1、21-1,如何提高AAA股份公司總部工作效率,2003年10月 本報告是在對股份公司職能部門以及AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得,21-2,本報告試圖從以下幾方面反映意見和建議 一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配 二、股份公司總部職能部門 三、個人角色 四、制度與流程 五、其他方面,說明：反饋意見 建議,公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn) ,事業(yè)部設(shè)立后，一些公司的基礎(chǔ)管理、 ,21-3,一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配,1、公司的發(fā)展定位 股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展 從單一的BB生產(chǎn)向BB、商品CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展 BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從zz萬噸發(fā)展到zzzz多萬噸；商品CC生產(chǎn)能力超過百萬方； 生產(chǎn)、銷售區(qū)域從￥地區(qū)擴大到全省

2、南、北、東部范圍，進而向全國挺進，進入經(jīng)濟發(fā)達的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣 ,公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營管理型階段，并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展 公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分（子）公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理 公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配,21-4,2、管理體制,事業(yè)部設(shè)立后，其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色，表明模式可行、有效； 股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進行資產(chǎn)控股管理和發(fā)展方向控制，把戰(zhàn)略管理職責（股份公司）與運營管理職責（各事業(yè)部）分開； 股份公司嚴格控制管理的關(guān)鍵部位，抓住核心，下放細節(jié)，給事業(yè)部一定的管理權(quán)限，充分發(fā)揮事業(yè)部的職能，同時加強審計職能； 股份公

3、司應(yīng)不定期組織各事業(yè)部交流運營管理經(jīng)驗，相互借鑒，取長補短； 目前事業(yè)部架構(gòu)基本適應(yīng)公司運作，但存在溝通協(xié)調(diào)問題。,事業(yè)部管理模式符合公司目前發(fā)展的需求,在事業(yè)部制架構(gòu)下，總部是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對公司經(jīng)營重大事項的決策權(quán)，具體表現(xiàn)在“用人權(quán)”和“財權(quán)上”。各事業(yè)部則在總部總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分與明確的自主權(quán)，是受總部控制的利潤中心，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。,21-5,3、總部的管理層次,股份公司與？公司某些部門組織上的合并，形成總部部門對待各事業(yè)部業(yè)務(wù)上的“厚此薄彼”現(xiàn)象，互相牽扯多； 總部對A事業(yè)部管理過細，沒能發(fā)揮事業(yè)部運營管理的空間、失去主動性； 銷售

4、總公司與A事業(yè)部的關(guān)系雙方協(xié)調(diào)難度大； 在具體操作上，總部事業(yè)部分子公司的“責、權(quán)、利”出現(xiàn)交叉、混淆和缺失； 對職能部門授權(quán)不到位，一是降低部門的效率和權(quán)威，二是增加高層管理的負擔和精力； 高層、中層信息不對稱、不共享，缺乏正確執(zhí)行流程，形成管理上的“錯位”（如人員調(diào)動）； 股份公司職能部門的歸屬問題不很明確，職能分工、服務(wù)對象不明確，無序的越權(quán)指揮和越級匯報不利于提高工作效率； 股份公司對事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個統(tǒng)一的管理模式，大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。,21-6,總部的管理層與職能部門的關(guān)系，應(yīng)當實行 “一個上級” 的原則，每位領(lǐng)導(dǎo)對職權(quán)范圍內(nèi)的部門管理，職能部門對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負責；避免“

5、上對下”的越級、超權(quán)管理、“下對上”的越級匯報 總部的管理層應(yīng)該“用一個聲音”對各事業(yè)部的管理,職能部門定位合適，但人手不足，職能發(fā)揮有限； 管理模式有待探討，事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理，即總部授權(quán)事業(yè)部管理，則應(yīng)壓縮總部職能部門設(shè)置；公司實行總部集權(quán)式管理，是通過授權(quán)職能部門進行管理。因此部門的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位； 高層、職能部門目前對事業(yè)部管理存在不平衡：對A事業(yè)部特別是？公司管得細、管得多，對其他事業(yè)部相對弱些；被管理者和管理者都有意見； 高管層之間應(yīng)加強溝通，認識基本達成一致，決策要統(tǒng)一。,21-7,4、總部的職能部門設(shè)置,從機構(gòu)精簡、人員精干的角度，認為將服務(wù)型職能部門合并

6、從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度，應(yīng)加強技術(shù)型職能部門的力量，并根據(jù)公司的發(fā)展需要，增設(shè)新的部門 解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題，如審計部,公司應(yīng)理順銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系，有些應(yīng)由總部下達的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達，關(guān)系不暢，職能轉(zhuǎn)移； 總部職能部門設(shè)置不能限制，不能單從精簡、降低成本考慮，因公司發(fā)展或增或減；有些部門應(yīng)單設(shè)，有些部門可以合并，有些部門人員要加強； 應(yīng)增設(shè)一個市場信息收集、宏觀管理市場區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營銷導(dǎo)向的部門； 股份公司應(yīng)該有自己的試驗、研究中心，避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個產(chǎn)品的試驗、檢驗，降低不必要的費用。,21-8,二、總部職能部門,1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮,技術(shù)中心

7、人員不足，工作量大，忙于應(yīng)付，被動式工作,沒有精力考慮深層次問題。在項目管理上，技術(shù)中心、分中心和項目組職責不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔，加重技術(shù)中心的負擔； 技術(shù)中心目前僅是BB的生產(chǎn)技術(shù)管理，應(yīng)發(fā)揮在新品開發(fā)（下游產(chǎn)品研發(fā)）、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實驗室的運作、統(tǒng)一質(zhì)量、計量等體系的認證工作、其他大企業(yè)集團的技術(shù)信息通報以及對開發(fā)客戶開拓市場的支持諸多方面的職能； 沒有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國家級技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作； 對重大固定資產(chǎn)購置、處理，總部與事業(yè)部職責不清； 財務(wù)分析職能未

8、能體現(xiàn)；財務(wù)資金管理使用不到位，影響下面工作主動性；資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部；財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足；企管部對下屬財務(wù)部門的考核指標應(yīng)有所創(chuàng)新。,21-9,總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持 職能部門的職能發(fā)揮欠缺，重管理考核職能，輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門在管理考核上與事業(yè)部的部門業(yè)務(wù)上的重疊、交叉，總部對事業(yè)部的管理過深、過細 職能部門之間沒有暢通的信息渠道 建議：財務(wù)物流銷售建立信息通道，信息共享，深刻分析、發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，避免數(shù)字游戲，實現(xiàn)財務(wù)分析 外派人員的后勤保障應(yīng)該有一個長遠系統(tǒng)的規(guī)劃，解決外派人員的后顧之憂。,事業(yè)部反映職能部門要數(shù)據(jù)頻繁，有重復(fù)，表明

9、部門之間溝通不夠； 公司現(xiàn)行的激勵薪酬體系不能體現(xiàn)待遇留人、感情留人、事業(yè)留人； 缺乏對外派人員的后勤保障系統(tǒng)，沒有系統(tǒng)地、規(guī)范的管理，僅靠員工奉獻精神是危險的； 有上下越級管理、下上越級匯報現(xiàn)象，造成工作上的混亂和被動，也易形成隔閡 ； 人力部、財務(wù)部、企管部等人員不足，影響部門職能發(fā)揮。人員過于精干，也造成人員負荷大。,21-10,2、相應(yīng)的工作內(nèi)容,在管理考核上，技術(shù)中心與分中心有重疊； 管理層習慣性安排工作，本部門的人員去做另一部門的事，造成部門工作的轉(zhuǎn)移； 公司會議過分注重幻燈片形式，工作量大；缺乏服務(wù)指導(dǎo)，如一些重要會議的總結(jié)與傳達，組織好的經(jīng)驗的研討會； 財務(wù)部用相當時間在做報表

10、的匯總核對工作，特別是德隆總部的報表量大；缺乏技術(shù)支持，財務(wù)軟件后續(xù)開發(fā)不夠，手工量大，耗時耗精力；財務(wù)分析、財務(wù)管理職能發(fā)揮有限； 總部在工作布置上，全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰，臨時性工作多，變化大；下達年度經(jīng)營計劃要求過細，加大下面工作量；部門工作；在形式上沒有突破，應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營銷內(nèi)容來組織活動，創(chuàng)造學習氛圍； 部門之間銜接不夠，各要各的東西，導(dǎo)致下屬部門重復(fù)工作量大；臨時布置的工作多；給下面安排工作用意傳達表述不清，報上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的；有些部門職責上下分工不明確，工作太細，重復(fù)了下屬部門所做工作。,21-11,過多、過細的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工作

11、，加班過多，被動地工作，難以有熱情與激情；部門的服務(wù)、指導(dǎo)職能發(fā)揮甚少 針對不同會議，對幻燈片使用有輕有重，突出重點、關(guān)注結(jié)果、淡化形式 職能部門與各事業(yè)部管理部門工作上的重疊 職能部門工作內(nèi)容缺乏對公司發(fā)展的支持 公司對指標的關(guān)注應(yīng)分層分級,精細化工作反復(fù)核算，加大雙方工作量，削弱彼此信任度； 精細化工作重點應(yīng)圍繞公司目前重大問題展開，如營銷方面、應(yīng)收帳款問題等等，不僅要有效率，更要有成效。,21-12,3、部門的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率,部門的職能發(fā)揮由”責、權(quán)、利“三位一體體現(xiàn)，出現(xiàn)缺失，職能難發(fā)揮，效率自然低； 具體操作與公司理念不匹配，這么大的公司，應(yīng)是放權(quán)管理，但反映在諸多工作條

12、件上對部門并未充分授權(quán)，部門工作積極性、主動性不高。進入公司總部，壓力大、壓抑大，前者正常，后者可怕； 公司現(xiàn)行的員工待遇使得員工缺乏自信心，出門辦理業(yè)務(wù)底氣不足；部門沒有費用支配權(quán)、高額的手機漫游話費使得出差人員（中層、特別是一般員工）難以承受，影響公司對外形象和工作效率； 公司社會效應(yīng)只是通過高層體現(xiàn)，目前激勵、薪酬體系無法使員工將企業(yè)與自己關(guān)聯(lián)，缺乏自豪感，不能通過廣大員工來表現(xiàn)公司形象；個人、各部門和各事業(yè)部與外都有業(yè)務(wù)關(guān)系，但難以調(diào)動積極性； 員工的薪酬與大公司的身份、地位不對等，與其他上市公司相差甚遠； 精細化管理是必要的，但一味追求節(jié)約，員工不愿出差、不愿開手機，工作上帶有情緒，

13、形成不信任的感覺。,職能部門的責、權(quán)、利不統(tǒng)一，影響職能部門在公司內(nèi)部的權(quán)威性 職能部門沒有部門費用的支配權(quán)，影響到其與外部溝通交往的效率，削弱其對外交往的積極性,21-13,三、個人角色,1、高層管理人員,材料上報領(lǐng)導(dǎo)，由于工作忙，可能延誤幾天；而員工可能因時間過緊難保工作質(zhì)量； 公司對員工的服務(wù)不夠（如：員工的體檢）； 提高效率不單是機構(gòu)設(shè)置、職能調(diào)整問題，領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式和習慣性的工作方法也影響之，越權(quán)、超權(quán)管理有之，過細過深的管理容易“撿芝麻丟西瓜”，員工失去主動性，心智難開放； 高管層之間應(yīng)加強溝通，認識基本達成一致，決策要統(tǒng)一。,股份公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高文件處理的效率，給下屬一個較為明確

14、批復(fù) 高層管理人員應(yīng)當明確各自的職權(quán)范圍，明確職責；協(xié)調(diào)各自工作之間的關(guān)系，相互支持工作，形成公司發(fā)展的“核心”，倡導(dǎo)團隊協(xié)作精神 高層管理人員應(yīng)以 “一個聲音 ”對各事業(yè)部管理；充分放權(quán)，減少干預(yù)，加強公司重大投資、經(jīng)營關(guān)鍵指標等的管理 ，避免管理上的 “錯位” 高層領(lǐng)導(dǎo)人員有責任營造公司良好的工作氛圍，充分信任員工，關(guān)心員工；落實賦予職能部門的工作權(quán)限，發(fā)揮職能部門的工作積極性,21-14,2、中層管理人員,存在越級匯報現(xiàn)象； 職能部門的歸屬問題不很明確，職能分工、服務(wù)對象不明確； 部門之間協(xié)調(diào)不足，溝通不夠； 存在習慣于過去生產(chǎn)經(jīng)營管理，創(chuàng)新不足；欠缺認識公司的發(fā)展模式與自己工作的關(guān)系。

15、,中層管理人員應(yīng)當明確“只有一個上級”的原則，對各自上級負責，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報 股份公司中層管理人員，明確部門職能對公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持作用，簡化管理考核內(nèi)容，強化服務(wù)、指導(dǎo)功能；部門之間建立溝通渠道，加強協(xié)作，信息共享，減少事業(yè)部不應(yīng)承擔的工作任務(wù) 切實履行部門的權(quán)限，為上級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持,21-15,3、公司員工,低待遇、經(jīng)常性的加班會慢慢消耗？人的奉獻精神；來自不同公司人員待遇的差異影響到員工的工作熱情；員工能盡心盡力工作，但工作環(huán)境壓抑，難以創(chuàng)新； 研討、培訓(xùn)不足。工作待遇低，員工普遍不愿出差，缺乏對外主動性； 股份公司職能部門學習的風氣、氛圍不濃，自身素質(zhì)有待提高； 公司整體的做大、做

16、強過程中，如何保證管理的同步跟進，進一步提高員工的待遇，長此以往低水平的薪酬，對員工的穩(wěn)定、對企業(yè)的忠誠度無保障； 員工整體工作能力提高的培訓(xùn)機會少，理論學習機會少。股份公司人力資源流動速度快，壓力大，人力資源設(shè)想不錯，沒有去實施、推動。,21-16,公司員工應(yīng)當積極學習，提高自身素質(zhì)，隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)營型向戰(zhàn)略職能型轉(zhuǎn)變，自己的業(yè)務(wù)范圍轉(zhuǎn)移、提升和擴大；激情與創(chuàng)新 股份公司制定與執(zhí)行激勵與薪酬制度，改善員工的工作條件（必要的辦公設(shè)施、符合實際的出差標準），逐步提高個人收入，加大培訓(xùn)，解決員工的后顧之憂，培育并提升員工對公司的忠誠度，提升員工的價值和工作積極性 不能回避影響員工工作積極性

17、、主動性的重要因素薪酬與工作待遇 在有利于股份公司利益的前提下，創(chuàng)造一個讓工作人員暢所欲言的寬松環(huán)境，增加與領(lǐng)導(dǎo)交流溝通的機會，組織一些有意義、形式多樣、輕松的活動，如讀書、座談、演講會等活動，釋放員工的壓抑心情 應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲備，加強培訓(xùn)等；人員培訓(xùn)要有長遠規(guī)劃；,21-17,四、制度與流程,1、制定,總部管理制度內(nèi)容煩瑣，應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，簡化、宏觀監(jiān)控； 必要的強制管理是必須的，要有一定的層級，股份公司與事業(yè)部的管理要有側(cè)重點，制度的制定應(yīng)分層分級；,制度和流程的制定應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)明確、有效、可操作,21-18,2、執(zhí)行,重大投資項目缺乏執(zhí)行流程，重拍板決策、輕執(zhí)行流程；

18、一些重大投資已經(jīng)開工了，但某些部門也不知道，更不了解，預(yù)算還未做出。,公司的全體員工應(yīng)當明確： 制度的執(zhí)行是嚴肅的，流程的操作是有序的,21-19,五、其它方面,股份公司工作人員整體工作能力提高的培訓(xùn)機會少，理論學習機會少； 股份公司人力資源流動速度快，壓力大，應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲備；人員培訓(xùn)要有長遠規(guī)劃，更應(yīng)注重落實； 股份公司對下屬部門的指導(dǎo)作用應(yīng)加強些，多介紹好的管理方法、經(jīng)驗 。,通過培訓(xùn)，可以提升員工的自信心、價值觀及工作能力 培訓(xùn)的內(nèi)容包括人生價值培訓(xùn)、理念培訓(xùn)、知識培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等,1、培訓(xùn),21-20,縮減一些不必要的會議，給會議一個明確的主題定位； 在會議方式上可以采用一些如：電視電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議，依靠現(xiàn)代化的手段來降低會議費用，提高會議效率； 股份公司匯報工作幻燈片工作量太大，過分注重幻燈片做的