1、1,全面預(yù)算管理,毛 付 根 博士 廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系 教授,2,本專題主要內(nèi)容,預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具； 全面預(yù)算管理體系； 全面預(yù)算管理的積極作用； 預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。,3,一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理,公司治理結(jié)構(gòu) 委托代理關(guān)系 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù) 代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制 戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制 戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系,4,公司治理結(jié)構(gòu),信（任）（委）托關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,5,公司治理結(jié)構(gòu),委托代理關(guān)系 信息不對稱 逆向選擇 道德風(fēng)險(xiǎn) 代理費(fèi)用 委托人監(jiān)督費(fèi)用 代理人擔(dān)保費(fèi)用 剩余損失,6,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù),現(xiàn)

2、代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷 兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托代理關(guān)系 信息不對稱性和敗德行為 委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本 投資者的對策 母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,7,代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制,委托代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。 約束機(jī)制 公司法、公司章程、 市場約束：資本市場、勞動(dòng)力市場、產(chǎn)品市場 會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì),8,代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制 斯蒂格里茨認(rèn)為： 將部分股權(quán)售予高層管理人員 使報(bào)酬更富刺激性 加強(qiáng)業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督 建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系,9

3、,如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性,戰(zhàn)略控制 管理控制 業(yè)務(wù)控制,10,戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,11,戰(zhàn)略的起源,“知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 孫子兵法 約公元前 360年,12,企業(yè)家的三大問題,13,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。 重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。,14,戰(zhàn)略要素,我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行

4、動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合?！?15,強(qiáng)有力的價(jià)值訴求,E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart,戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程,18,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,資源 能力 管理隊(duì)伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,競爭優(yōu)勢 的來源,基于資源,基于資產(chǎn),基于能力,使用獨(dú)特的原材料或地理位置 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 特許獲取信息 特許 (或優(yōu)先選擇) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 特許使用低成本勞動(dòng)力 特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價(jià)資本,由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的

5、基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌/聲譽(yù) 專利,專有的科技知識(shí) 集中專門知識(shí)的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā) 更好的信息管理,競爭優(yōu)勢的來源,20,什么是競爭優(yōu)勢 ?,競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢 : 擁有對關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) 建立了專有資產(chǎn) 開發(fā)出無法模仿的能力,21,從資源到競爭優(yōu)勢,資源的獨(dú)特性 偷不去（不可模仿性: 產(chǎn)品與工藝不同） 買不來（不可交易性） 拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specific

6、 assets) 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人） 張維迎,22,競爭的起點(diǎn): 行業(yè)吸引力,一個(gè)簡單而有力的邏輯 ： 社會(huì)工作者 : “你為什么要搶銀行? 盜 賊 : “因?yàn)槟抢镉绣X。”,行業(yè)長期利潤的來源:,24,我們怎樣才能獲得高盈利?,我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?,我們在一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?,公司戰(zhàn)略,競爭策略,戰(zhàn)略分析的不同層面,戰(zhàn)略更新,我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新?,25,公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略 使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法 關(guān) 注 點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里 回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。 應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭 應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等,26,公司戰(zhàn)略與

7、經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略 如何在業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭 例如： 如何吸引顧客 如何將自己同競爭對手區(qū)分開來 如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西,27,戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系,28,法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì),CEO,財(cái)務(wù)經(jīng)理,審議批準(zhǔn),制定預(yù)算,組織實(shí)施,29,1）股東大會(huì),第一百零三條股東大會(huì)行使下列職權(quán)： （一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃； （二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的 報(bào)酬事項(xiàng)； （三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事， 決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)； （四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告； （五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；,30,1）股東大會(huì),（六）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)

8、預(yù)算方案、 決算方案； （七）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ) 虧損方案； （八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議； （九）對發(fā)行公司債券作出決議； （十）對公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng) 作出決議； （十一）修改公司章程。,31,2）董事會(huì),董事會(huì)對股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： （一）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作； （二）執(zhí)行股東大會(huì)的決議； （三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 （四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算 方案； （五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；,32,3）高層經(jīng)理人員,第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。 經(jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列

9、職權(quán)： （一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董 事會(huì)決議； （二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案； （三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； （四）擬訂公司的基本管理制度； （五）制定公司的具體規(guī)章；,33,董事會(huì)專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則,董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)： 戰(zhàn)略委員會(huì) 提名委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 薪酬與考核委員會(huì),34,二、全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),戰(zhàn)略與目標(biāo),預(yù) 算,計(jì)劃與資源配置,員工激勵(lì),評價(jià)與適應(yīng),管理控制系統(tǒng),35,管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯,公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具 資源合理配置的手段 業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范 績效管理的依據(jù),36,集團(tuán)公司組織框架,母公司,子（分）公

10、司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,產(chǎn)權(quán)關(guān)系,出資者,經(jīng)營層,1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具,戰(zhàn)略制定,預(yù)算制定,預(yù)算實(shí)施與評價(jià),集團(tuán)公司戰(zhàn)略,薪酬計(jì)劃,39,XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義,預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。,行業(yè)部,產(chǎn)品分部,集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo),產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略,行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定未來2年 財(cái)務(wù)預(yù)測,未來3年 財(cái)務(wù)預(yù)測,制定未來3年 生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃,總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報(bào)告單位討論、 修正通過？,董事會(huì),YES,NO,修訂,YES,NO,預(yù)算制定

11、,董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對策,董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對策,向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告,上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告，300多指標(biāo),上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報(bào)告，分析差異及理由。,董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對策,財(cái)務(wù)總部23天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論,1季度,2季度,3季度,年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲,42,2. 資源合理配置的手段,預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體） 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以

12、經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。,寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書,預(yù)算總說明,總預(yù)算,預(yù)算分冊,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資本性支出預(yù)算,銷 售 量,銷 售 收 入,銷 售 成 本,期 間 費(fèi) 用,投 資 收 益,營 業(yè) 外 收 支,其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤,其 他,現(xiàn) 金 流 入,現(xiàn) 金 流 出,分 項(xiàng) 目 預(yù) 算,分 部 門 預(yù) 算,工 程 建 設(shè),長 期 投 資,更 新 改 造,利 潤 分 配,債 權(quán) 債 務(wù),存 貨,其 他,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算,制 造 成 本 預(yù) 算,專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算,寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架,45,3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范,企業(yè)成功的基礎(chǔ)： 3分戰(zhàn)略 7分執(zhí)

13、行 不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業(yè)長青,46,戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán),重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍； 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 財(cái)富雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力 R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.,經(jīng)營業(yè)績LKPI評估細(xì)則,評分示意圖,增長率,評分,100,60,目標(biāo)增長率,0,-100%,當(dāng)增長率大于0

14、時(shí)： 利潤保持上年水平（即增長率為0）時(shí)為60分，完成當(dāng)年 利潤計(jì)劃（即達(dá)到目標(biāo)增長率）時(shí)為100分，由該兩點(diǎn)確定 一條直線，對增長率大于0時(shí)進(jìn)行評分； 當(dāng)增長率小于0時(shí)： 利潤保持上年水平（即增長率為0）時(shí)為60分，若當(dāng)年虧損 （即增長率為-100%）時(shí)，評分為0，由該兩點(diǎn)確定一條直線， 對增長率小于0時(shí)進(jìn)行評分，下不保底。,XX公司曲線管理方式,49,預(yù)算線,預(yù)警線,整改線,預(yù)警線,整改線,50,4.績效管理的依據(jù),51,資源配置與績效評價(jià),戰(zhàn) 略,預(yù)算體系,財(cái)務(wù)預(yù)警,績效考評 KPIBSC,薪酬制度,CSF的預(yù)算控制線 波動(dòng)區(qū)域,預(yù)防 校正,關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)

15、 長期與短期兼顧,53,三、全面預(yù)算管理體系的基本框架,預(yù)算 分析,反饋 報(bào)告,預(yù)算 調(diào)整,預(yù)算 執(zhí)行,預(yù)算 編制,組織 保證,全面 預(yù)算 管理,54,全面預(yù)算管理體系,預(yù)算的性質(zhì) 預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理 預(yù)算的編制程序和方法 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的分析與考核,55,1.預(yù)算的性質(zhì),經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化 行為指南 權(quán)限委讓明細(xì)化 中長期計(jì)劃具體化 經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化,56,2、財(cái)務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù),編制形式 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算 按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。 編制依據(jù)經(jīng)營目標(biāo),全面預(yù)算管理體系,58,1） 自上而下（戰(zhàn)

16、略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）,2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集權(quán)為主）,3、預(yù)算的編制程序,59,財(cái)政部規(guī)定,下達(dá)目標(biāo).董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年 九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷 售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目 標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。,編制上報(bào).各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位 詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。,60,審議批準(zhǔn).12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。,下達(dá)執(zhí)行.財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分 解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達(dá)各

17、預(yù)算執(zhí)行 單位。,審查平衡.財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月 底提出修正方案,4、預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算控制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算反饋,62,戰(zhàn)略、預(yù)算與績效互動(dòng),預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系 預(yù)算執(zhí)行評估體系 預(yù)算調(diào)整體系,63,預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系,預(yù)算編制人員的誤解： 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！ 現(xiàn)狀 運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài) 建議 在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá),64,預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系,65,各部門在預(yù)算編

18、制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算； 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃； 確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致 克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題,66,1）組織實(shí)施,將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí) 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。,67,2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng),將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算， 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,68,3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,按時(shí)組織預(yù)算資金的收入， 嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付， 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控 制支付風(fēng)險(xiǎn)。,6

19、9,3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,預(yù)算內(nèi)的資金撥付 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 預(yù)算外的項(xiàng)目支出 應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出 不予支付。,70,4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算,日常控制中： 健全憑證記 錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度， 嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)， 加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。,71,5）建立有效預(yù)算報(bào)告制度 6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況 7）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通,72,5.預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)： 剛性但不僵化；靈活而不失控 預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)

20、整申請文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責(zé)任明確化,74,預(yù)算線,預(yù)警線,整改線,預(yù)警線,整改線,75,5、預(yù)算的調(diào)整,1）預(yù)算調(diào)整原則 下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： 致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， 或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,76,5、預(yù)算的調(diào)整,2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,77,5、預(yù)算的調(diào)整,3）預(yù)算外調(diào)整之程序 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面

21、報(bào)告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。,78,5、預(yù)算的調(diào)整,3）預(yù)算外調(diào)整之程序 財(cái)務(wù)管理部門 對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析， 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， 提 交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)， 然后下達(dá)執(zhí)行。,79,5、預(yù)算的調(diào)整,4）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則： 不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)； 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； 調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。,80,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,預(yù)算調(diào)整 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制

22、劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。,81,6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議 預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé) 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情 況， 研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施， 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。,82,6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),2）開展預(yù)算執(zhí)行分析 由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行 針對預(yù)算的執(zhí)行偏

23、差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因， 提出相應(yīng)的解決 措施或建議， 提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。,83,6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),3）定期組織預(yù)算審計(jì) 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題， 發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作 用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。 形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為 預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項(xiàng)重要參考。,84,6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),4）預(yù)算報(bào)告制度 年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況， 并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。,85,6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),5）預(yù)算考核 將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé) 人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對此作出

24、相應(yīng)獎(jiǎng)懲。,86,6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),預(yù)算分析與評估體系 目前存在的問題： 公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 解決方案 通過預(yù)算分析 對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源,87,預(yù)算分析與評估體系,預(yù)算分析與評估體系的方法： 因素分析法 沿著預(yù)測時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 月度經(jīng)營分析會(huì)議制度 預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合,88,預(yù)算分析與評估體系,月度經(jīng)營分析 目前存在的問題 財(cái)務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部

25、門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。 解決方案月度經(jīng)營分析,89,月度經(jīng)營分析,各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動(dòng)方案。,90,預(yù)算分析與評估體系,預(yù)算評估 目前存在的問題： 編一套，做一套 原因： 未將預(yù)算完全納入考核體系 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 對超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,91

26、,預(yù)算分析與評估體系,預(yù)算評估的對策： 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 收入完成 費(fèi)用節(jié)省 預(yù)算編制錯(cuò)誤 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核 結(jié)果 控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性,92,GE公司,遍布100多個(gè)國家，年度收入1000多億美元； 每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元； 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金； 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題； 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。,93,四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法,全

27、面預(yù)算管理體系,95,預(yù)算的編制方式,預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式 銷售起點(diǎn)模式 成本起點(diǎn)模式 現(xiàn)金預(yù)算模式 資本預(yù)算模式 利潤起點(diǎn)模式,96,銷售起點(diǎn)模式,銷售預(yù)算,成本預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)損益表,長期銷售預(yù)測,期間費(fèi)用預(yù)算,資本預(yù)算,預(yù)算起點(diǎn),銷售為起點(diǎn),98,成本起點(diǎn)模式,目標(biāo)成本,直接人工,目標(biāo)成本分解,直接材料,制造費(fèi)用,平衡,預(yù)算平衡,銷售收入預(yù)算,利潤預(yù)算,預(yù)算起點(diǎn),成本為起點(diǎn),100,現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式,集團(tuán)公司資金管理模式,101,預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 零基預(yù)算,102,固定預(yù)算,是根

28、據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。,103,彈性預(yù)算,是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,104,彈性預(yù)算的基本特征,它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額； 待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算

29、控制作用。,106,滾動(dòng)預(yù)算,性質(zhì) 又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點(diǎn) 凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。,107,滾動(dòng)預(yù)算圖例,108,滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。,109,滾動(dòng)預(yù)算的缺點(diǎn),預(yù)算期較

30、長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動(dòng)，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難； 事先預(yù)見到的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。,110,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對各個(gè)項(xiàng)

31、目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。,111,零基預(yù)算的基本做法,劃分基層預(yù)算單位 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”,112,零基預(yù)算的基本做法,對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級； 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。,114,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),合理、 有效地進(jìn)行資源分配； 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)

32、調(diào)， 激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性； 目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急； 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí) 特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)。,115,零基預(yù)算的缺點(diǎn),業(yè)績差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受； 工作量較大，費(fèi)用較昂貴； 評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾； 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。,116,五、全面預(yù)算管理的積極作用,預(yù)算控制確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行過程控制 授權(quán)管理與預(yù)算調(diào)整目標(biāo)管理和例外管理 預(yù)算內(nèi)資金的自主動(dòng)用，調(diào)動(dòng)積極性 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題,117,五、全面預(yù)算管理的積極

33、作用,現(xiàn)金預(yù)算保證公司充分的血液，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展 提供績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使經(jīng)營者明確自己的經(jīng)營業(yè)績 與薪酬計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，提高工作積極性,118,六、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題,1、我國企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題,120,2、預(yù)算成功的關(guān)鍵因素,121,3、以市場為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價(jià)值化 “只有當(dāng)你能用數(shù)字評價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識(shí)。” 威廉湯普森，18241907 “如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么幾實(shí)際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。” GE前CE

34、O 韋爾奇,122,顧稚軍的夢 證券市場周刊 2003年7月5日,“我的目標(biāo)是要做1000萬臺(tái)冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?！?“實(shí)事上，只有到了1000萬臺(tái)的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個(gè)規(guī)模，競爭對手降價(jià)我可以不怕降價(jià)，我不怕?！?123,顧稚軍的夢 證券市場周刊 2003年7月5日,“對我來說，把冰箱做到1000萬臺(tái)的目標(biāo)肯定是不會(huì)改變。只有做到這個(gè)目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實(shí)些。我是知識(shí)分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！?“我要做1000萬臺(tái)的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當(dāng)然到了1000萬臺(tái)是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達(dá)到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的

35、理解，到了1000萬臺(tái)才會(huì)有一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的利潤。,124,4.以財(cái)務(wù)集權(quán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),125,集團(tuán)公司組織框架,母公司,子（分）公司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,產(chǎn)權(quán)關(guān)系,出資者,經(jīng)營層,投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,127,華潤超級整合實(shí)驗(yàn)現(xiàn)金集權(quán)下的25個(gè)利潤中心,戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。 1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)?！钡纫?guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、

36、二級公司、三級公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。,128,1999年開始操作一套極為嚴(yán)格的6S管理體系。 實(shí)際6S管理體系的真實(shí)意圖，則是華潤集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。,129,6S的具體內(nèi)容：,利潤中心編碼體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system) 利潤中心評價(jià)體系 (Profit center measurement system) 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center

37、audit system) 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system),130,利潤中心編碼化其實(shí)是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因?yàn)槟骋恍袠I(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。 6S制度中最重要，也是目前華潤集團(tuán)最重要的一個(gè)管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。,131,在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部

38、審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測。 “同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評價(jià)中，早在1997年我們就導(dǎo)入了EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價(jià)值方面的保值增值了”CFO蔣偉,132,“實(shí)際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要使用者付費(fèi)，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。”CFO,133,華潤預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績評價(jià)體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時(shí)看到了其下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。 2000年6月，華潤集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將

39、業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號。,華潤公司利潤中心分布圖,135,華潤的整合措施,直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 預(yù)算、評價(jià)； 資源調(diào)配； 統(tǒng)一形象。,136,2000年的改革為華潤集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 目前的架構(gòu)底下，華潤集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 華潤集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵(lì)致和華潤策略投資等四個(gè)資金中心。,137,集團(tuán)鼓勵(lì)利潤中心把資金存入

40、四個(gè)資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。 正在試點(diǎn)“平衡計(jì)分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以EVA為主的財(cái)務(wù)評價(jià)體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實(shí)保障工具”。,138,5.以健全的管理制度為保障,139,全面預(yù)算管理的組織保證,(一)企業(yè)法定代表人 (二)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì) (三)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 (四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門 (五)企業(yè)所屬基層單位,董事會(huì),CEO,CFO,預(yù)算會(huì)議,預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）,簽發(fā)預(yù)算,目標(biāo)及預(yù)算討論,利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）,預(yù) 算 執(zhí) 行 與 控 制,預(yù)算編制及批準(zhǔn),預(yù)算委員會(huì),財(cái)務(wù)管理,會(huì)計(jì)信息,預(yù)算控制,成本管理,預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu),利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）,費(fèi)用中心 （職能部門）,預(yù)算組織機(jī)構(gòu),預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu),子公司 財(cái)務(wù)部,141,全面預(yù)算管理的組織保證,1）企業(yè)法定代表人 對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。 企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。,142,全面預(yù)算管理的組織保證,2）預(yù)算委員會(huì) 主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策， 制 定預(yù)算管理的具體措施和辦法， 審議、平衡預(yù)算方案， 組織下