1、丁、提高綜合生產(chǎn)力與現(xiàn)場改善活動,4-01,講授內(nèi)容,一、企業(yè)競爭的危機意識 二、提高生產(chǎn)力與降低成本的意義 三、現(xiàn)場改善活動的實施步驟 四、現(xiàn)場改善活動的內(nèi)容 品質(zhì)改善活動 IE改善活動 VE改善活動 提高白領(lǐng)階級生產(chǎn)力 效益評估 資材管理合理化 管理合理化 五、營造全員參與的全面提高生產(chǎn)力運動,4-02,主題一：,企業(yè)競爭的危機意識,4-03,危機意識,1、沉醉于成功的企業(yè)，應變能力將削弱 2、外在環(huán)境多變，隨時都可能有危機 3、危機即是危險又是機會 4、競爭意識與善用管理技巧，是因應危機的關(guān)鍵要素,4-04,外在環(huán)境的危機,市場危機 金融危機 政治危機 技術(shù)危機,4-05,內(nèi)在環(huán)境的危機

2、,經(jīng)濟成長 社會問題 產(chǎn)業(yè)景氣 競爭壓力,4-06,企業(yè)內(nèi)部的危機,組織體質(zhì) 產(chǎn)品生命 人才缺乏 成本、品質(zhì)、技術(shù),4-07,主題二：,提高生產(chǎn)力與降低成本的意義,4-08,總體生產(chǎn)力,總體系統(tǒng)生產(chǎn)力,4-09,個體生產(chǎn)力,勞動生產(chǎn)力=,4-10,降低成本的著眼點,4-11,產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu),4-12,分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu),4-13,成本結(jié)構(gòu)強弱分析（關(guān)鍵點）,直接材料 設計？采購？生產(chǎn)？ 直接人工 設計？生技？品管？制造？ 制造費用 經(jīng)濟系統(tǒng)？管理系統(tǒng)？制造系 統(tǒng)？ 銷售費用 代理？經(jīng)銷？直銷？ 管理費用 目標達成率？利潤率？,4-14,單元成本分析法,4-15,選擇從哪里降低成本？,技術(shù)決定企業(yè)

3、生存 管理決定企業(yè)的盈虧 降低成本就是增加利潤 降低成本是管理者當然責任 掌握降低成本的重點,4-16,主題三：,現(xiàn)場改善活動的實施步驟,4-17,現(xiàn)場改善活動的實施步驟,1、現(xiàn)狀分析 2、目標設定 3、對策、檢討擬出 4、對策實施 5、跟蹤管制 6、效果確認、鞏固,4-18,一、現(xiàn)狀分析,1、收集成本數(shù)據(jù)，掌握差異 2、差異深入，細化 3、以IE手法分析方法，程序，作業(yè)， 動作,4-19,二、目標設定,1、符合公司的方針，目標 2、抓大放小，重視效益 3、決定優(yōu)先順序 4、掌握時機,4-20,三、對策檢討擬出,1、對象，課題，方法，目標，集思廣義， 征詢意見 2、5W1H，ECRS檢討細節(jié)

4、3、具體方案 流程表，作業(yè)標準，責任人，監(jiān)督人,4-21,四、對策實施,1、動員，宣導 2、實施指導 3、落實責任 4、反饋調(diào)整,4-22,五、跟蹤管制,1、實績與目標之比較 2、檢討，分析，改善 3、處理意外,4-23,六、效果確認，鞏固,1、是否達到改善預期目標 2、是否衍生其他問題 3、相關(guān)流程，作業(yè)標準化 4、培訓提高熟練度 5、交流擴大改善技術(shù) 6、表揚有功人員,4-24,主題四：,現(xiàn)場改善活動的內(nèi)容,4-25,一、品質(zhì)改善活動,品質(zhì)就是利潤、就是生產(chǎn)力和市 場占有率。,4-26,（一）品質(zhì)工程師的資格培訓課程,A單元 品質(zhì)管制、ISO9000的導入與推動、 TQM 基本統(tǒng)計方法 管

5、制圖之原理與應用 制程能力研究,4-27,B單元, 抽樣檢驗 檢驗測試與檢校 品管小組活動（QCC） 員工改善提案制度（ESS） 品質(zhì)系統(tǒng)中的人性因素 品管組織與標準化 產(chǎn)品安全與產(chǎn)品責任 進料管制、制程管制、成品管制實務,4-28,C單元, 統(tǒng)計推論 相關(guān)與回歸分析 實驗計劃 田口式品質(zhì)工程概念 可靠度與維護度 品質(zhì)成本 ISO9000內(nèi)部品質(zhì)稽核 品質(zhì)資訊系統(tǒng)、品質(zhì)計劃、品質(zhì)改進 說明： 品管技術(shù)師 A+B 品管工程師 A+B+C,4-29,（二）改善、解決問題的工具,解決問題有兩種不同的途徑 1、在有數(shù)據(jù)可用的情況下，分析這些數(shù)據(jù)以解決這些問題，這些工具就是品質(zhì)七大手法。 （1）柏拉圖

6、（2）特性要因圖 （3）直方圖 （4）管制圖 （5）散布圖 （6）圖表 （7）查核表,4-30,2、在缺少數(shù)據(jù)的情況下，可以采取設計的途徑，以解決問題,例如：新產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)新產(chǎn)品的理想途徑為確定顧客的需要，在將這些需要轉(zhuǎn)換成工程要求，然后將這些工程要求轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)規(guī)定 這些工具我們稱之為新品質(zhì)七大手法 1、關(guān)系圖法 4、矩陣圖法 2、KJ法 5、矩陣數(shù)據(jù)解析法 3、系統(tǒng)圖法 6、PDPC法 7、箭頭圖法,4-31,（1）關(guān)系圖法,此圖澄清包含許多相關(guān)因素之復雜情況的相關(guān)關(guān)系，同時也澄清各因素之特性要因關(guān)系。 （2）KJ法 實際上這是一種腦力激蕩法，它是以團隊工作為基礎的，每一參加人員寫出他的意

7、見，然后將這些意見加以組合，并按主題重新排列。,4-32,（3）系統(tǒng)圖法,這是功能分析價值工程觀念之延伸，它是用來表示目標與方法之間的相互關(guān)系的。 （4）矩陣圖法 這種格式是用來表示兩個不同因的關(guān)系。距陣圖常用來將品質(zhì)要求伸展為代用特性（或工程特性），然后伸展為生產(chǎn)要求。,4-33,（5）矩0陣數(shù)據(jù)解析法,這種圖用在矩陣圖法不能提供足夠詳細資料的時候，也是新七工具中唯一的數(shù)量分析并提供數(shù)量結(jié)果的方法。 （6）PDPC法 這是策略研究里所用之過程決策計劃表的一種應用。因為要達成某一特定目標的執(zhí)行計劃，不一定永遠會照計劃進行，甚至有可能會因期望外的發(fā)燕尾服而產(chǎn)生嚴重的結(jié)果。PDPC的發(fā)展不但要達到

8、最適的結(jié)論，也在避免意外的事物。,4-34,（7）箭頭圖法,這圖經(jīng)常用在PERT（計劃評核術(shù)）和CPM（要徑法），用網(wǎng)路的形狀表示實行一個計劃的各種必要步驟。,4-35,（三）品質(zhì)改善的理論,1、強調(diào)事實，以事實為依據(jù) 2、變異的發(fā)現(xiàn)與縮小 3、因果論 有因才有果 有過程才有產(chǎn)出,4-36,產(chǎn)品的品質(zhì)應包括,決策品質(zhì) 工作品質(zhì) 環(huán)境品質(zhì) 生活品質(zhì),4-37,管理者品質(zhì)認知,1、提供給員工好的材料，好的方 法，好的工具和好的環(huán)境是管 理者的責任 2、品質(zhì)追求是系統(tǒng)工程，需環(huán)環(huán) 相扣，相輔相成，切忌本位主義,4-38,作業(yè)員品質(zhì)認知,1、品質(zhì)是人人的責任 2、品質(zhì)是制造出來的，不是檢查出 來的 3

9、、第一次就要做對,4-39,（四）我們是在哪一個階段,第7階（顧客導向） QFD 第6階（成本導向） 損失函數(shù) 第5階（導向） 產(chǎn)品及制程設計 第4階（人性） 由教育訓練改變想法 第3階（系統(tǒng)導向） 所有部門品保 第2階（制程導向） 生產(chǎn)品保（SPC及愚巧） 第1階（產(chǎn)品導向） 生產(chǎn)穩(wěn)定、完成品稽核、問題解決,品,質(zhì),文,化,朔,造,4-40,第一階段：成本檢查（產(chǎn)品導向） 品質(zhì)人員進行成品檢查； 事后進行品質(zhì)問題的改善。第二階段：制程品質(zhì)（制程導向） 統(tǒng)計制程控制（SPC）方法的運用； 第一次就做好第三階段：品質(zhì)保證（系統(tǒng)導向） 以系統(tǒng)控制達成品質(zhì)標準； 建立獨立組織，執(zhí)行系統(tǒng)工程,4-41

10、,品管人員不應只是,檢查產(chǎn)品，更應擴大到檢驗制程以及設備、儀器是否精確,4-42,第四階段：教育訓練（人的品質(zhì)導向） 重視人力； 透過教育訓練，提升所有員工能力； 建立員工品質(zhì)意識； 品質(zhì)文化建立在全體員的生活態(tài)度與品質(zhì)習慣上第五階段：產(chǎn)品制程設計（設計導向） 品質(zhì)好壞，從設計時已決定； 從設計開始，減少錯誤； 品質(zhì)工程圖的運用。,4-43,品質(zhì)習慣是如何形成,品質(zhì)意識,品質(zhì)態(tài)度,個人品質(zhì)行為,群體品質(zhì)行為,4-44,品質(zhì)工程表,4-45,第六階段：投資函數(shù)（成本導向） 制造的品質(zhì)成本； 公司的品質(zhì)成本； 使用者的品質(zhì)成本。 第七階段：品質(zhì)機能展開（顧客導向） 從顧客的需求展開品質(zhì) 關(guān)心你的顧

11、客 顧客需求保證,4-46,（五）品質(zhì)成本,預防成本 檢驗成本 不良成本 重做成本,4-47,二、IE改善活動,4-48,消除三不（3U） 不合理，不均衡，不節(jié)省,IE三化原則： 簡單化，專業(yè)化，標準化,4-49,IE活動目的,（一）IE改善主題,改 善 主 題,1 瓶頸,2 耗時多,3 緊急情況,4 浪費,辦 公 室,現(xiàn) 場,事 物 程序圖,作業(yè)程序圖 流程程序圖 工作分解表,目 前 的 方 法 標 準,E（刪除） C（合并） R（重排） S（簡化）,新 的 工 作 方 法,1 提高 品質(zhì) 2 降低 成本 3 增加 效率,質(zhì)詢,5WIH,主題 程序 作業(yè)（動作）,4-50,（二）車間績效的來

12、源,1、高精密/高效生產(chǎn)設備 資方的努力 2、高技術(shù)/高效能的工作方法 生產(chǎn)/技術(shù)幕撩/基層主管的努力 3、周詳廠密的管理 生管/物管等管理幕撩的貢獻 基層主管也要參與 4、肯配合有干勁的員工 而且要責任/有能力,4-51,（三）現(xiàn)場生產(chǎn)力浪費的根源,1、由于設計生產(chǎn)技術(shù)面引發(fā) 2、由于制程不良所引發(fā) 3、由于低效率工作方法所引起 。作業(yè)場所問題 。夾工具/輔助工具問題 。作業(yè)方法本身 。生產(chǎn)線不平衡 4、由于管理不良所引起 。停工待料損失工時 。機臺故障損失工時 。制程安排不銜接的待工 。員工意愿低落,4-52,（四）總制造時間的構(gòu)成與生產(chǎn)力關(guān)系,制造基本必要時間 附加時間-設計或規(guī)格問題而

13、發(fā)生 低效時間-低效率生產(chǎn)設備或工作方法 低效時間-制造管理問題發(fā)生 無效時間 低效時間-作業(yè)員問題發(fā)生 無效時間,A,B,C,D,4-53,（五）提升現(xiàn)場績效的策略方向,1、從設計階段就考慮生產(chǎn)力 更少的用料組成 更少的制造途程 2、從生產(chǎn)技術(shù)面提升生產(chǎn)力 更有效的作業(yè)標準 鏌具/夾遵具/輔助工具設計/配置 減少制程不良 縮短準備作業(yè)工時,4-54,3、從工作方法面提升生產(chǎn)力 更少的細部作業(yè)程序 更佳的人機作業(yè)配合 更直接有效的作業(yè)方法/動作 生產(chǎn)線平衡 4、從制造管理面提升生產(chǎn)力 MRP物料管理方法，減少停工待料 有效的生產(chǎn)排程及管制，使制程銜接良好 預防保養(yǎng)機制，減少機臺故障待工損失,4

14、-55,（六）工作改善（合理化）程序,4-56,1、現(xiàn)狀分析 2、目標設定 3、對策檢討擬出 4、對策實施 5、跟蹤管制 6、效果確認、鞏固,（七）IE改善技巧,5W1H 腦力激蕩法 ECRS 工作抽查法 品管七大手法 流程分析 程序分析 稼動率分析 操作分析 TPM 動作分析 動作經(jīng)濟原則 作業(yè)測定 生產(chǎn)線平衡,4-57,IE七大手法,1 、程序分析 2、 作業(yè)分析 3、 動作分析 4、 時間分析 5、 生產(chǎn)線平衡 6、 物料搬運與工廠布置 7、 稼動率分析,4-58,制程分析,生產(chǎn)技術(shù)面 制程分析 作業(yè)方法面 制造管理面,4-59,標準工時的結(jié)構(gòu),標準工時=觀測時間評比+寬放,4-60,西

15、屋法平準化平比,把影響作業(yè)速度的要因區(qū)分為四項： 1 熟練度 2 努力度 3 工作環(huán)境 4 一至性 將每個要因分為六級超/優(yōu)/良/均/可/劣,4-61,寬放種類,1 生理寬放 上廁所/喝水/私事 2 疲勞寬放 精神疲勞/體力疲勞 3 管理寬放 現(xiàn)場行政管理的需求 4 特殊寬放 小批量寬放/平衡寬放,4-62,PTS預定動作時間標準法,MTM Work Factor MODAPTS 手指動作/手腕動作/前臂動作/上臂動作 肩部動作/取重放重/眼睛動作/重握/判定 腳動作/按壓/搖轉(zhuǎn)/移步 彎身及起立/坐下及起立,4-63,動素（Therblig）的分類,第一類動素：進行工作必要的動素 伸手/抓取

16、/移物/裝配/應用 拆卸/放手 第二類動素：輔助工作進行的動素 檢驗/尋找/選擇/計劃/對準 預對 第三類動素：完全無益的動素 持住/休息/遲延/故延,4-64,稼動率分析,稼動中： 1、有效作業(yè) 2、準備作業(yè) 3、不良、重制、重修 非稼動 4、休息 （作業(yè)員原因） 5、入廁/喝荼 6、交談 （非作業(yè)員原因） 7、停工待料 8、機臺故障,4-65,工作抽查法（Work Sampling),1、在現(xiàn)場進行實際觀測并記錄實況 2、以統(tǒng)計學為背景的數(shù)據(jù)分析方法 3、分析出各事象的比率 4、依比率重點在分析原因找出改善對象,4-66,工作抽查的進行程序,1、事前的準備 A、決定觀測對象 B、決定觀測次

17、數(shù)及進行期間 平常以3-10天內(nèi)為原則 觀測次數(shù)要約略符合統(tǒng)計要求 C、預備觀測，決定事象記錄之具體定義 稼動/非稼動之區(qū)分 必須具體，又簡捷易觀測/記錄 D、碇定觀測次數(shù)及觀測時刻/方式 例如：每天幾次，多久一次 再修訂觀測次數(shù) E、務妥觀測記錄表格,4-67,2、進行現(xiàn)場實地觀測 A、設定觀測時刻 / 觀測人機 / 觀測路線 注意隋機（Random)的統(tǒng)計要求 B、采取Snap Reading觀測記錄 依照觀測記錄表之事象區(qū)分 必須時間清楚稼動內(nèi)容及非稼動原因 用正號（5個為最大單位）作記錄,4-68,稼動率調(diào)查記錄表,1、基本格式（工作抽查法）,4-69,說明：,A.觀測對象 作業(yè)員或機

18、臺 B. 觀測事象內(nèi)容 例如實際作業(yè)中、準備作業(yè)中、人停閒 、人不在 C.觀測時刻 大多一日一張表 D.觀測次數(shù)記錄,4-70,稼動率分析 問題重點實例,4-71,問題的重點,1有效的真正作業(yè)，才佔 29%（大警訊） 作業(yè)員仍很忙（稼動佔 63%） 但實際生産力低 準備作業(yè)佔 20%，爲何？ 不良重製重修佔 14%，爲何？ 2作業(yè)員責任很小，已夠努力 如廁/休息僅各佔 5%左右 已是世界性寬放水準範圍內(nèi) 3停工待料佔 11%，爲何？,4-72,5W1H與ECRS的關(guān)系,Why What Where When Who How,取消（刪除 ） E, 合并 C 重組（重排 ）R, 簡化 S,4-73

19、,（八）流程分析與改善,流程的定義： 是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動 它為特定的目的，并產(chǎn)生特定的輸出,4-74,流程六個要素,1、輸入的資源 2、若干個活動 3、活動之間的相互作用 4、轉(zhuǎn)出的結(jié)果 5、特定的顧客 6、對顧客產(chǎn)生的價值,4-75,流程必須具有的特性,目標性 內(nèi)部關(guān)聯(lián)性 整體性 動態(tài)性 結(jié)構(gòu)性 層次性,4-76,流程管理是綜合管理的一部分,流程是為目的服務，流程管理的重點是通過協(xié)同來達到目的并發(fā)揮流程的效率 舉例：警衛(wèi)開工廠大門VS中央銀行開金 庫大門,4-77,流程邏輯,流程檢討 流程改善 流程重組 1、企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 2、優(yōu)質(zhì)的流程可以幫助企業(yè)完成使命 3、

20、優(yōu)質(zhì)的流程管理可以使流程優(yōu)質(zhì) 流程增值或貶值,4-78,改變流程的理由,1、克服缺陷 2、改進品質(zhì) 3、簡化操作 4、提高生產(chǎn)力 5、因應環(huán)境變化,4-79,人人參與流程管理,讓相關(guān)的人參與 流程設計 流程執(zhí)行 流程控制 流程改善 使達到滿足客戶要求的目的,4-80,（九）IE改善案例,豐田式管理改造日本郵局,4-81,三、價值工程改善活動,講時：1小時,4-82,（一）價值工程的意義,以系統(tǒng)的、組織的方式進行產(chǎn)品必要機能之研究，以追求最經(jīng)濟成本的過程,4-83,1、產(chǎn)品壽命周期成本,從產(chǎn)品產(chǎn)生經(jīng)客戶使用到產(chǎn)品報廢無害處理為止，這期間所有必要機能的相關(guān)成本,4-84,2、必要之機能,顧客期望產(chǎn)

21、品能發(fā)揮的功能，例如：安全性、可靠性、舒適性等,4-85,3、產(chǎn)品或軟體服務,VE的著眼點，不只是產(chǎn)品，也包括其他軟體工程和服務勞動等,4-86,4、系統(tǒng)的、組織的,VE的實施方法必須系統(tǒng)完整，并且利用組織的群體力量，這是VE的核心方法部分,4-87,5、產(chǎn)品有哪些價值？,價值并非絕對可衡量的，會因人而異，因場所、因動機不同而不同，但通常有以下幾類： 1、稀少價值 2、交換價值 3、成本價值 4、使用價值 5、貴重價值 等,4-88,6、物品VS機能,請問消費者買東西是買什么？,4-89,（二）技術(shù)創(chuàng)新改善活動（VA、VE、VI）,VA（Value Analysis)價值分析 *看到東西，分析

22、機能，保持商品價值與機能的前提下，改善采購方式或改用代替品，尋求降低成本 *對現(xiàn)有產(chǎn)品，仍有發(fā)展性的類別著手。 VE（Value Engineering）價值工程 *不看到東西，分析機能，采用腦力激蕩法，在必要機能前提下，做徹底分析改善，并尋求最低成本法。 *對新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)定位后，應用機能需求展開 VI（Value Innovation)價值革新 *由機能設計，而設計商品透過行銷與革新，采用系統(tǒng)展開法則（TT-HS法），對價值加以革新、創(chuàng)造及選擇,4-90,（三 )VA VE 的改善理論,C（成本）,V（價值）= F（功能） 以更低的成本，或更高的功能在滿足 用戶的需求情況下，以獲取最佳的綜

23、 合效益。,4-91,（四）價值工程的著眼點,1、以顧客為本位的改善方法 2、追求最低生命周期成本 3、以所有系統(tǒng)構(gòu)成要素為對象 4、不以“物”而以“機能”為中心來考量 5、便宜又優(yōu)良是VE改善目標 6、從機能與成本之間找出問題 7、從團體活動進行活動,4-92,成本競爭法（Competition Cost Companion）,* 取人之長，補己之短 * 模仿也是創(chuàng)新 選擇比較對象,* 價格最低者 * 價格最高者 * 創(chuàng)導市場者 * 最新設計者（顏色、聲音） * 最具特色者（最小、最輕） * 最流行者,4-93,（五）價值工程的適應范圍,VE之對象,硬 件,軟 件,制 品,資 材,（規(guī) 格）

24、,作業(yè)方法,制造工程,設備器具、工具,與制品（物）直接關(guān)系之物,與制品（物）無直接關(guān)系之物,手 續(xù),制 度,組 織,事務等,(Hardware),(Software),4-94,（六）價值工程活動的六大步驟,1、對象選定 2、機能定義 3、機能評價 4、Idea收集 5、Idea具體化 6、提案與實施,4-95,機能的定義,產(chǎn)品實質(zhì)或隱藏的本質(zhì),4-96,機能的二重性,客觀的物質(zhì)性裙子的布料 主觀的精神性裙子的長短,4-97,機能的種類,1、使用機能VS品味機能 2、必要機能VS不必要機能 3、不足機能VS過剩機能 4、基本機能VS輔助機能,4-98,應用語文描述機能,名詞、動詞、形容詞、 例

25、1：名詞+動詞+名詞 冰箱 冷藏 食物 鐘表 顯示 時間 例2：名詞+形容詞 造型 新穎 色彩 鮮艷 音質(zhì) 優(yōu)美,4-99,電冰箱功能體系,探測溫度 切斷電源 控制溫度 激勵接觸 調(diào)節(jié)溫度 架裝、保護 絕 熱 密 封 容納食品 冷藏食品 存取食品 控制流量 完成循環(huán) 防銹 美觀 豪華,絕熱保冷,存放食品,致 冷,美化外形,最上位功能 一級功能 二級功能,4-100,（七）價值工程進行的方式,1、以顧客為本位改善方法 以考慮顧客需求為最終機能，狹義顧客及廣義顧客可同時兼顧。 2、以“機能”為中心，不以“物”為中心,利 益,經(jīng)費（工資+材料費）,材 料 費,加 工 費,價格,一般的降低成本做法,4

26、-101,利 益,二次機能,不需要之機能,依據(jù)設計構(gòu)想之機能,顧客所要求之機能,基 本 機 能,降低成本之余地,價值工程的降低成本做法,4-102,3、集體設計（TEAM DESIGN） 用創(chuàng)造性思考集合眾人之智慧，并去除個人英雄主義的作法，集合企業(yè)七武士銷售者、設計者、物料者、制造者、品管者、估價者、生技者共同合作創(chuàng)造。 4、有計劃的目標管理 由專業(yè)人員用一套科學的、系統(tǒng)的、完整的程序，由上位至下位選出合理的改善順位。 5、教育訓練方式 上課前講師協(xié)助選擇改善對象 上課時以投影片說明 討論時以710人一組，利用創(chuàng)造性思考方式進行 以現(xiàn)場輔導擴大產(chǎn)果 必須做成果發(fā)表會,4-103,（八）企業(yè)從

27、事VE改善常見的誤區(qū),1、是否在面對改善時，已經(jīng)做好詳細調(diào)查準備工作？ 進行改善工作時，如果對改善對象的情報收集不夠 或不正確，則不易獲致應有的成效。 2、是否已經(jīng)訂出明確的改善目標？ 有系統(tǒng)的使改善目標明確化，才能獲致具體的行動。 3、是否已覺得無法改善，或成本已降至最低皆無改善的余地 了？ 企業(yè)要不斷進步才能生存，無法創(chuàng)新突破就是落伍。 4、是否只對“物”的態(tài)度來對您的改善對象？ 應以“機能”來面對您的改善對象。,4-104,5、是否以“團隊活動”方式來進行改善活動？ 團結(jié)就是力量，善天群體智慧來發(fā)揮創(chuàng)意。 6、是否慎重的接受并迅速的處理提案改善建議？ 改善提案是求“進步”的表現(xiàn)，應積極的

28、給予鼓 勵和支持。 7、是否有成本下降，品質(zhì)亦跟著下降的憂慮？ 不可一味的追求降低成本，而影響產(chǎn)品品質(zhì)。 8、是否員工都缺乏創(chuàng)造的原動力？ 創(chuàng)意是可以訓練，并有模式、程序可以教育激 發(fā)的。,4-105,四、提高白領(lǐng)階級生產(chǎn)力,課時：1小時,4-106,課程大綱,一、前言 二、名詞解釋 三、白領(lǐng)階段生產(chǎn)力六要素 四、KIS生產(chǎn)力提高的對策 五、事物性生產(chǎn)力提高的對策 六、經(jīng)營者對KIS生產(chǎn)力提高的責任 七、中層主管對KIS生產(chǎn)力提高的責任 八、技術(shù)職與專業(yè)職對KIS生產(chǎn)力提高的責任 九、白領(lǐng)階段生產(chǎn)力革新方案,4-107,一、前言,（一）歷史背景 1979年日本開始研究白領(lǐng)階段生產(chǎn)力 1980年

29、成立白領(lǐng)階段生產(chǎn)力研究會 1985年白領(lǐng)階級研究成果發(fā)表會,4-108,（二）日本積極研究白領(lǐng)階級 生產(chǎn)力的理由,1、勞力密集朝向技術(shù)密集發(fā)展 企業(yè)必須新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā) 2、國際化時代的來臨 新經(jīng)營策略、新行銷策略應運而起 3、知識經(jīng)濟的時代來臨了 面臨以上大環(huán)境的變化，白領(lǐng)階級充當了改變的重任,4-109,二、名詞解釋,藍領(lǐng)階級（Blue Collar)：直接或間接從事現(xiàn)場操作的人員稱之藍領(lǐng)階級。 白領(lǐng)階級（White Collar)：除作業(yè)員以外經(jīng)營層、主管層、技術(shù)層、專業(yè)層、事物層稱之為白領(lǐng)階級。 專業(yè)層（Professional)：營業(yè)、采購、財務、會計、企劃、流通,4-110,K

30、IS（Knowledge Intensave Staff)：知識密 集員工，包括經(jīng)營層、主管層、技術(shù) 層、專業(yè)層 KI計劃（KIS Inovation Plan)：白領(lǐng)生產(chǎn) 力革新計劃 事務職：包括文書、庶務、文員等,4-111,人工成本VS人力資本,知識工作者是企業(yè)人力資本的擁有者，他們決定何時、何處、如何貢獻他們的智慧,4-112,白領(lǐng)階級的投入與產(chǎn)出可能會有時差存在,白 領(lǐng) 階 級 的 產(chǎn) 出,直接產(chǎn)出,積蓄產(chǎn)出,日后產(chǎn)出,當日當出,附 加 價值,4-113,三、白領(lǐng)階級生產(chǎn)力六要素,（一）個人能力 （二）知識性裝備 （三）系統(tǒng)化 （四）管理水平 （五）組織氣候與企業(yè)文化 （六）事業(yè)運作

31、,4-114,個 人 能 力,企業(yè)知識裝備投資 教育、資訊、辦公室環(huán)境,系統(tǒng) (System) 組織制度,管理 管理者能力,組織氣候 企業(yè)文化,事業(yè)結(jié)構(gòu),白領(lǐng)階級生產(chǎn)力,已裝備的個人能力,組織化集體能力,4-115,四、KIS生產(chǎn)力提高的對策,（一）減少非主體時間，透過適當授權(quán)， 以擴大主體性時間之比例 （二）擴大主體時間之后：要按業(yè)務重要 性之優(yōu)先次序來安排實施 （三）要提高決策品質(zhì)和領(lǐng)導能力 （四）要強化決策咨詢支援系統(tǒng),4-116,五、事務性生產(chǎn)力提高的對策,增加辦公室自動化、削減事務人力的投入,4-117,六、經(jīng)營者對KIS生產(chǎn)力提高的責任,（一）事物結(jié)構(gòu)的改革 （二）組織氣侯的改革

32、（三）KIS人員適才適所的配置,4-118,七、中階主管對KIS生產(chǎn)力提高的責任,（一）維持 1、經(jīng)營性業(yè)務維持和完善管理 2、使自己單位內(nèi)部的人際關(guān)系維持正常 3、對經(jīng)常性業(yè)務管理能做到防止因管理不周而造 成公司的 損失 （二）改善 1、用于過去不同構(gòu)想和方法以改革生產(chǎn)、銷售和事 物處理方法，因而能創(chuàng)造成出新的利潤和付加價 值 2、人的管理方面要用新的方法來改善各單位的風氣 和氣氛 3、要激勵部下能自動自發(fā)從事自身業(yè)務的改善,4-119,八、技術(shù)職與專業(yè)職對KIS生 產(chǎn)力提高的責任,（一）排出雜務所占時間，以擴大主體性時 間之比例 （二）擴大主體性時間后要按所負任務的重 要程度，以優(yōu)先順序來

33、處理 （三）要設法提高決策判斷力和領(lǐng)導統(tǒng)御力 （四）要強化決策資訊支援系統(tǒng),4-120,九、白領(lǐng)生產(chǎn)力革新方案,（一）白領(lǐng)階級生產(chǎn)力教育 （二）白領(lǐng)生產(chǎn)力測定法 （三）白領(lǐng)生產(chǎn)力革新循環(huán) （四）白領(lǐng)生產(chǎn)力革新推動組織 （五）白領(lǐng)階級生產(chǎn)力革新行動計劃,4-121,（一）白領(lǐng)階級生產(chǎn)力教育,效 率 化,白領(lǐng)階級 生產(chǎn)力革新,事業(yè)結(jié)構(gòu) 改 革,組織氣候 企業(yè)文化,生 產(chǎn) 力 教育訓練,（戰(zhàn)略化）,（活力化）,1 白領(lǐng)全員生產(chǎn)力教育 2 主管生產(chǎn)力教育,4-122,（二）白領(lǐng)生產(chǎn)力測定法,1、白領(lǐng)生產(chǎn)力測定制度的重要性 有評估才會做得更好 2、白領(lǐng)階級生產(chǎn)力一般公式 （1）代表性公式 白領(lǐng)階級產(chǎn)出

34、白領(lǐng)階級生產(chǎn)力= 白領(lǐng)階級投入 （2）白領(lǐng)附加價值生產(chǎn)力 白領(lǐng)附加價值產(chǎn)出量 白領(lǐng)附加價值生產(chǎn)力= 白領(lǐng)階級投入量,4-123,（3）白領(lǐng)階級勞動生產(chǎn)力 白領(lǐng)勞動對產(chǎn)出量的貢獻部份 白領(lǐng)階級勞動生產(chǎn)力= 白領(lǐng)階級勞動投入量 （4）白領(lǐng)勞動單位用量 白領(lǐng)勞動的投入 白領(lǐng)勞動單位用量= 產(chǎn)出量,4-124,職種別白領(lǐng)產(chǎn)出量 （5）職種別白領(lǐng)勞動生產(chǎn)力= 職種別白領(lǐng)勞動投入量 （6）白領(lǐng)附加價值總成本生產(chǎn)力 白領(lǐng)的腦力活動而得的企業(yè)產(chǎn)出 VA 白領(lǐng)總成本生產(chǎn)力= = 白領(lǐng)的活動所投入的總成本 TC （7）白領(lǐng)微分生產(chǎn)力 附加價值增加額 VA VA1VA0 白領(lǐng)微分生產(chǎn)力= = = 總成本增加額 TC

35、 TC1TC0,4-125,3、白領(lǐng)階級生產(chǎn)力綜合指標,（1）效率、效果、超效果 生產(chǎn)力以產(chǎn)出與投入的比率來比示，有下列層次含義： (a)效率（Efficiency）：手段合理性，屬于作業(yè)層次的效率問 題。 (b)效果（Effectiveness）：目的的正確適當性，屬于管理層 次的產(chǎn)出是否符合目的的有效性 問題。 (c)超效果（Influency）：經(jīng)營方針、方向的正確性，屬于經(jīng) 營層次的策略性問題。 (d)業(yè)績（Result）=效率（手段的合理性）效果（目的的正 確性）超效果（經(jīng)營方針策略的正確性）,4-126,（2）白領(lǐng)階級生產(chǎn)力工場間，營業(yè)所間比 較法。 （3）白領(lǐng)階級生產(chǎn)力企業(yè)間比較

36、法。 （4）同業(yè)平均值與個別企業(yè)勞動單位用量比 較法。 （5）企業(yè)文化、組織氣候診斷指標法。,4-127,4、主管人員生產(chǎn)力指標,（1）代表性指標測定法。 （2）品質(zhì)成本測定法。 （3）部門損益測定法。 （4）品質(zhì)系數(shù)測定法。 （5）人力單位用量測定法。 （6）目標管理測定法。,4-128,5、技術(shù)職生產(chǎn)力指標,（1）依使用目的分類 狀態(tài)指標、生產(chǎn)力指標及達成度指 標三種。 （2）技術(shù)職共同指標（企業(yè)間比較）。 （3）技術(shù)職個別指示（企業(yè)內(nèi)部比較）。,4-129,6、事務職生產(chǎn)力指標,（1）部門別事務生產(chǎn)力測定法。 （2）事務職生產(chǎn)力綜合指標法。 （3）事務單位生產(chǎn)力指標法。 （4）基準時間法

37、。,4-130,（三）白領(lǐng)生產(chǎn)力革新循環(huán),設 定 測 定 制 度,追蹤,問題 分析,測定,改革改 善挫失,4-131,（四）白領(lǐng)生產(chǎn)力革新推動組織,生產(chǎn)力革新委員會,效率化推進委員會,結(jié)構(gòu)改革委員會,企業(yè)文化改革委員會,生產(chǎn)力教育委員會,事務小組,業(yè)務改善單位 系統(tǒng)單位 總務單位 人事單位,經(jīng)營企業(yè)單位 事業(yè)開發(fā)單位 技術(shù)管理單位 關(guān)系企業(yè)管理單位 組織管理單位,人事單位 才能發(fā)展單位 組織管理單位,人力發(fā)展單位 人事單位,事務小組,事務小組,事務小組,4-132,（五）白領(lǐng)階級生產(chǎn)力革新行動計劃,革新準備,確立測定制度,效率化,辦公室習慣改革,工作簡化 總檢點,效率提高,辦公室 環(huán)境改善,E

38、4,事業(yè)結(jié)構(gòu)改革 （職略化）,事業(yè)領(lǐng)域的 設定,事業(yè)結(jié)構(gòu)總體性改革,連續(xù)開發(fā) 體制的建立,每種事業(yè) 個別改革,S3,S2,S1,S,S4,企業(yè)文化改革 （活力化）,生產(chǎn)力教育,內(nèi)部經(jīng)營 理念再確立,活力化再教育,革新障礙的排除,活力化對策的實施,白領(lǐng)全員 生產(chǎn)力教育,主管人員 生產(chǎn)力教育,D11,D,C,D2,C1,C3,C2,C4,P,M,E3,E2,E1,E,4-133,五、工程效益評估,課程內(nèi)容 一、效益評估在企業(yè)內(nèi)的應用 二、效益評估的基本原則 三、效益評估常用的方法 （一）現(xiàn)值分析法 （二）年金分析法 （三）報酬分析法 （四）回收周期分析法 （五）效益成本分析法 （六）練習題,4-1

39、34,一、效益評估在企業(yè)內(nèi)的應用,（一）有比貪污更可怕的 （二）科學方法決策 （三）計量決策基準 （四）效益評估在企業(yè)內(nèi)的應用,4-135,（一）有比貪污更可怕的, 臆測錄感VS科學決策 一人之智不如眾人之智 科學(Science) 民主(Democracy),4-136,（二）科學方法決策,地質(zhì)探堪 氣象預測 沙盤演習,4-137,（三）計量決策基準,1、經(jīng)濟性分析 會計學（管理會計） 經(jīng)濟學 管理經(jīng) 濟學(Economics) 工程經(jīng)濟學(Engineering Economics） 品質(zhì)管質(zhì)（QC） 工業(yè)工程（IE） 作業(yè)研究（OR） 價值工程（VE）,4-138,2、綜合觀點效益評估,

40、（1）經(jīng)濟性的評估 （2）資金籌措的評估 （3）非經(jīng)濟性因素的評估,4-139,（四）效益評估在企業(yè)內(nèi)的應用,1、效益評估的目的 （1）考慮成本與利益的前提下，選擇 最合乎經(jīng)濟的方案 （2）從數(shù)個方案中，選擇最有利的方 案和方案組合,4-140,2、效益評估在企業(yè)內(nèi)的應用,（6）會計、財務部門 （7）人事、總務部門 （8）設計部門 （9）品管部門 （10）營業(yè)部門,（1）采購部門 （2）現(xiàn)場制造部門 （3）生產(chǎn)技術(shù) （4）生產(chǎn)管制 （5）維護保養(yǎng)部門,4-141,二、效益評估的基本原則,第一原則：比較的目的及對象要確立 譬如：降低不良率、提升品質(zhì)的方案、是在現(xiàn)有設備實施改善、或是購與新設備的情

41、況、必須先確立其比較范圍。,4-142,第二原則：以現(xiàn)金流量（Cash Flow)來衡量各案間不同的費用和收益,首先要正確掌握各案間不同的要素，金額推算因這些要素所產(chǎn)生的費用（支出）及收益（收入）的變化。 利益=收益 費用,4-143,第三原則：從事經(jīng)濟性效益評估時，只著眼于“因此項決策而增加或減少的費用”，及不考慮沉入成本,沉入成本（Sunk Cost ）： 已付出而又不影響各案（決策）之費（或成本）稱之,4-144,例題：張先生周一要去拜訪客戶，由兩家出租車公司,租金為： A公司8，000元+30元公里數(shù) B公司3，000元+80元公里數(shù) 張先生原現(xiàn)計劃要走7080公里，所以交了3000元

42、租下B車，但后來又有新客戶來電，改變行程后必須要走200公里，請問怎么租車才較合算？,4-145,第四原則：錢有時間價值,昨日一塊錢，今日一塊錢，明日一塊錢，他們的價值是不同的 保險公司是靠什么經(jīng)營的？,4-146,第五原則：可分割的決定,須分割后個別做決策,例如:中國石油集團公司全年賺178億，但其下子公司某石化廠卻虧損了500萬，從整體來看中國石油經(jīng)營情況非常好，但該石化廠的賠錢卻容易被忽視。,4-147,第六原則：利用有限的資源，做最佳的利用，來選擇方案,某企業(yè)有兩項投資機會，目前的財力雖然沒有問題，但核心人才卻不足，所以只選擇了于本業(yè)有關(guān)的一項投資。,4-148,機會成本（Opport

43、unity Cost),投資的機會不只一個時，選擇其一必須舍棄其他的投資機會，而舍棄可能從那些投資中獲得的利潤，而對前面選擇的投資則稱之為其機會成本。,4-149,其他原則：,1、只考慮可行的投資機會（能力所及） 2、比較時要用統(tǒng)一衡量標準 3、選取標準時要考慮學習曲線（Learning Curve) 4、可能時也應該考慮非經(jīng)濟因素,4-150,三、效益評估常用的方法,（一）說明： 1、符號（Symbols) 2、利息公式（Interest Formulas) 3、效益評估中的經(jīng)濟因素 4、貨幣流量圖 5、年底貫例法,4-151,1、符號：,P：現(xiàn)有總金額 F：末期總金額 A：年金或每年等額費

44、用 i：利率， i *：取得利率或期望利率 單利：（Single Rate) 復利：（Compounding Rate) n: 利息期間數(shù) S：殘值,4-152,2、利息公式,已知P求F F=P（1+ ）n （1） 1 已知F求P P=F （2） （1+ ）n （1+ ）n 1 已知A求F F=A （3） 已知F求A A=F （4） （1+ ）n 1 （1+ ）n 已知P求A A=P （5） （1+ ）n 1 （1+ ）n 1 已知A求P P=A （6） （1+ ）n,4-153,3、效益評估中的經(jīng)濟因素,期初投資：設備成本，顧問費，工程費，配件 每期收益：例如，效率提高使產(chǎn)出增加 每期作業(yè)成

45、本：勞工成本，材料成本 每期維護成本：維護勞工成本，工具成本 期末殘值： 規(guī)劃水平：愈長愈好，要能函蓋所有經(jīng)濟影響。,4-154,4、貨幣流量圖,5、年底貫例法,成本,收益,每期作業(yè)成本 每期難護成本,每期收益,期末殘值,S,時間 規(guī)劃水平,4-155,（二）現(xiàn)值（Present Worth)分析法,現(xiàn)值是將方案中各正負貨幣流量換算至現(xiàn)時點（0）的凈值，以此值作為選擇的基準 折現(xiàn)（Discounting)將各時程貨幣流量換算成現(xiàn)值，稱之,A,1 2 3 4,A,0 1 2 3 4,0,4-156,（三）終值(Future Worth) 分析法,終值法即把正負貨幣流量，透過利率i換算至最后指定年

46、限之凈值，稱之,A,0,1 2 3 4,0 1 2 3 4,4-157,（四）年金（Annual Cash Flow)分析法,各方案每年貨幣流量不盡相同，則方案間就無法比較，若換算成均一流量即可比較。,1 2 3 4,0,1 2 3 4,0,4-158,（五）報酬率（Rate of Return)分析法,是指該投資獲得的報酬收益 用此法是將該投資方案之內(nèi)所有貨幣流量（包括流進、流出），以資金成長率i（Capital Growth Rate)換算為現(xiàn)值，再以現(xiàn)值為0，求出報酬率i,4-159,（六）回收周期(Payback Period)分析法,一次總投資能在幾年內(nèi)收回其資金，此期間稱之,4-1

47、60,（七）練習題,1、1995年以年率15%存款$1，500到2005提款時可得多少？ 2、某人今年20歲計劃到其32歲時成家可能其時需款$200，000，他打算現(xiàn)在存一筆款以備成家時之用，如利率有12%他應存多少呢？ 3、李先生正計劃每年存一定金額到退休之時購置一棟房子，他一年可存$7，500今年離其退休還有18年，如今開始存款利率10%而不改變，到退休那一年可置多少錢的房子？ 4、某人很想10年后得實現(xiàn)其多年之愿望世界一周旅行，估計總費用需$50，000從現(xiàn)在開始每年存同一金額應存多少？假定利率是8%？ 5、有人想向張先生借$100，000做生意，言明利率12%分5年等額還清，如是張先生

48、在此后5年間每年得收的年金為多少？,4-161,6、某一發(fā)明家因需款甚殷擬把今后10年間每年可得$100，000之年金權(quán)利賣出去，他開出之條件為年利率5%。如賣成他可得到多少？ 7、如現(xiàn)在投資$300，000，兩年后再投資200，000，而4年后投資100，000每次都以7%投資之，10年后總額將為多少？ 8、現(xiàn)在應投資多少始能以后5次每隔兩年每次得$100，000如報酬率為6%？ 9、有一位很周到的父親，擬為即將誕生的孩子準備其大學四年間之求學費用每一年$10，000，而計劃于每次生日固定存款至其進大學那一年共18年如利率為8%，他每年應存多少？ 10、購買某一機器花費$500，000可供5年使用，因其為特定用途之機器5年用完就報銷沒有殘值，其第一年之費用包括一切需$100