1、1,企業(yè)生存的需要質(zhì)量管理,一、全面質(zhì)量管理 二、“零缺陷”管理 三、豐田生產(chǎn)方式 四、六西格瑪管理 五、幾點(diǎn)工作建議,主要內(nèi)容,為什么談質(zhì)量管理,BSC四個(gè)緯度的內(nèi)在關(guān)系,什么是質(zhì)量？ 從用戶(hù)的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶(hù)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿(mǎn)足程度的度量。,“大質(zhì)量”管理思想，質(zhì)量主體包括： 產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量 工作的質(zhì)量 設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量,什么是質(zhì)量,顧客的概念 1、兩種界定標(biāo)準(zhǔn)： 具有消費(fèi)能力或消費(fèi)潛力的人 任何接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人 2、外部顧客和內(nèi)部顧客 外部顧客為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個(gè)人和組織 內(nèi)部顧客你的下一道工序就是你的市場(chǎng) ，下一道工序是用戶(hù),顧客在哪里,他們一樣重

2、要,關(guān)愛(ài)你的客戶(hù)，關(guān)愛(ài)你的員工，那么市場(chǎng)也會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛(ài)美國(guó)奧辛頓工業(yè)公司“黃金法則” 當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿(mǎn)意率提高到85%時(shí)，企業(yè)的外部顧客滿(mǎn)意率高達(dá)95%。聯(lián)邦快遞,人力資源關(guān)鍵指標(biāo)： 招聘周期 骨干人才流失率 員工滿(mǎn)意度 員工敬業(yè)度 ,內(nèi)、外部客戶(hù)的內(nèi)在關(guān)系：,商品策略 假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本相同，靠高生產(chǎn)率低成本競(jìng)爭(zhēng)；技術(shù)導(dǎo)向 在技術(shù)上超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者，建立技術(shù)上的暫時(shí)性壟斷地位；質(zhì)量導(dǎo)向 重視產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)；服務(wù)導(dǎo)向 通過(guò)提供服務(wù)，給產(chǎn)品增加額外的價(jià)值；顧客導(dǎo)向 把消費(fèi)者的意見(jiàn)帶進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者需求制定策略、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為其提供一流的產(chǎn)品或服務(wù),如何贏得顧客,“

3、顧客導(dǎo)向”的競(jìng)爭(zhēng)策略，要求企業(yè)全面提高質(zhì)量意識(shí)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。不斷提升其滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，企業(yè)獲得的將是一種長(zhǎng)期的效果：永遠(yuǎn)留住顧客。,我們都喜歡,全面質(zhì)量管理（TQM）的定義： “為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿(mǎn)足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。 菲根堡姆,考慮成本的,全過(guò)程的,工作的、流程的,持續(xù)改進(jìn)的,什么是TQM,全面質(zhì)量管理的內(nèi)容： （1）內(nèi)容與方法的全面性 不僅要著眼于產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要注重形成產(chǎn)品的工作質(zhì)量 （2）全過(guò)程控制 對(duì)市場(chǎng)調(diào)查、研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購(gòu)、生產(chǎn)制

4、造、包裝、檢驗(yàn)、貯存、運(yùn)輸、銷(xiāo)售、為用戶(hù)服務(wù)等全過(guò)程都進(jìn)行質(zhì)量管理 （3）全員性 企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都參加質(zhì)量管理，并對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量各負(fù)其責(zé),TQM的核心理念,惠普TQM的一套基本管理原則： 1、以用戶(hù)的需要及期望為中心 2、把下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望，及其對(duì)所受服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就象對(duì)待外部用戶(hù)一樣 3、定期檢查用戶(hù)的滿(mǎn)意程度 4、努力排除造成用戶(hù)不滿(mǎn)的根本原因 ，發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決一個(gè) 5、保持目標(biāo)的穩(wěn)定性 “始終如一地向用戶(hù)提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)” 6、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果 7、從上游開(kāi)始，確保全過(guò)程每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量 8、打破部

5、門(mén)障礙 9、消除企業(yè)上下的畏懼情緒 10、不斷地對(duì)員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力,怎樣實(shí)施TQM,奧田社長(zhǎng)的決策箱總是空的,“奧田體制”將“速度經(jīng)營(yíng)”作為經(jīng)營(yíng)信條，盡量縮短決斷時(shí)間。,不管哪里的豐田企業(yè)，其社長(zhǎng)辦公桌上都有兩個(gè)用墨水寫(xiě)上“批準(zhǔn)”和“未批準(zhǔn)”的盒子。通常盒子中裝滿(mǎn)了各種文件。但是奧田社長(zhǎng)辦公桌上的兩個(gè)盒子卻總是空著的，即不斷地快速做出決定，所以批準(zhǔn)箱總是空的。,切實(shí)為客戶(hù)解決一個(gè)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題不解決更為重要,萬(wàn)科的工廠化在項(xiàng)目應(yīng)用方面已經(jīng)加速，作為試點(diǎn)的上海新里程20號(hào)、21號(hào)兩棟住宅項(xiàng)目，已在07年下半年推向市場(chǎng)。 2008年，萬(wàn)科應(yīng)用工廠化技術(shù)的開(kāi)工面積

6、將達(dá)到50萬(wàn)平方米，2009年將達(dá)到120萬(wàn)平方米。 未來(lái)5年內(nèi)，工廠化生產(chǎn)水平比例將提高至50%；,萬(wàn)科到2009年才真正發(fā)力,萬(wàn)科未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力主要體現(xiàn)兩個(gè)方面：一、社會(huì)資源整合能力；二、技術(shù)研發(fā)為中心的產(chǎn)業(yè)化。,三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn),美國(guó)空軍和降落傘制造商的故事,“零缺陷”就是100%滿(mǎn)足客戶(hù)要求,什么是“零缺陷”管理,閃光智慧：質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則 至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機(jī)會(huì)和金錢(qián)的隱身之處。,“他改變了美國(guó)人做人做事的方式” 美國(guó)商業(yè)周刊,“零缺陷”之父克勞士比,大師的傳奇人生： 出生醫(yī)生世家 俄亥俄大學(xué)足病醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)，獲足外科學(xué)位 B47飛機(jī)

7、發(fā)射控制系統(tǒng)初級(jí)電子測(cè)試技師 檢查員、測(cè)試員、助理領(lǐng)班、初級(jí)工程師、總工程師、總監(jiān)、ITT集團(tuán)公司副總裁 質(zhì)量免費(fèi),“我是從商界的底層起步的所有這些我全做過(guò)?！笨藙谑勘葘⑺慕?jīng)歷稱(chēng)之為一種“指甲黑黑的教育”。,原則一：什么是質(zhì)量？,質(zhì)量即符合要求,原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？,預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不產(chǎn)生質(zhì)量,原則三：什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？,零缺陷，強(qiáng)調(diào)第一次就把事情做對(duì),原則三：怎樣衡量質(zhì)量？,不符合要求的代價(jià)由質(zhì)量成本反映,質(zhì)量管理四項(xiàng)基本原則,關(guān)鍵在于預(yù)防,醫(yī)生的視角： 克勞士比大學(xué)獲外科學(xué)位，從醫(yī)生的角度觀察，克勞斯比認(rèn)為：制造業(yè)的組織方向走錯(cuò)了，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)并不能提高質(zhì)量 ，只有預(yù)防才能產(chǎn)

8、生質(zhì)量。,質(zhì)量成本是指與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱(chēng)，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢(qián)。,發(fā)生在我們身邊的例子 “C1C2的教訓(xùn)”,一般地說(shuō)，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷(xiāo)售額的10到30，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。,重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量成本,“質(zhì)量體系是要花錢(qián)的，而且經(jīng)常要花很多錢(qián)。但隨著時(shí)間的推移，質(zhì)量體系將通過(guò)降低成本和提高銷(xiāo)量來(lái)收回這筆投資。” 克勞士比,克勞士比ANSWER：質(zhì)量免費(fèi)，第一次做對(duì)最經(jīng)濟(jì),“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”,豐田汽車(chē)公司前副社長(zhǎng)大野耐一五次發(fā)問(wèn)找出停機(jī)的真正原因 有一次，大野耐

9、一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過(guò)多次但仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問(wèn)答： 問(wèn)“為什么機(jī)器停了?”答“因?yàn)槌^(guò)了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了?！?問(wèn)“為什么超負(fù)荷呢?”答“因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠?！?問(wèn)“為什么潤(rùn)滑不夠?” 答“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?問(wèn)“為什么吸不上油來(lái)?”答“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動(dòng)了?！?問(wèn)“為什么磨損了呢?”再答“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?由表及里，深入問(wèn)題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改善,全面質(zhì)量管理之豐田生產(chǎn)方式,豐田為何要實(shí)施“全面質(zhì)量管理”？ 1、豐田以實(shí)現(xiàn)100%的合格品或者不合格品為零是質(zhì)量管理的目標(biāo)。 非常簡(jiǎn)單理由： 豐田汽車(chē)公司每年要生產(chǎn)、銷(xiāo)售幾百萬(wàn)

10、輛汽車(chē)，但是一名消費(fèi)者一般只買(mǎi)一輛汽車(chē)。如果有一名消費(fèi)者買(mǎi)的車(chē)有缺陷的話，就有可能認(rèn)為豐田車(chē)是“破爛兒貨”，而且還會(huì)向他們的親戚朋友說(shuō)。,2、豐田拒絕浪費(fèi)。 大野耐一七種不能容忍的浪費(fèi)： 生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi) 停工等待的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 加工過(guò)程本身的浪費(fèi) 庫(kù)存的浪費(fèi) 動(dòng)作的浪費(fèi) 制造不良的浪費(fèi),豐田生產(chǎn)體系構(gòu)造的出發(fā)理念準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) “準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)” 概念： （1）對(duì)外供應(yīng)外部購(gòu)買(mǎi)客戶(hù)、市場(chǎng)需求，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品 （2）對(duì)內(nèi)供應(yīng)汽車(chē)裝配線零部件，在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，提供所需要的品種。,如何理解豐田生產(chǎn)方式？,1、內(nèi)容與方法的全面性,觀念革命,傳統(tǒng)的：“押入方式”

11、的生產(chǎn)計(jì)劃 豐田的：“拉動(dòng)方式”的生產(chǎn)計(jì)劃,從最后一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一步一步溯流而上，直至原材料準(zhǔn)備部門(mén) ，全公司，甚至外協(xié)廠家的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖地同步運(yùn)行起來(lái)。,豐田生產(chǎn)方式的技術(shù)支持自?xún)P化 豐田觀點(diǎn)： （1）質(zhì)檢不產(chǎn)生附加價(jià)值，盡量把由專(zhuān)門(mén)質(zhì)檢員進(jìn)行的檢查程度控制到最低。 （豐田專(zhuān)門(mén)質(zhì)檢員只約占員工的5%，而在美國(guó)和歐洲，幾乎占全員的10%） （2）作業(yè)人員和制造工序承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，作業(yè)人員和制造工序確保高質(zhì)量的控制手段是自?xún)P化。,豐田佐吉的自動(dòng)織布機(jī) 當(dāng)發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，能第一時(shí)間停止生產(chǎn)線,技術(shù)層面： （1）自動(dòng)控制異常情況的系統(tǒng)。 （2）目視管理。,“指示燈牌”紅燈點(diǎn)亮：為了排除清理設(shè)備

12、故障，有必要停止生產(chǎn)線,“指示燈牌”黃燈點(diǎn)亮：作業(yè)人員為了調(diào)整作業(yè)發(fā)出延遲請(qǐng)求幫助,2、全過(guò)程質(zhì)量控制,看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品，在必需的時(shí)候，僅按必需的數(shù)量制造出來(lái)的一個(gè)信息系統(tǒng)。,看板是一張裝入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片,領(lǐng)取看板、指示看板,看板的作用： 指示功能 控制制造過(guò)剩 目視管理 工序、作業(yè)改善工具 降低管理成本,一、后一道工序要到前一道工序去領(lǐng)取產(chǎn)品二、前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的數(shù)量 “山低谷潛”的均衡化生產(chǎn)三、沒(méi)有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造 需要作業(yè)的證件，防止“過(guò)量生產(chǎn)” 四、看板一定要掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上 不合格就及時(shí)返工 五、必須生產(chǎn)百分之百的合格品 不

13、僅限于“不合格的零部件”，還擴(kuò)大到“不合格的操作” 六、逐步減少看板的數(shù)量,知識(shí)講堂看板使用規(guī)則,3、全員性,QC小組：也就是質(zhì)量管理小組，是為了解決自己工作場(chǎng)所存在的問(wèn)題，自主而持續(xù)地學(xué)習(xí)質(zhì)量管理概念和技術(shù)的作業(yè)人員的小集體。,（1）QC小組的構(gòu)成,豐田規(guī)定，豐田全體員工都必須參加某一個(gè)QC小組 設(shè)立QC小組活動(dòng)推行委員會(huì)，QC小組活動(dòng)受到各工廠最高負(fù)責(zé)人支持 至1983年，豐田汽車(chē)公司約有5400個(gè)QC小組活動(dòng)，各小組平均人數(shù)為6.2人,（2）QC小組的課題和成果,課題不僅局限于質(zhì)量管理，還包括降低成本、設(shè)備保全、安全生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)公害、替代資源等方面 各小組完成的課題件數(shù)每年平均3.4件 Q

14、C小組聚會(huì)數(shù)，每個(gè)課題一年平均6.7次，每次聚會(huì)時(shí)間基本為1小時(shí) 大多數(shù)員工認(rèn)為，能持續(xù)互相交流被認(rèn)為是最值得高興的事情 QC小組活動(dòng)的效果幾乎不用金錢(qián)的量來(lái)評(píng)價(jià)，而是通過(guò)小組是在如何積極地活動(dòng)來(lái)衡量,（3）QC小組活動(dòng)的表彰制度, 課題表彰 QC小組表彰 QC小組豐田獎(jiǎng),打壘球、釣魚(yú)、全日本巡講,6西格瑪質(zhì)量管理奧義,“為什么要開(kāi)展6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉：“為了生存?！?實(shí)施背景： 70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中全面潰敗 1985年，公司面臨倒閉,實(shí)施效果： 1987-1997年，每年銷(xiāo)售成長(zhǎng)五倍，凈利增長(zhǎng)近20% 質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了 84，節(jié)約的成本達(dá)

15、140億美元 運(yùn)作過(guò)程中的失誤率降低99.7,平均每年生產(chǎn)力提高 12.3%,“6西格瑪是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！?GE公司總裁Jack Welch,GE-6西格瑪質(zhì)量成功之路,Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。,什么是6西格瑪質(zhì)量？,西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系,6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半，對(duì)顧客要求高度符合。,6 西格瑪模式著眼于揭示生產(chǎn)流程中每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、

16、不可抗力等等。 大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4西格碼的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生 6210至66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷(xiāo)售額的1530進(jìn)行彌補(bǔ)。 一個(gè)實(shí)施6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷(xiāo)售額的5來(lái)矯正失誤。,推行6西格瑪模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)成的改進(jìn)流程： 6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)。 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。 6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程改進(jìn)。,6西格瑪模式,6西格瑪模式是一種自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)，由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。,6對(duì)顧客需求滿(mǎn)意的詳盡定義與量

17、化表述，每一階段明確的目標(biāo) 改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維 不僅專(zhuān)注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益,Jack Welch 對(duì)6西格瑪質(zhì)量管理的觀點(diǎn)： 6西格瑪不時(shí)關(guān)于平均數(shù)的問(wèn)題，而是關(guān)于方差和波動(dòng)的問(wèn)題 一旦你明白這句話簡(jiǎn)單的格言“波動(dòng)是糟糕的”之后，你就是一個(gè)60%的專(zhuān)家了，剩下的40%就是去除那個(gè)糟糕的部分,6西格瑪拒絕波動(dòng),把工作的下家作為自己服務(wù)的客戶(hù)，加強(qiáng)溝通，了解客戶(hù)的要求； 提供滿(mǎn)足客戶(hù)要求的高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)工作成果； 在工作中持續(xù)改善，每天花5分鐘想想哪些環(huán)節(jié)還可以更快、更好，并在下次中改善； 熟悉工作制度、流程，按照標(biāo)準(zhǔn)工作程序去工作，出錯(cuò)率最低；

18、把你的經(jīng)驗(yàn)與他人分享，你會(huì)得到更多。,幾點(diǎn)建議,于員工,于組織,自上而下，重視質(zhì)量管理，建立質(zhì)量文化，拉動(dòng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)； 建立質(zhì)量管理體系，并堅(jiān)決執(zhí)行； 錢(qián)要花，但要懂得如何花，好鋼用在刀刃上； 注重組織內(nèi)的溝通教育，改變員工的工作方式。,100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.

19、21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.4

20、3 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.8

21、2 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.45,勇敢邁出第一步,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +

22、(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167.77 x1%)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 3

23、3 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 137.49 +(137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=151.88 44 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,42天，讓你成長(zhǎng)50%!,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 80 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 81 219.4