1、旅游企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心理,領(lǐng)導(dǎo)心理與行為,一、概述 （一）概念 領(lǐng)導(dǎo)：是指引和影響個體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動過程 領(lǐng)導(dǎo)者：指擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)、扮演某種領(lǐng)導(dǎo)角色，并實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的個人或集團(tuán),（二）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 1、確定目標(biāo) 2、制定決策方案 3、科學(xué)組織 4、選人用人 5、協(xié)調(diào)關(guān)系 6、激勵教育 7、檢查、評定工作,（三）領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn) 1、領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系 2、領(lǐng)導(dǎo)是一種“投入”與“產(chǎn)出”的過程 3、領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù) 4、領(lǐng)導(dǎo)中存在著“互惠效應(yīng)”,二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 （一）領(lǐng)導(dǎo)者影響力的構(gòu)成 1、權(quán)力性影響力 傳統(tǒng)因素 職位因素 資歷因素 2、非權(quán)力性影響力 品德因

2、素 能力因素 知識因素 感情因素,（二）提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力的途徑 1、正確使用權(quán)力性影響力 辦事持審慎態(tài)度 具有無私精神 2、正確使用非權(quán)力性影響力 提高領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力 工作魅力 學(xué)識魅力 性格魅力 儀表魅力 人格魅力 提高領(lǐng)導(dǎo)者的情商,三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 1、用權(quán)藝術(shù) 規(guī)范化用權(quán) 合理用權(quán) 體制外用權(quán) 2、授權(quán)的藝術(shù) 授權(quán)的類型 剛性授權(quán) 柔性授權(quán) 惰性授權(quán) 模糊授權(quán),授權(quán)的原則 因人擇事，視能授權(quán) 明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán) 授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制 防止反向授權(quán) 3、處理事務(wù)的藝術(shù) 抓大事 學(xué)會“彈鋼琴”,4、處理人際關(guān)系的藝術(shù) 處理與上級關(guān)系的藝術(shù) 認(rèn)清角色，擺正位置 服從上級，

3、服從組織 了解特點(diǎn)，適應(yīng)習(xí)慣 等距外交，親疏有度 處理與同級關(guān)系的藝術(shù) 積極配合，不越俎代庖 尊重同級，見賢思齊 相互溝通，不猜忌怨恨,處理與下級關(guān)系的藝術(shù) 重視、關(guān)心下屬 一視同仁地對待下屬 與下屬相處應(yīng)有度量 當(dāng)下屬誤會自己是要有度量 當(dāng)下屬頂撞自己是要有度量 當(dāng)下屬批評自己是要有度量 5、利用時間的藝術(shù) ,鮑莫爾關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的十大條件論,合作精神。愿意與他人共事，能贏得別人的合作，對人不用壓服，而用說服和感服。 決策能力。能根據(jù)客觀實(shí)際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力。 組織能力。善于發(fā)掘下級才智，善于組織人力、物力和財(cái)力。 精于授權(quán)。即能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。 善于應(yīng)變。

4、即機(jī)動靈活，善于進(jìn)取，不墨守成規(guī)。,敢于創(chuàng)新。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。 勇于負(fù)責(zé)。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責(zé)任心。 敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。即敢于承擔(dān)企業(yè)發(fā)展不景氣的風(fēng)險(xiǎn)，在困難面前有開創(chuàng)新局面的雄心和信心。 尊重他人。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。 品德高尚。品德為社會上和組織內(nèi)的人所敬仰。,日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的10項(xiàng)品德和能力,10項(xiàng)品德 責(zé)任感：敢于承擔(dān)工作中的責(zé)任，充分發(fā)揮作用 使命感：無論遇到何種困難，都要有完成任務(wù)的堅(jiān)強(qiáng)信念 信賴感：同事、上下級之間互相信任與支持 積極性：在任何工作中都積極主動，以主人翁的態(tài)度去完成 忠誠老實(shí)：上下級之間和左

5、右關(guān)系中都真心實(shí)意，以誠相待 忍耐性：具有高度的忍耐力，不能隨意在同事和下屬面前發(fā)脾氣 公平：對人對事都要秉公處理，不徇私情 熱情：對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，對同事與下級熱情體貼 勇氣：對于危險(xiǎn)的工作能親自動手，有向困難挑戰(zhàn)的勇氣 進(jìn)取心：能在事業(yè)上積極上進(jìn)，不滿足現(xiàn)狀，保持勇往直前的精神思維決策能力,10項(xiàng)能力 思維決策能力 規(guī)劃能力 判斷能力 創(chuàng)造能力 洞察能力 勸說能力 對人理解的能力 解決問題的能力 培養(yǎng)下級的能力 調(diào)動積極性的能力,日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的10項(xiàng)品德和能力,旅游企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的基本素質(zhì) 1、思想政治素質(zhì) 2、知識素質(zhì) 3、能力素質(zhì) 4、道德素質(zhì) 5、心理素質(zhì),激勵的概念

6、 激勵的基本模式 旅游領(lǐng)導(dǎo)者的激勵方式與作用 1、需要激勵 2、目標(biāo)激勵就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的 3、情感激勵 4、榜樣激勵 5、危機(jī)激勵 6、懲罰激勵,一、馬太效應(yīng) 一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了十錠?！庇谑菄酹剟钏且?。第二個仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了五錠?！庇谑菄趵剟盍怂遄且亍５谌齻€仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑菄趺顚⒌谌齻€仆

7、人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。” 這就是馬太效應(yīng)。,看看我們周圍，就可以發(fā)現(xiàn)許多馬太效應(yīng)的例子。 朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨(dú)下去。金錢方面更是如此，即使投資回報(bào)率相同，一個比別人投資多十倍的人，收益也多十倍。這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應(yīng)，贏家就是你。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)則告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋

8、找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。,二、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。,哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。 1、價值觀 關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。 2、個性和氣質(zhì) 一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天

9、和不同的人打交道。 3、現(xiàn)實(shí)的處境 同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。,總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合

10、理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情,三、手表定理 手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。,記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你

11、只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些?！比绻總€人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。 然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。 手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。 手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否

12、則，你的行為將陷于混亂。,四、華盛頓合作規(guī)律 華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。 多少有點(diǎn)類似于我們“三個和尚”的故事。,人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為一，那么十個人的合作結(jié)果就有時比十大得多，有時甚至比一還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。 換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，

13、而是避免內(nèi)耗過多。21世紀(jì)將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習(xí)合作。 邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。 合作是一個問題，如何合作也是一個問題。,五、零和游戲原理 當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。 因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)是零。,零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)

14、現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 從個人到國家，從政治到經(jīng)濟(jì)，似乎無不驗(yàn)證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理論認(rèn)為，世界是一個封閉的系統(tǒng)，財(cái)富、資源、機(jī)遇都是有限的，個別人、個別地區(qū)和個別國家財(cái)富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪，這是一個“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。 但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。 但從“零和游戲”走向“雙

15、贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。,六、彼得原理 彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。 彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。,這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事

16、，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。 要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完

17、全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。,1、彼得原理 每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，

18、這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 2、酒與污水定律 酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。 爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進(jìn)入一個混亂的部門

19、可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。 3、木桶定律 水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊

20、的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。 4、馬太效應(yīng) 新約馬太福音中有這樣一個故事：一個國王遠(yuǎn)行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座

21、城邑。第三仆人報(bào)告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。 5、零和游戲原理 零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一

22、方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊谏鐣姆椒矫婷娑寄馨l(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。,6、華盛頓合作規(guī)律 華盛頓合作規(guī)律

23、說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。 7、手表定理 手表定理是指一個人有一只表時，

24、可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。 8、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。 因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的