1、江蘇移動素質(zhì)模型咨詢草案,第1頁,目 錄,一、素質(zhì)模型咨詢概述 二、項目實施步驟 三、新華信相關(guān)咨詢案例 四、新華信管理咨詢簡介,第2頁,在組織資源的獨占與差異化使用越來越難的競爭環(huán)境下，企業(yè)核心競爭力來自哪里？人力資源管理中的種種矛疑問如何解決？,什么樣的人適合進(jìn)入本組織？,高能力為什么不等于高績效？,“人崗匹配”如何實現(xiàn)？,優(yōu)秀績效的來源是什么？,優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)？,市場拓展與開發(fā)？,比對手更 低廉的價格？,財務(wù)獲得？,研發(fā)過程 技術(shù)創(chuàng)新？,核心產(chǎn)品 技術(shù)流程？,持續(xù)的 競爭優(yōu)勢？,第3頁,人力資本與組織資本的整合，是形成企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)能力，獲得持續(xù)核心能力，保持競爭優(yōu)勢的唯一途徑,P

2、eople,Systems,核心技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 技術(shù)創(chuàng)新,流程 高效流程 流程改進(jìn),價值 風(fēng)險管理 價值創(chuàng)造,關(guān)系 員工關(guān)系 合作伙伴關(guān)系,人力資本,社會資本,組織資本,持續(xù)的系統(tǒng)整合與學(xué)習(xí)改進(jìn),人與系統(tǒng)的整合,第4頁,素質(zhì)模型是帶來優(yōu)秀工作績效的品質(zhì)、態(tài)度、行為方式、知識技能與動機的集合，是組織高水平業(yè)績的來源，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ), 精品資料網(wǎng),第5頁,各層級管理人員的素質(zhì)模型在行業(yè)特征、企業(yè)特征、職業(yè)特征上權(quán)重不同，高層管理人員的素質(zhì)模型架構(gòu)必須建立在對企業(yè)戰(zhàn)略與文化把握，及相關(guān)的行業(yè)研究基礎(chǔ)上,企業(yè)特征 行業(yè)特征 職業(yè)特征,行業(yè)特征 企業(yè)特征 職業(yè)特征,職業(yè)特征 企業(yè)特征 行業(yè)特征,

3、高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員,第6頁,新華信將運用多種分析技術(shù)分三個階段對江蘇移動高層進(jìn)行素質(zhì)模型的構(gòu)建,文化戰(zhàn)略梳理 職責(zé)績效整理,建模材料收集 分析整理,編碼建模 驗證測評,-職責(zé)整理,-項目啟動,-訪談?wù){(diào)查,-戰(zhàn)略梳理,-文化梳理,-材料整理分析,-主題專家討論,-問卷調(diào)查,-行為事件面試,-模型框架建立,-樣本選擇,-評測中心實施,-素質(zhì)辭典編碼,-評測中心設(shè)計,-溝通定稿,-模型驗證,第7頁,新華信首先將對江蘇移動進(jìn)行企業(yè)使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)澄清，進(jìn)行戰(zhàn)略與企業(yè)文化梳理,愿景：希望未來成為什么樣的企業(yè)。 使命：企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)。 戰(zhàn)略：企業(yè)對于它未

4、來的 一種選擇。 （選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置） 目標(biāo)體系：是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成明確具體的、可以測度的業(yè)績目標(biāo)。 （包含：長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系） 實施方案和策略：為實現(xiàn)目標(biāo)體系而制定的具有長期性和連貫性的行動綱領(lǐng)。 （包含：組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運作流程、獎懲制度、文化氛圍。） 企業(yè)文化、價值觀：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的載體，企業(yè)倫理道德的底線。,愿景,使命,戰(zhàn)略,目標(biāo)體系,實施方案和策略,企業(yè)文化、價值觀,第8頁,其次，新華信將從素質(zhì)的角度對江蘇移動的企業(yè)文化進(jìn)行梳理,例：,從素質(zhì)的角度分析組織文化，是那些因素帶來了組織過去的成功？,為組織制定基于能力的遠(yuǎn)景規(guī)劃，

5、確保這些信條能夠反應(yīng)核心能力,分析公司的領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)行素質(zhì)項分析，找出領(lǐng)導(dǎo)層中具有的特定文化特征,培養(yǎng)符合優(yōu)秀組織文化要求的中高層,制定傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化的策略，運用組織文化與人力資源的各種策略,不斷進(jìn)行評估，并制定新的策略，為文化傳遞與再生提供支持,第9頁,其中根據(jù)前期戰(zhàn)略文化梳理及行業(yè)研究，將依照江蘇移動實際對新華信標(biāo)準(zhǔn)化素質(zhì)模型調(diào)查診斷問卷（OCM）進(jìn)行再設(shè)計與運用，該問卷具有三大特征,行為評價為核心,標(biāo)準(zhǔn)化問卷與表達(dá)形式,量身定做 方便快捷,1,2,3,以通用素質(zhì)模型庫為基礎(chǔ) 以各類素質(zhì)的行為特征為核心 通過評價者對行為的評價實現(xiàn)對組織核心素質(zhì)期望值與實際情況的把握,以評分表及檢點表的形式

6、出現(xiàn) 問卷的標(biāo)準(zhǔn)化 通過期望值與實際值之間的對比計算特征分值，具有客觀性,針對具體企業(yè)情況量身定做，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上充分做得個性化 對答題者的培訓(xùn)簡單快速,第10頁,新華信經(jīng)過長期的研究與實踐開發(fā)，建立了代表國際先進(jìn)水平的中國企業(yè)專用素質(zhì)模型庫,核心素質(zhì),分類素質(zhì),崗位素質(zhì),新華信的核心素質(zhì)模型庫包括如下幾大行業(yè)： 制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、食品業(yè)、信息傳媒業(yè),新華信的職群素質(zhì)模型庫包括如下幾大職群：市場類、專業(yè)技術(shù)類、財務(wù)類、行政類、服務(wù)類、生產(chǎn)操作類，及其子類,新華信特別建立了管理類職位基層、中層、高層三級崗位的素質(zhì)模型庫,行業(yè)特征,職群特征,層級特征,第11頁,通過標(biāo)準(zhǔn)化的素質(zhì)模型提取技

7、術(shù)，參考新華信素質(zhì)模型庫，形成由通用素質(zhì)庫、分類素質(zhì)庫、崗位素質(zhì)庫三大類組成的江蘇移動素質(zhì)模型辭典,核心素質(zhì)（由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，這些素質(zhì)是作為一個整體運用到組織中，一個組織要想成功，整個組織就應(yīng)該具有什么樣的優(yōu)勢）,通用素質(zhì)庫： 行業(yè)特征 企業(yè)文化與戰(zhàn)略,核心素質(zhì)職群素質(zhì) 角色素質(zhì)（由具體崗位要承擔(dān)的角色或任務(wù)決定的的素質(zhì)）,崗位素質(zhì)庫： 行業(yè)特征企業(yè)文化與戰(zhàn)略職位類別特征 崗位特征,核心素質(zhì) 職群素質(zhì)（不同職群員工具有的素質(zhì)特征，其之間的差別是由不同類別工作的工作特征與要求不同帶來的）,分類素質(zhì)庫： 行業(yè)特征企業(yè)文化與戰(zhàn)略 職位類別特征,第12頁,新華信核心素質(zhì)模型框

8、架分為五個模塊，為客戶通用素質(zhì)建立提供支持，并針對客戶所處的不同行業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略與文化進(jìn)行細(xì)化,核心素質(zhì)來源于由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，是整個組織需要成功應(yīng)該具有的優(yōu)勢，也就是組織為實現(xiàn)其全部的愿景、戰(zhàn)略、目的和目標(biāo)所需要的素質(zhì)（或能力）。,規(guī)劃/決策/信息收集,溝通/團隊/影響,個人效能/認(rèn)知/情景處理,價值創(chuàng)造/技術(shù)/流程控制,第13頁,新華信在核心素質(zhì)模型框架的基礎(chǔ)上建立了五大類十二項素質(zhì)模型庫，為江蘇移動素質(zhì)模型架構(gòu)提供強有力支持,核心價值觀與文化,價 值 創(chuàng) 造 與 流 程,溝通 口頭表達(dá)能力 書面表達(dá)能力 傾聽能力 反饋能力 多樣性導(dǎo)向 人際理解力,團隊 組織能力 合

9、作能力 授權(quán)能力 指導(dǎo)能力 激勵能力,影響 目標(biāo)說服 關(guān)系建立 責(zé)任感 可依賴性,個人效能 堅持力 自我控制能力 自信力 自我發(fā)展能力 組織承諾,情景處理 主動性 適應(yīng)力 創(chuàng)新能力 應(yīng)變能力 問題解決能力 壓力管理,認(rèn)知 自我認(rèn)知能力 概念思維能力 分析能力 判斷能力,信息收集 信息收集能力,規(guī)劃 計劃能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 預(yù)見能力,決策 決策能力,價值創(chuàng)造 客戶導(dǎo)向 成本意識 質(zhì)量導(dǎo)向 商業(yè)意識 結(jié)果導(dǎo)向 安全導(dǎo)向,流程控制 流程控制能力 時間管理能力 技術(shù) 技術(shù)應(yīng)用能力,人員激勵與管理,個 人 效 能 與 驅(qū) 動,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理,第14頁,對每個素質(zhì)要項進(jìn)行定義、行為特征指標(biāo)描述,影響力：

10、通過說服、勸誘，或運用資料、具體范例、數(shù)據(jù)事實以及證明過程等來支持自己的觀點，試圖影響他人的思想、情感或行為的能力。 行為特征指標(biāo)： 預(yù)先考慮到一個行動或細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響 訴諸理性、資料、事實和數(shù)據(jù) 利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等 組成聯(lián)盟，成立“幕后”支援 從容而謹(jǐn)慎地提供或保留咨詢，以獲得特定效果 利用團體管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團體,例：影響力,第15頁,各項素質(zhì)將進(jìn)行等級劃分與各等級強度詳細(xì)定義,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,8,能針對特定情況設(shè)計復(fù)雜的影響策略，例如利用事件之間的間接影響連鎖反應(yīng)，或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵想要的行為；利用復(fù)雜的政治

11、手段達(dá)成目標(biāo),7,可利用專家或第三方造成影響，或采取三個不同的行動或提出負(fù)責(zé)、經(jīng)過策劃的論據(jù)，組成政治聯(lián)盟，通過“幕后”資源從容謹(jǐn)慎的取得信息，以獲得特定效果，能夠運用團隊管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團體,6,采取兩個以上的設(shè)計好的步驟以造成影響，每個步驟都配合特定關(guān)注，或為一個特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)做準(zhǔn)備,5,通過設(shè)計戲劇性的行動，以身作則，戰(zhàn)士想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒孕袆?，以便職責(zé)一個特定的沖擊,4,推算一個人行動或言語的沖擊，調(diào)整一個簡報或討論會議，配合他人的利益關(guān)系和層級，預(yù)先考慮到一個行動或其它細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影

12、響,3,采取一個兩個步驟的行動勸誘，但對對方的層級和利益的配合度不明顯，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩個以上的論據(jù),2,可以做出單步驟簡單的行動勸誘，但并不根據(jù)對方的層級和利益選用相應(yīng)的方法去影響他人,1,有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動；希望對他人有影響力，但只表達(dá)了對名譽、地位、外表等方面的關(guān)切,0,沒有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖,-1,只關(guān)心個人的地位，不考慮組織利益，追求個人權(quán)力最大化,例：影響力行為分級, 精品資料網(wǎng),第16頁,部分素質(zhì)要項將附帶該素質(zhì)影響的幅度,例：影響力幅度分級,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,國際間政府的、政治的

13、或?qū)I(yè)的組織,8,國家級政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織,7,省級政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織,6,市級政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織,5,大型企業(yè)或組織,4,中型企業(yè)或分公司,3,部門內(nèi)部,2,工作單位或團隊,1,個人,第17頁,在分類素質(zhì)庫中，將在江蘇移動通用素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各職位類別素質(zhì)庫,例：人力資源類各層級崗位在人際意識素質(zhì)項下素質(zhì)層級行政職群里人力資源類崗位在價值創(chuàng)造與管理素質(zhì)框架下必備的素質(zhì)模型等級， 為權(quán)重,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,專員,經(jīng)理,總監(jiān),專員,經(jīng)理,總監(jiān),專員,經(jīng)理,總監(jiān),專員,經(jīng)理,總監(jiān),計劃和組織 壓力管理 主動性/責(zé)任感 團隊工作能力,第18頁,在崗

14、位素質(zhì)庫中，將在企業(yè)通用素質(zhì)庫與分類素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各崗位素質(zhì)庫,細(xì)分為準(zhǔn)入、勝任、績優(yōu)三個范圍,例：人力資源類各層級崗位在人際意識素質(zhì)項下素質(zhì)層級,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,專員(1-5級) 經(jīng)理(4-8級) 總監(jiān)(7-9級),準(zhǔn)入,勝任,績優(yōu),組織進(jìn)行內(nèi)外部招聘時要求應(yīng)聘者具有的最低素質(zhì)等級要求,能夠順利完成該職位工作，達(dá)到一般至良好績效標(biāo)準(zhǔn)所要求具有的素質(zhì)等級要求,達(dá)成優(yōu)秀績效水平所需要的素質(zhì)等級要求,第19頁,崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為客戶人力資源各項工作的依據(jù)之一,準(zhǔn)入,勝任,績優(yōu),在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù) 為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù) 為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提

15、供方向指導(dǎo) 為績效管理提供方向指導(dǎo) ,在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù) 為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持 為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo) 為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù) ,可作為招聘工作的重要工具 為績效管理提供基礎(chǔ)支持 為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持 為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù) ,第20頁,目錄,一、素質(zhì)模型咨詢概述 二、項目實施步驟 三、新華信相關(guān)咨詢案例 四、新華信管理咨詢簡介,第21頁,文化戰(zhàn)略梳理 職責(zé)績效整理,建模材料收集 分析整理,編碼建模 驗證測評,建立基于素質(zhì)模型 人力資源管理體系,-職責(zé)整理,-項目啟動,-訪談?wù){(diào)查,-戰(zhàn)略梳理,-文化梳理,-材料整理分析,-主題專家討論,-問卷調(diào)查,-行為事件面試,-

16、模型框架建立,-樣本選擇,-評測中心實施,-素質(zhì)辭典編碼,-評測中心設(shè)計,-溝通定稿,-模型驗證,-招聘體系建立,-培訓(xùn)體系建立,-績效體系健全,-人力資源規(guī)劃,-薪酬體系健全,整個素質(zhì)模型咨詢項目分為三個階段,第22頁,文化戰(zhàn)略梳理、職責(zé)與績效記錄整理將為這個素質(zhì)模型建立，尤其是核心素質(zhì)模型建立提供支持,文化戰(zhàn)略梳理 職責(zé)績效整理,-職責(zé)整理,-項目啟動,-訪談?wù){(diào)查,-戰(zhàn)略梳理,-文化梳理,召開項目啟動會并進(jìn)行訪談 項目啟動會 項目準(zhǔn)備工作 企業(yè)中高層管理人員訪談 戰(zhàn)略梳理 行業(yè)研究與調(diào)查 企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境分析 戰(zhàn)略進(jìn)一步梳理明晰 企業(yè)文化梳理 根據(jù)訪談進(jìn)行企業(yè)文化梳理 尋找核心價值觀與

17、文化素質(zhì)要項 職責(zé)整理 部門職責(zé)整理 核心崗位職責(zé)整理 問卷調(diào)查 運用新華信標(biāo)準(zhǔn)化素質(zhì)模型診斷問卷(OCM) 進(jìn)行問卷調(diào)查,-問卷調(diào)查,第23頁,建模材料收集分析整理過程分為六個階段,建模材料收集 分析整理,-材料整理分析,-主題專家討論,-問卷調(diào)查,-行為事件面試,-模型框架建立,-樣本選擇,模型框架建立 根據(jù)前期文化戰(zhàn)略梳理與行業(yè)研究結(jié)果，參考新華信的行業(yè)素質(zhì)庫、通用職位類別素質(zhì)庫與管理人員素質(zhì)庫提出適用與客戶的素質(zhì)模型框架 標(biāo)準(zhǔn)化素質(zhì)模型提取工具的修正 樣本選擇 研究組織既往業(yè)績記錄并進(jìn)行調(diào)查訪談 根據(jù)職群與職群內(nèi)層級分布選擇績效水平突出的員工樣本 行為事件面試 對樣本員工進(jìn)行行為事件面

18、試（BEI） 根據(jù)面試結(jié)果修正專家調(diào)查問卷（CMS） 問卷調(diào)查 運用根據(jù)企業(yè)情況修正的組織模型調(diào)查問卷進(jìn)行專家問卷調(diào)查,第24頁,原始材料收集完成后進(jìn)行素質(zhì)模型辭典編碼與驗證測評,素質(zhì)辭典編碼 整理原始材料 素質(zhì)項編碼 行為特征定義 溝通制定初稿 模型驗證 選取績優(yōu)樣本 根據(jù)素質(zhì)模型辭典對樣本進(jìn)行評測 溝通定稿 與人力資源部溝通定稿 評測中心設(shè)計與實施 根據(jù)素質(zhì)模型辭典設(shè)計評測中心 對核心崗位實施素質(zhì)評測,編碼建模 驗證測評,-評測中心實施,-素質(zhì)辭典編碼,-評測中心設(shè)計,-溝通定稿,-模型驗證, 精品資料網(wǎng),第25頁,新華信可為客戶在企業(yè)素質(zhì)模型辭典的基礎(chǔ)上建立或健全人力資源管理體系,招聘體

19、系建立 招聘管理體系設(shè)計 各崗位招聘標(biāo)準(zhǔn)化面試工具設(shè)計 培訓(xùn)體系建立 培訓(xùn)管理體系建立 崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與測評工具設(shè)計 績效與薪酬體系健全 輔助建全績效評價與管理體系 輔助健全薪酬激勵體系 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃管理體系設(shè)計 核心崗位基于素質(zhì)模型的規(guī)劃體系設(shè)計,建立基于素質(zhì)模型 人力資源管理體系,-招聘體系建立,-培訓(xùn)體系建立,-績效體系健全,-人力資源規(guī)劃,-薪酬體系健全,第26頁,目錄,一、素質(zhì)模型咨詢概述 二、項目實施步驟 三、新華信相關(guān)咨詢案例 四、新華信管理咨詢簡介,第27頁,案例一：新華信曾為某全國知名房地產(chǎn)公司提供績效考評和薪酬激勵咨詢,項目概況： 客戶為全國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，其

20、品牌是國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)知名品牌，先后在全國10個以上城市進(jìn)行投資，并即將在國內(nèi)A股上市；其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。 客戶關(guān)鍵問題： 1. 總部對地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵體系，地區(qū)公司的工作績效沒有得到客觀評價，地區(qū)公司經(jīng)營班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 2. 總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺冃]有得到客觀評價； 3. 總部薪酬激勵機制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足； 總部與地區(qū)公司在用人標(biāo)準(zhǔn)上不一致，文化傳遞出現(xiàn)斷檔，招聘與培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)不明確，績優(yōu)員工的優(yōu)秀素質(zhì)不能廣泛復(fù)制,第28頁,新華信人力資源項目組所做的工作

21、,新華信解決方案： 1. 運用平衡記分卡工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 2.結(jié)合客戶“誠信精品”的經(jīng)營理念，設(shè)計了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心，融合“誠信品德”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系OA化，保證方案的有效實施； 3. 在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價值調(diào)查的基礎(chǔ)上，幫助客戶制定了一套同時實現(xiàn)“內(nèi)外公平”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實施。 4、運用素質(zhì)模型的工具為客戶建立各層級崗位素質(zhì)模

22、型，并運用素質(zhì)模型對客戶招聘與培訓(xùn)體系進(jìn)行健全，并對整個績效管理體系的前端進(jìn)行再設(shè)計，將優(yōu)秀員工的素質(zhì)做為績效輔導(dǎo)與提升的重點 新華信培訓(xùn)與服務(wù)： 根據(jù)客戶實際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓(xùn)，最大程度實現(xiàn)了管理理念、知識和技能向客戶轉(zhuǎn)移，同時為項目方案的有效實施提供了充分的保證。,第29頁,客戶對于本次人力資源項目的評價,在三個月的咨詢過程中，憑借對房地產(chǎn)業(yè)的深刻理解和對企業(yè)特色的充分認(rèn)識，嚴(yán)格秉承“為客戶解決實際問題、為客戶創(chuàng)造真正價值”的原則，使得方案的科學(xué)性、系統(tǒng)性、針對性和有效性渾然一體，得到了客戶的充分認(rèn)可和肯定，此方案即將在客戶內(nèi)全面實施。 主要內(nèi)容包括三個方面：

23、 第一方面：根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略和各地區(qū)公司的實際情況，設(shè)計了一套科學(xué)系統(tǒng)、切實可行的地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案；第二方面：根據(jù)我國房地產(chǎn)行業(yè)特征和客戶的實際情況，設(shè)計了一套科學(xué)系統(tǒng)、切實可行的員工考核和薪酬激勵機制方案，第三方面，根據(jù)客戶的實際情況進(jìn)行了各層級員工的素質(zhì)模型建構(gòu)，規(guī)范了培訓(xùn)與招聘系統(tǒng)，為績效提升提供了支持。,第30頁,案例二：新華信有著豐富的人力資源咨詢經(jīng)驗，新華信曾為國內(nèi)最大的體育服裝用品公司提供人力資源管理的全面解決方案,客戶為國內(nèi)領(lǐng)先的體育服裝用品企業(yè)，年銷售額在7億元以上，現(xiàn)有員工約280人，公司經(jīng)營模式已經(jīng)由生產(chǎn)型向品牌經(jīng)營型成功過渡，產(chǎn)品行銷全國，并已經(jīng)進(jìn)入國際市場。在國內(nèi)市場中占有較大的份額，再行業(yè)中享有良好的聲譽 客戶現(xiàn)在所面臨的問題：隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工的觀念與認(rèn)識不能適合企業(yè)發(fā)展水平；企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和分工效率不高，企業(yè)部門之間存在嚴(yán)重的工作溝通障礙；企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)需要加強，企業(yè)內(nèi)部控制的制度化與規(guī)范化不足；在人