1、第四章 企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標(biāo),已對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行了分析，搞清了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和威脅，企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。 在制定企業(yè)戰(zhàn)略之前，需要進(jìn)一步明確企業(yè)使命、界定企業(yè)功能和制定戰(zhàn)略目標(biāo)。這是戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的和結(jié)果，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的必要前提和步驟。 4.1 企業(yè)使命的定位 企業(yè)戰(zhàn)略制定的第一步是確定企業(yè)使命。企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。 企業(yè)使命有狹義、廣義之分，狹義的是產(chǎn)品導(dǎo)向，如生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，廣義的是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向。如“向顧客提供最先進(jìn)的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。,一、世界級“金牌”企業(yè)成功的奧秘 在井深大起草企業(yè)計(jì)劃書40年之后

2、，Sony總裁盛田昭夫在“索尼公司的開拓精神”講話中，重述了索尼的理想，索尼公司永遠(yuǎn)是先驅(qū)者，從來不會(huì)落在別人后面。通過不斷進(jìn)步，索尼公司希望為全世界服務(wù)。它將永無休止地探求未知領(lǐng)域索尼公司向來尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力，總是努力使每個(gè)人最大限度地發(fā)揮其才能，這是索尼公司最重要的力量。 通用電氣、惠普、IBM幾乎都有相同的歷史。 1戰(zhàn)略管理的第一步：確定企業(yè)使命 何謂企業(yè)使命？（Mission） 企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等，使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)。,美國管理大量彼得德魯克認(rèn)為：提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？就等于提出企業(yè)的使

3、命是什么？”。企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理必須解決的最重要的問題，也是企業(yè)不能回避的現(xiàn)實(shí)問題 企業(yè)使命是企業(yè)對自身生存發(fā)展目的的定位，即它對社會(huì)的職責(zé)及其所扮演的“個(gè)性”角色。這種定位是企業(yè)全體員工的共識，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的，也是企業(yè)勝利走向未來的精神法寶。 2為什么要建立企業(yè)使命 美彼得德魯克：“一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來定義的，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命和目的，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)”。 建立企業(yè)使命的意義主要在于：,（1）明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題 企業(yè)使命可弄清企業(yè)目前是怎樣的一個(gè)組織，將來希望成為怎樣的一個(gè)組織，如何體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的顯著特

4、征。 （2）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各類矛盾和沖突 企業(yè)使命主要通過經(jīng)營哲學(xué)的形式來明確方向、營造氣氛、強(qiáng)化激勵(lì)，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行。 （3）有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景 什么是愿景？“愿”字上面是原，下面是心，也即，原來這是我的心，是內(nèi)心深處的一種愿望、期盼。每個(gè)員工都會(huì)對企業(yè)的未來有一個(gè)圖像式、企盼式的描述，如果企業(yè)能夠勾劃出今后發(fā)展的宏圖，明確企業(yè)的目標(biāo)，激發(fā)員工熱誠并形成一種共識，就會(huì)使共同愿景成為指引企業(yè)方向、匯集力量、推動(dòng)其發(fā)展的巨大動(dòng)力。,二、企業(yè)使命定位三要素 1生存目的定位 彼得德魯克：“為了了解什么是一個(gè)企業(yè)，我們必須從企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外。事實(shí)上，企業(yè)的目的必須在社會(huì)之

5、中，因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會(huì)的一種器官。企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客”。 2經(jīng)營哲學(xué)定位 經(jīng)營哲學(xué)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的意志和經(jīng)營“真諦”，是企業(yè)最持久、最顯著的發(fā)展動(dòng)因。 經(jīng)營哲學(xué)定位是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價(jià)值觀，行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰在內(nèi)的管理哲學(xué)。它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時(shí)尚和個(gè)人領(lǐng)袖，是把組織聚合起來的一種“黏合劑”。,3企業(yè)形象定位 企業(yè)形象識別CI（Corporate Identity） 對公眾形象的定位反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)輿論界、政府等基本公眾，每個(gè)企業(yè)在其特定的公

6、眾心目中都會(huì)印有自己的形象，如顧客普遍認(rèn)為：IBM（International Business Machines）是電腦業(yè)的“藍(lán)色巨人”，松下是生產(chǎn)高質(zhì)量電子產(chǎn)品的企業(yè)，百事可樂是青年一代的選擇。 企業(yè)形象定位可通過三方面體現(xiàn)出來： 理念識別 MIS 企業(yè)之“心” Mind 靈魂 原動(dòng)力 群體價(jià)值 視覺識別 VIS 企業(yè)之“臉” Vision 行為識別 BIS 企業(yè)之“手”,三、企業(yè)使命有無“正確”與“錯(cuò)誤”之分？ 某些公司在建立使命時(shí)，往往盲目追求高大、完美、正確的效果。造成企業(yè)使命陳述不但雷同，而且“假、大、空”現(xiàn)象嚴(yán)重，形同標(biāo)語、口號，未起應(yīng)有作用。 考察了許多目光遠(yuǎn)大公司的使命后，詹

7、姆斯柯林斯和杰里波拉斯指出：雖然這些公司的使命都包括某些主題，如貢獻(xiàn)、為顧客服務(wù)、創(chuàng)新、履行社會(huì)義務(wù)等，但沒有一項(xiàng)是相同的。 企業(yè)不必刻意追求一個(gè)偉大的、正確的理念，而要切合自身實(shí)際，確立一套能凝聚和激勵(lì)員工的理念，并貫穿滲透下去，形成全體員工的共識，使其成為在競爭中取勝的“利器”。,四、企業(yè)使命表述要訣 1表述應(yīng)以“需求導(dǎo)向”而不是“產(chǎn)品導(dǎo)向” 立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使用企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。 2表述范圍既不能太寬也不能太窄 表述使命的難點(diǎn)在于限定業(yè)務(wù)范圍的“寬”“窄”問題，范圍太寬，可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令

8、人不著邊際，從而喪失企業(yè)的特色。范圍太窄，會(huì)由于語言上局限而失去指導(dǎo)意義，失去與目標(biāo)市場相似領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機(jī)會(huì)而限制企業(yè)的發(fā)展。 最好的辦法是，在企業(yè)目前產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上提高12檔的抽象水平進(jìn)行措辭，這樣做既利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展，又不致失去具體的業(yè)務(wù)方向。,4.2 企業(yè)功能的定位 一、關(guān)于”企業(yè)是什么”的分析 (一)基本分析方法 1.產(chǎn)品或服務(wù) 2.市場 3.技術(shù) 4.自我認(rèn)知,4.2 企業(yè)功能的定位 一、關(guān)于”企業(yè)是什么”的分析 (二)德魯克的分析方法 1.誰是企業(yè)的顧客 2.顧客在哪里 3.顧客買什么 4.自我認(rèn)知,4.2 企業(yè)功能的定位 一、關(guān)于”企業(yè)是什么”的分析 (三)其他特殊的分

9、析方法,4.2 企業(yè)功能的定位 二、關(guān)于”企業(yè)將會(huì)是什么”的分析 三、關(guān)于”企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析,4.3 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 僅有明確的企業(yè)使命還不夠，必須把這些共同的愿景和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略才具有可操作性。,一、戰(zhàn)略目標(biāo)的性質(zhì)與內(nèi)容 1 性質(zhì) 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的結(jié)果、衡量戰(zhàn)略行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)； 是一個(gè)體系，它不能包羅萬象，應(yīng)突出重點(diǎn)； 應(yīng)使企業(yè)的各類資源發(fā)揮最大效能； 具有可接受性、可檢驗(yàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性。 2內(nèi)容 盈利能力：利潤率、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等。 市場：市場占有率、銷售額或銷售量。 生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本。 產(chǎn)品：產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售

10、額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期。,資金：資金構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、回收期。 生產(chǎn)：工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量。 研究與開發(fā)：花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目。 組織：將實(shí)行的變革或承擔(dān)的項(xiàng)目。 人力資源：缺勤率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃書。 社會(huì)責(zé)任：企業(yè)某些活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助。 每個(gè)企業(yè)不一定在以上所有方面都規(guī)定目標(biāo)； 戰(zhàn)略目標(biāo)也并不局限于以上十個(gè)方面。,二、戰(zhàn)略目標(biāo)體系與類型 由于企業(yè)內(nèi)部不同利益團(tuán)體的存在，戰(zhàn)略目標(biāo)之間不可避免地會(huì)出現(xiàn)某些沖突和矛盾。因此，制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互銜接、制約，以達(dá)到目標(biāo)體系整體優(yōu)化。

11、1戰(zhàn)略目標(biāo)樹形體系,2戰(zhàn)略目標(biāo)的類型 由于企業(yè)性質(zhì)不同，發(fā)展階段不同，戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容不可能面面俱到，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)突出重點(diǎn)，帶動(dòng)一般，以利于資源的優(yōu)化配置。戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)可以有下列類型： 以市場占有率為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。 以創(chuàng)新為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。 以低成本為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。 以企業(yè)形象為重點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)。 3制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則： （1）系統(tǒng)原則 （2）平衡原則（不同利益之間、近期和遠(yuǎn)期需要之間、總體與職能之間） （3）權(quán)變原則,4.4 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定技術(shù),一 、盈虧平衡分析法,例如，某企業(yè)2006年計(jì)劃生產(chǎn)的單位產(chǎn)品售價(jià)12元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本8.5元 , 生產(chǎn)該種產(chǎn)品的

12、全部固定成本為70000元,問盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn) 品銷售量是多少?銷售額是多少? 根據(jù)公式可以算出： 盈虧平衡點(diǎn)X0 70000 / (128.5) 20000件； 銷售額S 70000 12 / (128.5) 240000元；,一 、盈虧平衡分析法,二、 時(shí)間序列分析法,時(shí)間序列分析法，就是將經(jīng)濟(jì)發(fā)展、購買力增長、銷售變化等同一變量的一組觀察值，按時(shí)間順序加以排列，構(gòu)成統(tǒng)計(jì)的時(shí)間序列，然后運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法使其向外延伸，預(yù)計(jì)市場未來的發(fā)展變化趨勢，確定市場預(yù)測值。因此，時(shí)間序列分析法也叫歷史延伸法，或外推法。 這種方法的依據(jù)是： （1）過去的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之間存在著一定的關(guān)系，而且這種關(guān)系利用統(tǒng)計(jì)方

13、法可以揭示出來； （2）過去的銷售狀況對未來銷售趨勢有決定性影響，銷售額只是時(shí)間的函數(shù)。可以將一項(xiàng)產(chǎn)品銷售額的時(shí)間序列分解成四個(gè)部分： T（長期趨勢trend）。C（周期變動(dòng)cycle）。S（季節(jié)變動(dòng)season）。E（偶發(fā)事件erraticevents）。,假設(shè)，2005年銷量為1200萬臺電冰箱。 (1) T：通過對銷量的分析可以發(fā)現(xiàn)它是一條直線，假設(shè)每年增長5的銷量；這樣預(yù)計(jì)第5年的目標(biāo)銷量是1200(1+0.05)5 (2) C：這一波動(dòng)帶有某種周期性的特征，即估計(jì)第5年?duì)I業(yè)活動(dòng)會(huì)繁榮，并且能獲得長期預(yù)測銷量的120；因此第5年的銷量可能是1200(1+0.05) 5120。 (3)S

14、:如果各月的銷量相等，則每月銷售數(shù)為1200（10.05) 512012，但是，12月的季節(jié)指標(biāo)為0.90，因此，第5年12月份的銷量可能為1200(10.05) 5120120.9 。 (4)E:為了有利于觀察較正常的銷售行為，應(yīng)該把它從過去數(shù)據(jù)中分離出去。在這個(gè)例子中，假設(shè)沒有偶發(fā)事件，則第5年12月份最理想的戰(zhàn)略目標(biāo)銷售的估計(jì)數(shù)是1200(10.05) 5120120.9 。,三 、決策矩陣法,決策矩陣法也叫決策表法，是風(fēng)險(xiǎn)型決策的常用基本工具。它以矩陣為基礎(chǔ)，分別先計(jì)算出備選方案在不同條件下的可能的結(jié)果，然后按客觀概率的大小，計(jì)算出各備選方案的期望值，進(jìn)行比較，從中選擇優(yōu)化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

15、 采用這一方法一般必須具備以下幾個(gè)條件： （1）具有決策者期望達(dá)到的明確目標(biāo)； （2）存在決策者可以選擇的兩個(gè)以上的可行備選方案； （3）存在著決策者無法控制的兩種以上的自然狀態(tài)（如氣候變 化、市場行情、經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向等）； （4）不同行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的收益值或損失值（簡稱損益值）可以計(jì)算出來； （5）決策者能估計(jì)出不同的自然狀態(tài)發(fā)生概率。決策表法是以期望值大小為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。期望值標(biāo)準(zhǔn)可分為最大收益期望值標(biāo)準(zhǔn)和最小損失期望值標(biāo)準(zhǔn)兩類。,例如某冷飲店銷售冷飲食品，平均每箱冷飲進(jìn)價(jià)40元，銷售價(jià)60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的冷飲賣不完，由于要冷藏及折價(jià)處理，平均每箱虧損10元。已知該店以往夏季每天冷

16、飲銷售情況如表1所示，請決策該店每天應(yīng)進(jìn)貨冷飲多少箱最佳？,表1 某冷飲店銷售概率,根據(jù)去年同期冷飲銷售資料，估算各種市場銷售量的概率。市場銷售量概率完成日銷售量所需的銷售天數(shù)/所有銷售天數(shù)之和，概率計(jì)算結(jié)果如表所示。,從表1中可知，去年夏季每天銷售冷飲120箱的概率為0.2，銷售140箱的概率為0.3，銷售160箱概率為0.4，銷售180箱概率為0.1。 擬定各種進(jìn)貨的備選方案。根據(jù)以往銷售資料，擬定今年夏季每天冷飲進(jìn)貨方案為：A1方案為120箱，A2方案為140箱，A3方案為160箱，A4方案為180箱。如表2所示。,表2 某冷飲店收益期望表,各方案的收益值計(jì)算方法如下： 如：若當(dāng)天進(jìn)貨為

17、A1方案120箱，遇到市場銷售狀態(tài)為120箱，收益值=120202400（元），遇到市場銷售狀態(tài)為140箱、160箱、180箱，其收益值均為=120202400（元）。 若當(dāng)天進(jìn)貨為A3方案為160箱，遇到市場銷售狀態(tài)為120箱，則收益值為 12020（160120）（10）2000（元），遇到市場銷售狀態(tài)為140箱， 則收益值為2600元， 遇到市場銷售狀態(tài)為160箱、180箱，收益值均為3200元，其余方案計(jì)算，依此類推。,計(jì)算各方案的期望收益值。期望收益值 Oij：第I方案在自然狀態(tài)Sj下的收益值；Pj：自然狀態(tài)Sj的發(fā)生概率 ； A1方案期望收益值為：24000.224000.3240

18、00.424000.12400（元） A2方案期望收益值為：22000.228000.328000.428000.12680（元） 同理，A3、 A4方案期望收益值分別為2780元、2640元。該冷飲店期望收益值如表5-4所示。 選擇期望收益值最大的方案為決策的行動(dòng)方案。 A3方案期望收益最大，故決策選擇方案。,m PjOij j=1,四、決策樹法,決策樹是一種通過圖示羅列解題的有關(guān)步驟以及各步驟發(fā)生的條件與結(jié)果的一種方法。 決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、機(jī)會(huì)結(jié)點(diǎn)與結(jié)點(diǎn)間的分枝連線組成。通常，人們用方框表示決策結(jié)點(diǎn)，用圓圈表示機(jī)會(huì)結(jié)點(diǎn)，從決策結(jié)點(diǎn)引出的分枝連線表示決策者可作出的選擇，從機(jī)會(huì)結(jié)點(diǎn)引出的分枝連

19、線表示機(jī)會(huì)結(jié)點(diǎn)所示事件發(fā)生的概率。,例：南方醫(yī)院供應(yīng)公司是一家制造醫(yī)護(hù)人員的工裝大褂的公司。該公司正在考慮擴(kuò)大生產(chǎn)能力。它可以有以下幾個(gè)選擇：什么也不做；建一個(gè)小廠；建一個(gè)中型廠；建一個(gè)大廠。新增加的設(shè)備將生產(chǎn)一種新型的大褂，目前該產(chǎn)品的潛力或市場還是未知數(shù)。如果建一個(gè)大廠且市場較好就可實(shí)現(xiàn)$100，000的利潤。如果市場不好則會(huì)導(dǎo)致$90，000的損失。但是，如果市場較好，建中型廠將會(huì)獲得$40，000，市場不好則損失$5，000。當(dāng)然，還有一個(gè)選擇就是什么也不干。最近的市場研究表明市場好的概率是0.4，也就是說市場不好的概率是0.6。我們畫出該問題的決策樹，如圖1所示。,圖1 南方醫(yī)院供應(yīng)

20、公司決策樹,在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，能產(chǎn)生最大的預(yù)期貨幣價(jià)值（EMV）的選擇就可找到。 EMV（建大廠）=（0.4）($100,000)+(0.6) (-$90,000)=-$14,000 EMV（中型廠）=(0.4)($600,000)+(0.6) (-$10,000)=+$18,000 EMV(建小廠)=(0.4) ($40,000)+(0.6) (-$5,000)=+$13,000 EMV(不建廠)=$0 根據(jù)EMV標(biāo)準(zhǔn)，南方公司應(yīng)該建一個(gè)中型廠。,博弈論又叫對策論，是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)分支，最初是用在軍事上，用來研究如何戰(zhàn)勝對方的最佳策略；后來用在經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，是指某個(gè)個(gè)人或是組織，面對一定的環(huán)

21、境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上博弈論是個(gè)非常重要的理論概念。,五、 博弈論法,模型與模擬是對所研究的系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型, 用以描述系統(tǒng)的特征及系統(tǒng)內(nèi)外部的各種關(guān)系， 以便對系統(tǒng)的本質(zhì)進(jìn)行仿真和分析。 通過給各種模型輸入不同的數(shù)據(jù)，再觀察這 些模擬的運(yùn)轉(zhuǎn)和可能產(chǎn)生的結(jié)果，從而制定合 適的戰(zhàn)略目標(biāo)。 用計(jì)算機(jī)來進(jìn)行模擬的基本步驟是： (1)建立模型。這種模型往往不是簡單的數(shù)學(xué)公式，而是用來描繪事件運(yùn)行的邏輯步驟 （2）這些邏輯模型輸入計(jì)算機(jī)，編成計(jì)算機(jī)模擬程序，這樣既便于操作，又能大大提高效率； （3）進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)