1、上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年十二月,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,浙江瑞明節(jié)能門窗有限公司 績效管理方案,2,績效管理不是單純的考核,績效管理的著眼點(diǎn)不在于事后的業(yè)績檢查和結(jié)果確認(rèn)，績效管理作為一個(gè)連續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關(guān)于工作目標(biāo)共識(shí)，著力于使員工按照公司的目標(biāo)不斷地改善個(gè)人業(yè)績，從而推動(dòng)部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升,3,目前的績效水平 績效改善的潛力或目標(biāo) 改善措施,時(shí)間效率,質(zhì)量,成本,績效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距,績效管理：特別注重如何進(jìn)行有效的績效改善和提升,4,實(shí)施績效管理對(duì)公司及個(gè)人

2、意義重大,明確公司對(duì)自身的期望 清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力 獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì) 獲得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì),是公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體 是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具 是公司內(nèi)價(jià)值分配的基礎(chǔ) 是提升管理水平的有效手段 提高各級(jí)管理者的管理水平 暴露公司存在的問題,對(duì)公司的意義,對(duì)個(gè)人的意義,5,從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績效管理體系,瑞明戰(zhàn)略,指標(biāo)設(shè)定,制度制定,考核實(shí)施,結(jié)果溝通,考核應(yīng)用,體系調(diào)整,瑞明戰(zhàn)略目標(biāo)分解 部門、崗位指標(biāo)匹配 部門、崗位目標(biāo)設(shè)定,主體內(nèi)容是相關(guān)的考核辦法,由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實(shí)施,考核結(jié)束后，上級(jí)主管及時(shí)將考核結(jié)果與員工溝通 給予員工一定的

3、反饋與申訴的時(shí)間,考核結(jié)果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起,年度考核結(jié)束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對(duì)績效管理體系的意見，對(duì)公司考核體系進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整,績效管理大流程,本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系,6,本績效管理方案的總體特點(diǎn),科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)； 將個(gè)人績效與部門績效、公司績效緊密結(jié)合； 自上而下分層考核； 通過對(duì)考核辦法以及考核結(jié)果應(yīng)用辦法的合理設(shè)計(jì)，使考核體現(xiàn)出更多的激勵(lì)因素； 通過對(duì)員工能力的考核和實(shí)施真正的績效管理過程，使績效考評(píng)成為一個(gè)促進(jìn)員工不斷自我發(fā)展和提升的過程,7,目 錄,一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系 二、瑞明

4、公司績效考核辦法 三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作,8,公司需要通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的控制來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),公司戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略路徑,戰(zhàn)略舉措,中國中高檔門窗行業(yè)第一品牌,差異化競(jìng)爭(zhēng),策略性開拓 區(qū)域市場(chǎng),財(cái)務(wù)指標(biāo)（略） 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) 專利申請(qǐng)數(shù) 新產(chǎn)品銷售率 市場(chǎng)研究報(bào)告質(zhì)量 客戶投訴處理及時(shí)率 布點(diǎn)計(jì)劃完成率 品牌策劃方案質(zhì)量 客戶服務(wù)滿意度 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定率 及時(shí)交貨率 應(yīng)收款回收率 招聘成功率 關(guān)鍵崗位人才流失率 ,整合經(jīng)營模式,低成本競(jìng)爭(zhēng),9,KPI是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的,考核指標(biāo)是公司經(jīng)營目標(biāo)和員工工作目標(biāo)的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標(biāo)都是有效或有價(jià)值的，考

5、核效果會(huì)因?yàn)榭己酥笜?biāo)的重點(diǎn)不突出、注意力分散、有較多重復(fù)而適得其反，因此對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行考核在管理上是行不通的,而KPI的顯著特點(diǎn)是 突出重點(diǎn)：對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實(shí)意義） 可控：必須與部門和崗位的努力密切相關(guān)，部門和員工通過努力可以達(dá)到（這樣，根據(jù)考核結(jié)果而進(jìn)行的獎(jiǎng)懲才能公平合理） 有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動(dòng)性較大,通常，KPI數(shù)量應(yīng)控制在7-12個(gè)之間,10,KPI體系的建立必須關(guān)注三個(gè)問題,數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的 理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免重復(fù)輸入,過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大放小”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相

6、關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注同時(shí)會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的薪酬會(huì)受很大影響； 權(quán)重太低將使員工放棄對(duì)相關(guān)工作的重視 權(quán)重設(shè)置一般在530之間,計(jì)算方法必須是直接的 使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成量化的結(jié)果,簡(jiǎn)單并可量化,權(quán)重設(shè)置適當(dāng),11,KPI不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo),取得好的結(jié)果要從好的過程入手,過程性KPI,結(jié)果性KPI,過程和原因,目標(biāo)和結(jié)果,新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) 客戶投訴處理及時(shí)率 及時(shí)交貨率 關(guān)鍵崗位人才流失率 ,銷售收入 凈利潤 投資回報(bào)率 ,組織與員工的學(xué)習(xí)與成長,內(nèi)部運(yùn)作效率,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與地位,財(cái)務(wù)業(yè)績,12,對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)

7、和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置,要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點(diǎn)對(duì)指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行調(diào)整,比較而言，業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些，而職能部門的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些,職能部門KPI的設(shè)計(jì)主要考慮職能部門的主要工作職責(zé)及其完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本： 時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ 職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制 職能部門對(duì)其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對(duì)職能部門進(jìn)行考核的重要方向,13,瑞明公司整體KPI,T：目標(biāo)（計(jì)劃）值 A：實(shí)際值,14,

8、瑞明公司整體KPI（續(xù)）,15,工程部（安裝公司）KPI,16,建材公司KPI,17,財(cái)務(wù)部KPI,18,財(cái)務(wù)部KPI(續(xù)),19,人力資源部KPI,20,人力資源部KPI（續(xù)）,21,總經(jīng)辦KPI,22,生產(chǎn)部KPI,23,生產(chǎn)部KPI(續(xù)),24,辦公室KPI,25,辦公室KPI（續(xù)）,26,開發(fā)部KPI,27,市場(chǎng)部KPI,28,市場(chǎng)部KPI（續(xù)）,29,質(zhì)檢部KPI,30,質(zhì)檢部KPI（續(xù)）,31,目 錄,一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系 二、瑞明公司績效考核辦法 三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作,32,瑞明公司績效考核框架結(jié)構(gòu),瑞明公司年度業(yè)績考核,子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績考核,公司副總

9、半年業(yè)績考核,部門月度業(yè)績考核,部門經(jīng)理季度業(yè)績考核,部門員工月度業(yè)績考核,部門員工周計(jì)劃考核,是整個(gè)考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù),是整個(gè)考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處,是整個(gè)考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的直接反映,總經(jīng)理年度業(yè)績考核,子公司月度業(yè)績考核,子公司周計(jì)劃考核,部門周計(jì)劃考核,33,公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核,公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容 公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核（占45權(quán)重）； 年度KPI指標(biāo)考核（占55權(quán)重）； 加減分項(xiàng)目的考核（相

10、關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核&經(jīng)營計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）,董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核 對(duì)公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對(duì)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對(duì)總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核,示例 公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分3分，則公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分80708530384.5分,34,副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核,總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核 副總分管部門上半年或下半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對(duì)副總考核的基礎(chǔ)，占90權(quán)重； 同時(shí)對(duì)副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10權(quán)重,示例 某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門

11、B上半年考核平均分85分，副總個(gè)人能力態(tài)度考核得分90分，則 副總半年度考核分?jǐn)?shù)（8085）/290901083.3分,35,部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核,總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考核 部門月度考核由部門月度工作計(jì)劃考核（為4周工作計(jì)劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成； 公司每周例會(huì)對(duì)各部門周計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核評(píng)分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并據(jù)此計(jì)算部門月度計(jì)劃考核平均分； 周計(jì)劃考核按照百分制，對(duì)每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評(píng)分； 總經(jīng)理或副總對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核 部門季度平均

12、分是對(duì)部門考核的基礎(chǔ)，占80權(quán)重； 同時(shí)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20權(quán)重），其中：總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占30權(quán)重，分管副總對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占70權(quán)重,示例2 某部門季度考核分?jǐn)?shù)85分，部門經(jīng)理個(gè)人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評(píng)分80分，分管副總評(píng)分90分，則 部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)8580（90708030）2085.4分,示例1 某部門4周計(jì)劃考核平均分（即月度計(jì)劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則 部門月度考核分?jǐn)?shù)80708530182.5分 部門季度考核分?jǐn)?shù)部門連續(xù)3個(gè)月份考核分?jǐn)?shù)平均值,36,部門月度考核中計(jì)劃考核與KPI考核的權(quán)重分配,37,部門員工考核

13、,員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初步考核 部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核 員工4周工作計(jì)劃考核平均分是部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70權(quán)重； 同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占30權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)占30權(quán)重，直接上級(jí)（主管）對(duì)員工的評(píng)價(jià)占70權(quán)重 以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部門績效系數(shù)（部門分?jǐn)?shù)/部門員工“未調(diào)整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內(nèi)部員工評(píng)分過高的傾向（ “未調(diào)整前”是指未用部門績效系數(shù)調(diào)整前）,示例 某部門考核分?jǐn)?shù)80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個(gè)人能力態(tài)度

14、考核加權(quán)得分90分，則本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)8570903086.5分，而 本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)86.580/8284.4分,38,瑞明公司對(duì)子公司的考核辦法,由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對(duì)子公司的考核應(yīng)該納入瑞明公司內(nèi)部的考核體系 類似于對(duì)各部門的考核，對(duì)子公司整體進(jìn)行周計(jì)劃考核、月度KPI考核和加減分項(xiàng)目考核，考核相關(guān)程序相同； 子公司內(nèi)部對(duì)部門和人員的考核由子公司自主完成，但應(yīng)接受瑞明公司相關(guān)政策和制度的指導(dǎo)。,39,目 錄,一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系 二、瑞明公司績效考核辦法 三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作,40,公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)

15、導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部以及各部門經(jīng)理構(gòu)成,作為績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng)理 對(duì)公司績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，并對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行最終決策,績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組,總經(jīng)辦、 人力資源部,總經(jīng)辦負(fù)責(zé)每月考核各部門的當(dāng)月計(jì)劃完成情況； 人力資源部負(fù)責(zé)： 制定和完善績效管理制度及相關(guān)管理細(xì)則； 對(duì)部門進(jìn)行有關(guān)考核的培訓(xùn)； 組織進(jìn)行對(duì)各類人員的考核； 收集、整理、匯總各部門員工績效考核結(jié)果及復(fù)核申請(qǐng)，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見，供績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決策； 接受、處理部門員工有關(guān)績效考核的申訴； 建立員工績效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職位變動(dòng)（晉升

16、與淘汰、輪崗）、嘉獎(jiǎng)以及個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)并組織實(shí)施；,各部門經(jīng)理,與下屬共同制定合理的工作計(jì)劃； 關(guān)注下屬的計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程并給予及時(shí)的指導(dǎo)，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進(jìn)行一次績效溝通）；及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點(diǎn)與不足，幫助下屬制定改進(jìn)措施并指導(dǎo)實(shí)施； 客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績效；,41,瑞明公司績效考核的實(shí)施安排,每周： 部門經(jīng)理考核部門員工本周計(jì)劃完成情況； 公司例會(huì)上對(duì)各部門、子公司每周工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核； 每月： 總經(jīng)辦考核各部門、子公司月度KPI指標(biāo)達(dá)成情況，并計(jì)算部門、子公司月度計(jì)劃考核得分； 各部門經(jīng)理對(duì)部門員工進(jìn)行綜合考核； 每季度：總經(jīng)理、副

17、總經(jīng)理對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行綜合考核； 每半年：總經(jīng)理對(duì)副總、子公司總經(jīng)理進(jìn)行綜合考核； 每年：董事會(huì)對(duì)公司和總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核。,42,各級(jí)管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對(duì)下屬的績效輔導(dǎo),與下屬共同制訂工作計(jì)劃，就工作目標(biāo)和方法達(dá)成共識(shí)；,在日常工作中注意對(duì)下屬工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，確保工作計(jì)劃能如期完成,事前,事中,考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點(diǎn)和值得發(fā)揚(yáng)的好的作法，并一起找出改進(jìn)的方法，最終確定下期的工作計(jì)劃,事后,43,考核后的績效申訴,直接向總經(jīng)理提出申訴意見，總經(jīng)理與其溝通，如達(dá)不成共識(shí)，則召集績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議共同商議，并以會(huì)議決定為最終結(jié)果,向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員

18、工所在部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，然后與員工進(jìn)行溝通，如不能達(dá)成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報(bào)績效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組（對(duì)于主管級(jí)員工或其他關(guān)鍵崗位員工），有時(shí)也可根據(jù)實(shí)際情況直接決定員工的最終考核結(jié)果（對(duì)于普通工人和一般行政管理人員）,部門經(jīng)理 副總,部門員工,44,績效考核結(jié)果的應(yīng)用,績效獎(jiǎng)金 年終效益獎(jiǎng) 崗位調(diào)整 崗位工資調(diào)整 員工培訓(xùn)計(jì)劃,45,個(gè)人績效獎(jiǎng)金的計(jì)算方法,個(gè)人薪資收入的典型組成部分,崗位績效獎(jiǎng)金基數(shù),個(gè)人考核系數(shù),個(gè)人月績效獎(jiǎng)金,基本工資,加班工資等,月績效獎(jiǎng)金,單項(xiàng)獎(jiǎng)、特別獎(jiǎng)金等,薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)部分（即績效獎(jiǎng)金基數(shù)）,依據(jù)個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)而定,

19、試算： 某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎(jiǎng)金基數(shù)200元； 員工考核分?jǐn)?shù)90分，等級(jí)為良，考核系數(shù)可定為1.3； 因此，員工績效獎(jiǎng)金為2001.3260元,注：生產(chǎn)工人無績效獎(jiǎng)金，按計(jì)件工資計(jì)算；銷售人員的績效獎(jiǎng)金照此計(jì)算，其原有的其他獎(jiǎng)勵(lì)措施不變,46,不同考核等級(jí)的考核系數(shù)細(xì)分,47,績效獎(jiǎng)金的發(fā)放,總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎(jiǎng)金基數(shù)的50，年底考核后補(bǔ)足或扣回； 副總經(jīng)理/子公司總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎(jiǎng)金基數(shù)的70，半年考核后補(bǔ)足或扣回； 部門經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎(jiǎng)金基數(shù)的80，季度考核后補(bǔ)足或扣回； 部門員工：當(dāng)月按考核系數(shù)計(jì)算后，下月發(fā)薪日發(fā)放,試算： 某副總月崗位工資5

20、000￥，其中基本工資3500￥，績效獎(jiǎng)金基數(shù)1500￥，每月發(fā)放35001500704550￥，半年考核后該副總考核系數(shù)1.1，則下半年首月發(fā)放3500150061.115006707100￥,48,采用這種績效獎(jiǎng)金計(jì)算方法有如下好處,績效獎(jiǎng)金真正與個(gè)人綜合績效進(jìn)行科學(xué)掛鉤，激勵(lì)效果更好； 公司可用多種手段來實(shí)現(xiàn)對(duì)獎(jiǎng)金總成本的控制，包括：調(diào)整崗位獎(jiǎng)金基數(shù)、調(diào)整績效考核系數(shù)的設(shè)置、調(diào)整考核等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)； 考核結(jié)果只分為五個(gè)等級(jí)，簡(jiǎn)便易行,49,崗位工資調(diào)整,副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評(píng)級(jí)都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級(jí)內(nèi)

21、的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整； 部門經(jīng)理：在連續(xù)四個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評(píng)級(jí)有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級(jí)內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級(jí)內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整； 部門員工：在連續(xù)十二個(gè)考核期（一年）內(nèi)，考核評(píng)級(jí)有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同

22、一工資等級(jí)內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級(jí)內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎(jiǎng)金。如出現(xiàn)4次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，則次年崗位工資在同一工資等級(jí)內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整,50,年終效益獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放（參考）,公司年終效益獎(jiǎng)金 總額的確定,未完成公司年度財(cái)務(wù)類整體KPI指標(biāo)目標(biāo)時(shí)，不發(fā)放年終效益獎(jiǎng)金；當(dāng)全部完成并超額完成當(dāng)年公司整體KPI指標(biāo)時(shí)，根據(jù)公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎(jiǎng)金： 利潤目標(biāo)超額完成10（含）以下時(shí)，超額部分按10提取 利潤目標(biāo)超額完成1020（含）時(shí)，這部分超額按20提取 利潤目標(biāo)超額完成2030（含）時(shí)，這部分超額按30

23、提取 利潤目標(biāo)超額完成30以上時(shí)，這部分超額按40提?。ǚ侄翁崛。?部門和個(gè)人 獎(jiǎng)金總額的確定,董事會(huì)審議確定分給各部門的獎(jiǎng)金總額 部門內(nèi)獎(jiǎng)金分配公式：個(gè)人年終獎(jiǎng)金月崗位工資個(gè)人年度考核系數(shù)（年度考核平均分對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)）；班組長、技術(shù)工和輔助工分別按固定金額計(jì)算 按照上述公式計(jì)算的部門個(gè)人年終獎(jiǎng)金總和如果超過公司分配給部門的獎(jiǎng)金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調(diào)獎(jiǎng)金； 按照上述公式計(jì)算的部門個(gè)人年終獎(jiǎng)金總和如果少于公司分配給部門的獎(jiǎng)金額度，則按照不足的比例每人同比例上調(diào)獎(jiǎng)金，或者將差額部分獎(jiǎng)金提取一定比例存入部門獎(jiǎng)金池，供部門在需要時(shí)提取,年終效益獎(jiǎng)金同樣與部門和個(gè)人業(yè)績相關(guān)，但獎(jiǎng)金的基

24、數(shù)與個(gè)人績效獎(jiǎng)金的基數(shù)不同,51,崗位調(diào)整,調(diào)整的方式包括晉升、輪崗、調(diào)崗、淘汰 副總、部門經(jīng)理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經(jīng)理可晉升為部門經(jīng)理； 部門內(nèi)主管可晉升為部門副經(jīng)理，員工可晉升為主管； 在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級(jí)有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格； 對(duì)于副總，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)兩次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，將被公司淘汰； 對(duì)于部門經(jīng)理，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)三次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，將被公司淘汰； 對(duì)于部門員工，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級(jí)五次都為“欠缺”（含）以下時(shí)將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級(jí)，將被公司淘汰 人力資源部負(fù)責(zé)為調(diào)崗員工組織適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來增強(qiáng)員工的工作適應(yīng)力,52,員工培訓(xùn)計(jì)劃,人力資源部每季度對(duì)公司員工績效考核的情況進(jìn)行總