1、xx有限公司建設運作流暢和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系薪酬和考核激勵體系報告（董事會匯報版）,說明,本匯報版報告僅供南通金輪針布有限公司（以下簡稱“金輪針布”）董事會內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“攀成德”）的書面許可，不得向金輪針布以外（包括投資公司的其他下屬公司）的其他機構(gòu)傳閱，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。 和完整版相比，本匯報版有關(guān)方案的核心內(nèi)容完全一致，只是在部分細節(jié)上略作刪減。,報告目錄,第一章：薪酬體系方案 第二章：績效考核體系方案,金輪針布現(xiàn)有薪酬體系的主要問題,金輪針布現(xiàn)有薪酬體系不系統(tǒng)，缺乏內(nèi)在激勵機制，同級崗位不同能力的崗位人之間的差距未在薪

2、酬體系中體現(xiàn)，未體現(xiàn)能者多得的薪酬導向，不利于人才的職業(yè)發(fā)展 固定與浮動工資的比例設置各級員工差別不大，與部門職責的關(guān)聯(lián)度小，沒有根據(jù)崗位的特點設置不同的比例（薪酬管理） 生產(chǎn)相關(guān)系統(tǒng)無論崗位類別都采用計件制和公司其他一般人員工資與銷售掛鉤的設計不盡合理，而且給工資結(jié)算造成了很大的工作負擔 薪酬系統(tǒng)變動較為頻繁，不確定因素較大，一方面不利于工資體系的嚴肅性并增加了體系維護成本，另一方面影響了企業(yè)對員工的信譽度,主要問題列舉,針對以上問題，在崗位評估的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有薪酬體系進行改進，建立一個可持續(xù)的、能夠支持金輪針布未來發(fā)展的合理的薪酬體系,金輪針布薪酬體系設計思路總結(jié),對不同類型的員工采取不同

3、的薪酬結(jié)構(gòu)。變動薪酬部分考慮綜合運用多種獎勵模式，實現(xiàn)對員工的有效激勵。 對不同類型的員工，固定工資和浮動工資的比例不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應該越低。但是，對一些特別類型的崗位如銷售人員、計件工人、駕駛員除外，因為這些崗位的工作成績一般與工作量直接掛鉤。 中層管理人員（部門經(jīng)理助理）以上建議取消工齡工資。目前的工齡工資為1年5元。作為保留員工、增加員工對企業(yè)忠誠度的手段，工齡工資對低級別的員工更加適用。 對一些特別類型的崗位（如銷售員、工人），特殊單項獎罰（主要針對回款、質(zhì)量等因素）仍然保留。對于其他崗位，對工作業(yè)績表現(xiàn)的獎罰主要在崗位績效工資里體現(xiàn)。 建議增設單項年

4、度特殊貢獻獎的個人獎勵，用以表彰工作杰出的員工。 金輪針布現(xiàn)有的津貼福利較為完善，員工滿意度較高，因此不作改變。 考勤、公司紀律遵守等通用處罰對公司每個員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。,薪酬結(jié)構(gòu)劃分中高層管理人員,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,年終效益獎金,津貼和福利,崗位基本工資,崗位績效工資,年終效益獎金,津貼和福利,崗位基本工資根據(jù)崗位價值評估決定 年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定 適用人員：總經(jīng)理,崗位基本工資和崗位績效工資的額度根據(jù)崗位價值評估決定 崗位基本工資：崗位績效工資5：5 年終效益獎金為特殊獎勵，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定。年終效益獎金的比例

5、根據(jù)分管的不同業(yè)務領(lǐng)域不同 參與項目的技術(shù)管理人員還享有項目獎金 適用人員：副總、總經(jīng)理助理、總工程師、分廠廠長、副廠長和除銷售中心副經(jīng)理以外的其他所有部門經(jīng)理、副經(jīng)理、廠長助理、部門經(jīng)理助理,薪酬結(jié)構(gòu)劃分銷售管理和銷售人員,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,崗位績效工資,提成,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定 崗位基本工資：崗位績效工資3：7 根據(jù)公司實際情況確定提成比例 適用人員：銷售中心副經(jīng)理,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,崗位績效工資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定 崗位基本工資：崗位績效工資3：7 根據(jù)公司實際情況確定提成比例（建議從原提

6、成比例中抽出一部分作為崗位基本工資和崗位績效工資） 適用人員：銷售員,工齡工資,提成,特殊獎罰,薪酬結(jié)構(gòu)劃分技術(shù)人員,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,崗位績效工資,項目獎金,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決定 分廠、裝備部技術(shù)人員的崗位基本工資：崗位績效工資6：4 研究所技術(shù)人員的崗位基本工資：崗位績效工資7：3（薪酬相關(guān)） 參加項目的技術(shù)人員享有項目獎金，項目獎金根據(jù)項目獎金總額、項目擔當角色、參與程度確定 適用人員：分廠、裝備部、研究所技術(shù)人員,工齡工資,薪酬結(jié)構(gòu)劃分基層管理和一般管理人員,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,崗位績效工資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額

7、根據(jù)崗位價值評估決定 工長、分廠質(zhì)量管理員、檢測員崗位基本工資：崗位績效工資6：4 其他管理和行政人員崗位基本工資：崗位績效工資7：3 適用人員：主管、分廠工長、質(zhì)量管理員和其他管理及行政人員,工齡工資,薪酬結(jié)構(gòu)劃分工人,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,計件工資,津貼和福利,崗位基本工資和計件工資總額根據(jù)崗位價值評估決定（薪酬激勵） 崗位基本工資為225元 根據(jù)崗位評估分數(shù)對工人崗位進行分級，根據(jù)分級的崗位進行確定崗位薪酬 適用人員：生產(chǎn)一線計件工人 除大客車駕駛員外，其他駕駛員的薪酬結(jié)構(gòu)類似于計件工人,薪酬結(jié)構(gòu),崗位基本工資,崗位績效工資,津貼和福利,崗位基本工資和崗位績效工資總額根據(jù)崗位價值評估決

8、定 根據(jù)崗位評估分數(shù)對工人崗位進行分級 根據(jù)分級的崗位進行確定崗位薪酬 崗位基本工資：崗位績效工資5：5 適用人員：機修工、電工等工作量不適宜用計件衡量的非計件工人,工齡工資,特殊獎罰,工齡工資,特殊獎罰,薪酬結(jié)構(gòu)總覽,備注： 凡是參加項目的其他人員如研究所管理人員、工人、網(wǎng)絡通訊員等根據(jù)項目獎金總額、項目擔當角色和參與程度可以享有項目獎金,固定（崗位基本工資）和浮動（崗位績效工資）工資的比例關(guān)系總覽,中高層管理人員,銷售管理人員和銷售員,生產(chǎn)系統(tǒng)一般管理人員,生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)人員,技術(shù)人員,基層和一般管理人員,非計件工人,薪酬體系,其他員工 計件工人崗位基本工資為225元，其余為浮動工資（計件工

9、資） 對于駕駛員，薪酬體系的設計只考慮了大客車駕駛員。對于其他駕駛員，薪酬結(jié)構(gòu)類似于計件工人。建議按公司原有規(guī)定處理：其薪酬結(jié)構(gòu)為崗位基本工資（225元）和按里程考核的浮動工資,為了確定崗位的相對價值作為薪酬體系設計的基礎(chǔ)，攀成德對金輪針布現(xiàn)有的崗位進行了崗位評估工作,崗位評估使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低；崗位評估為企業(yè)薪酬體系的設計和崗位進級奠定基礎(chǔ)，為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學依據(jù) 根據(jù)不同崗位的工作特點，本次金輪針布的崗位評估主要采取兩種崗位評估方法：海氏評估法和要素評估法 海氏評估法主要針對管理、行政、技術(shù)等各崗位 要素評估法主要針對

10、工人崗位,海氏評估法評估結(jié)果統(tǒng)計曲線,崗位評估得分,薪酬體系方案一：對金輪針布所有管理、技術(shù)、銷售和事務人員進行薪酬等級劃分,在劃分職等的基礎(chǔ)上劃級,這里的工資為崗位基本工資和崗位績效工資之和，需根據(jù)崗位基本工資和崗位績效工資的比例確定每月的固定工資 為鼓勵技術(shù)人員和營銷人員的職業(yè)發(fā)展，3等和4等設為10級。其余各等均為8級。第8等為4級 為了鼓勵一般人員發(fā)展和上進，較低等的級差設計較小，便于獎勵和靈活調(diào)整；而較高等的強調(diào)管理責任，體現(xiàn)不同崗位的差別。所以，各個等級之間的級差不等。14等的級差為100元，56等為200元，7等為400元，8等為1000元（薪酬考核） 各崗位的進級根據(jù)崗位評估結(jié)

11、果確定,整個金輪針布的薪酬體系（管理、技術(shù)、銷售和事務人員）共分30級,1到18級級差為100元,18到21級級差為200元,21到26級級差為400元,27到30級級差為1000元,各個職等在公司薪酬體系中的對應級別,崗位進級標準建議,建議薪酬方案與現(xiàn)有工資的對比,薪酬體系方案二：根據(jù)崗位類型，先劃分不同系列，再劃分薪酬等級,金輪針布 管理、技術(shù)、銷售和事務人員薪酬體系,管理系列,技術(shù)系列,銷售系列,事務系列,管理系列,管理系列共分26級,1到10級級差為100元,10到16級級差為200元,16到22級級差為400元,23到26級級差為1000元,管理系列崗位進級標準建議,技術(shù)系列,備注：

12、技術(shù)系列人員主要由研究所、裝備部、分廠技術(shù)人員組成。技術(shù)系列人員進級根據(jù)技術(shù)評審來確定,技術(shù)系列共分17級,1到17級級差為100元,技術(shù)系列崗位進級標準建議,銷售系列,銷售系列共分17級,1到17級級差為100元,銷售系列崗位進級標準建議,事務系列,事務系列共分8級,1到8級級差為100元,事務系列崗位進級標準建議,崗位進級標準建議,原則上，處于某一職等的員工進級時從所處職等的中級和低級處進起 因為崗位價值不同，處于同一個職等的員工的起薪標準不一定相同 對于新招聘的員工，一律從建議崗位進級標準進起。對于破格錄用的員工，可以在建議崗位進級標準上下浮動1級 對于現(xiàn)有員工，在建立公司薪酬體系的過程

13、中，工資額度可能會有變化。為了體現(xiàn)崗位與人的結(jié)合，應該對所在崗位上的人具體分析，建立相應的標準。具體而言，可以在建議崗位進級標準上稍加調(diào)整。例如： 對于學歷大大超過所在崗位要求的（例如：所在崗位要求大專以上學歷，實際在崗人為碩士學歷），可以在建議崗位進級標準上加1級進起 對于在公司服務年限很長、或是在過去有過突出表現(xiàn)（例如：行業(yè)獲獎、一貫績效優(yōu)秀），可以在建議崗位進級標準上加1級進起 對于兼職崗位，崗位進級采用高的薪級標準 完善公司的晉升管理制度，建立員工職業(yè)發(fā)展通道,年終效益獎金的設計,年終效益獎適用于中層管理6等（方案一）以上的管理人員（除銷售中心副經(jīng)理）或管理系列3等（方案二）以上的管理

14、人員（除銷售中心副經(jīng)理）。 年終效益獎的核心內(nèi)容表現(xiàn)為：把中高層經(jīng)理的個人收益與企業(yè)收益牢牢捆在一起，讓其一攬子年薪取決于整個公司的經(jīng)營績效。同時，按不同等級的經(jīng)營管理層次，形成相應人員的薪酬結(jié)構(gòu)。通過完善薪酬的激勵和約束功能，充分激發(fā)高層經(jīng)理努力的動機，并波及、推進其他各層級經(jīng)理的行為，促成全體經(jīng)理人員盡其努力為股東謀取利益。 年終效益獎金的發(fā)放取決于公司業(yè)績和個人績效兩個方面的成績。公司常用的業(yè)績評價指標包括資產(chǎn)負債率、流動比率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、銷售增長率、凈資產(chǎn)增長率、利潤增長率、市場占有率、資本貢獻率等。個人績效主要為個人負責的業(yè)務成績指標以及個人

15、表現(xiàn)的態(tài)度指標等。關(guān)于績效考核方案的詳細設計參見本報告績效考核方案部分。 年終效益獎金標準額度的確定根據(jù)崗位對公司經(jīng)營成績的貢獻確定。,年終效益獎金標準額度的確定（建議一）,總經(jīng)理室年度工資額和年終效益獎金比例的確定依據(jù)主要根據(jù)平衡計分卡（建議公司經(jīng)營成績衡量工具，在績效考核方案部分介紹）中各位高級管理人員所分管的領(lǐng)域?qū)窘?jīng)營成績的直接貢獻而定 中層經(jīng)理（除銷售副經(jīng)理）年度工資額和年終效益獎金比例統(tǒng)一定為2：1 年終效益獎金實際發(fā)放額度的確定詳見績效考核方案,年終效益獎金標準額度的確定（建議二）,和建議一相比，建議二對總經(jīng)理以下管理人員的工資額度上浮了1級，同時也提高了年終效益獎金的額度。年

16、度工資和年終效益獎金的比例關(guān)系基本保持不變,銷售提成建議,就現(xiàn)階段金輪針布的實際情況出發(fā)，銷售提成仍然具備相當?shù)姆e極意義。從公司的長遠發(fā)展來講，隨著公司品牌的逐漸建立，銷售員的個人作用應弱化；相應的，銷售提成的激勵作用也應考慮弱化 銷售提成適用于銷售中心副經(jīng)理和銷售員 對于銷售員，在保持銷售員平均薪酬總額不變的情況下，建議從原提成比例中抽出一定比例，作為崗位基本工資和崗位績效工資 崗位績效工資目的：通過加強平時的考核，加快銷售體系的基礎(chǔ)建設（如客戶信息、市場情報的收集等），為公司品牌和營銷體系的不斷完善奠定基礎(chǔ) 為穩(wěn)定銷售隊伍，不致于因薪酬調(diào)整對銷售產(chǎn)生大的負面影響，建議銷售人員銷售提成的計算

17、方法參照目前有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，提成系數(shù)可根據(jù)調(diào)整后的薪酬和現(xiàn)有收入水平進行相應調(diào)整 對于銷售員和銷售中心副經(jīng)理的考核建議參見績效考核方案部分,項目獎金設置建議,項目獎金適用于研究所、裝備部、分廠技術(shù)人員及所有參加項目的其他人員（如工人） 具體實施建議： 根據(jù)公司產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，由總經(jīng)理室于每年年初確定全年產(chǎn)品開發(fā)計劃和該年技術(shù)研發(fā)資金投入（建議參考行業(yè)和競爭對手投入，占目標銷售收入的46） 根據(jù)公司薪酬政策，由總經(jīng)理室于每年年初確定項目獎金總額（建議為全年技術(shù)研發(fā)資金的23） 根據(jù)全年產(chǎn)品開發(fā)計劃、項目獎金總額及項目本身的預期經(jīng)濟效益、技術(shù)先進性、技術(shù)復雜程度、項目規(guī)模（含投資額、持續(xù)時間和投入人力

18、），由總經(jīng)理室、總工、總設計師及有關(guān)技術(shù)專家組成項目評審小組，在項目立項時確定該項目的項目獎金額度 在項目結(jié)束后30天內(nèi)，由項目評審小組對項目進行評審，確定該項目應提的獎金系數(shù) 在進行項目成員內(nèi)部的獎金分配時，由項目評審小組根據(jù)各成員在項目中擔當?shù)慕巧c參與程度來確定各成員提獎的基本點數(shù)（例如：項目經(jīng)理基本點數(shù)為5，高級技術(shù)員基本點數(shù)為4、中級技術(shù)員基本點數(shù)為3、技術(shù)員基本點數(shù)為2），并對各成員進行考核確定其考核分數(shù) 項目成員的項目獎計算公式為： 某成員項目獎金項目獎金額度項目獎金系數(shù)（該成員的基本點數(shù)該成員的考核分數(shù)）/（各項目成員基本點數(shù)各項目成員的考核分數(shù)） 在項目評審完畢后的當月，由財務部核算并發(fā)放項目獎 對于投資額較大、持續(xù)時間長的項目，可在項目階段性結(jié)束時對項目進行階段性考核（建議為每季度或半年），同時根據(jù)項目的具體情況確定該階段應提的項目獎額度，參照上述項目獎計算方法確定項目成員應得獎金。,作為對一般員工工作成績的褒獎，建議設置特殊貢獻獎,先進工作者獎 每年年終評比，用以獎勵一年中工作業(yè)績表現(xiàn)突出的中層管理以下人員（除銷售員）。評比依據(jù)為一年的績效考核成績 先進工作者的比例設置建議約為人員比例的5。具體而言：財務部（人力資源部并入考慮）、行政部、銷售中心、研究所、供運部、檢測中心各1個名額；裝備部、三分廠各2個名額；二分廠5個名額；