將來） 富力 合生創(chuàng)展,15.00%,龍湖,金地,招商地產(chǎn),萬科,10.00%,通過項目快速開發(fā)和資 金回籠提升公司資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率,5.00%,0.05,0.15,0.25,0.35,0.45,0.55,0.65,0.75,0.85,0.95,總資產(chǎn)

16、周轉(zhuǎn)率,40,三大業(yè)務戰(zhàn)略,最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務以達成溢價 效率提升：圍繞快速復制產(chǎn)品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開,發(fā)速度,商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地,段價值,41,業(yè)務戰(zhàn)略1：最佳體驗,核心能力：,解讀特定目標人群需求的能力,未能滿足的需求 潛在需求,時代精神和消費潮流的把握能力,增加非實物投入溢價、精神層面附加值,增加品牌影響力和為未來發(fā)展鋪平道路（政府準入、公眾美譽度）,價值分析能力（準）,圍繞客戶敏感點進行創(chuàng)新、研發(fā) 圍繞成本感敏點進行控制,產(chǎn)品組合能力,42,挖掘特定地塊的最大商業(yè)價值 通過業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價值,業(yè)務戰(zhàn)略1：最佳

17、體驗,戰(zhàn)略舉措：,關(guān)鍵點I：將樣板區(qū)和樣板房做成客戶體驗中心和實驗室，由此測試研究客戶對景觀、 建筑空間、室內(nèi)功能和裝飾、設(shè)備、建材的反應。目標：a.消費者個體進入?yún)^(qū)域的感 受：震撼、驚艷。b.每一次開放的樣板區(qū)和示范環(huán)境均有亮點和突破。c.每個地區(qū)公 司至少每年有一次樣板房開放引起全城或業(yè)內(nèi)轟動。,關(guān)鍵點II：研發(fā)中心：優(yōu)秀的研發(fā)人員應在營銷的銷售、客服、樣板房、市調(diào)、造價等 環(huán)節(jié)輪崗，至少經(jīng)歷一個崗位。設(shè)計管理中心：有工程或造價經(jīng)驗的占50%，有設(shè)計 院施工圖經(jīng)驗的占50%，著重與工程造價部門進行輪崗，培養(yǎng)團隊的成本意識和客戶 視角、甲方能力和計劃管理能力，對設(shè)計規(guī)范的精通和施工圖規(guī)范的熟

18、悉。研發(fā)人員 和設(shè)計管理人員人數(shù)適當放松，增加輪崗機會。,關(guān)鍵點III：強化客戶關(guān)系的管理：a.將客戶與公司的所有接觸點進行設(shè)計和管理；b. 圍繞家庭的全生命周期進行產(chǎn)品和服務設(shè)計；c.對不同層次和階段的客戶價值進行挖 掘和管理。,43,關(guān)鍵點IV：加強不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品關(guān)鍵品質(zhì)和成本特征的基礎(chǔ)研究，分析和歸納一定容積 率下不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合的方式及其對收益率的影響。,業(yè)務戰(zhàn)略2：效率提升,核心能力：,對市場的快速反應能力 快速研發(fā)和創(chuàng)新能力,基礎(chǔ)性研究,學習、模仿與復制,系統(tǒng)化集成：產(chǎn)品模塊化,流程創(chuàng)新優(yōu)化及快速復制能力,44,業(yè)務戰(zhàn)略2：效率提升,戰(zhàn)略舉措：,關(guān)鍵點I：各地區(qū)公司加深在拿地前的預案深度，目的在于快速完成方案報批；,關(guān)鍵點II：嚴格控制交地、進場、開工、四證、市政公用等前提條件，作為重要節(jié)點嚴格管 控；,關(guān)鍵點III：各地區(qū)公司提前下達研究課題，尤其是建筑單體研究，目的是在最短時間內(nèi)完成 預案；,關(guān)鍵點IV：研發(fā)部對復雜空間和難以表達的意圖，要多運用大比例模型以及實物封樣向營 銷、工程部交底；工程部也要用大比例模型、實物封樣以及樣板帶路的方法向乙方交底，或 要求乙方運用同樣的方法向我們表述他對建筑和工法的理解。 關(guān)鍵點V：集團應固定很多工法和做法指導各地區(qū)公司快速開發(fā)。 關(guān)鍵點VI：集團應頒布優(yōu)化后的制度、流程、指引、崗位說明； 關(guān)鍵點