1、1/142,信息工程項目管理Information Engineering Project Management( IEPM ),丁 勇,合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,第二章 項目的組織和過程管理,2/142,第一章 IT 項目管理概述第二章 項目的組織和過程管理第三章 項目整合管理第四章 項目范圍管理第五章 項目時間管理第六章 項目成本管理第七章 項目質(zhì)量管理第八章 項目人力資源管理第九章 項目溝通管理第十章 項目風(fēng)險管理第十一章 項目采購管理,本課程主要內(nèi)容,3/142,2.1 組織環(huán)境 2.2 系統(tǒng)方法2.3 項目階段2.4 項目組織2.5 項目過程,本章內(nèi)容,4/142,項目都是在一定的環(huán)境背

2、景下規(guī)劃與實施的，這些因素都會對項目產(chǎn)生積極或消極的影響； 應(yīng)該將項目置于其所處環(huán)境及其同這些環(huán)境之間的關(guān)系中進行考慮。 組織：人類通過社會活動，按照一定目的、任務(wù)和形式加以編制的群體。 組織環(huán)境：存在于組織外部，和組織密切聯(lián)系，決定組織存在和發(fā)展的自然、經(jīng)濟、技術(shù)、政治、社會的各種因素和條件的集合體。,2.1.1 組織環(huán)境的概念,2.1 組織環(huán)境,5/142,組織環(huán)境，包括自然環(huán)境和社會環(huán)境(經(jīng)濟、政治、文化)。 組織環(huán)境對IT項目的效益和效率起關(guān)鍵作用，是IT項目管理的基礎(chǔ)。 客觀性: 不隨組織中人們的主觀意志為轉(zhuǎn)移，它制約著組織的活動。 系統(tǒng)性: 組織環(huán)境是由與組織相關(guān)的各種外部事物和條

3、件相互有機聯(lián)系所組成的整體，組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成了不同層次的子系統(tǒng)。 動態(tài)性:組織環(huán)境的各種因素是不斷變化的，各種組織環(huán)境因素又在不斷地重新組合，不斷形成新的組織環(huán)境。,2.1.2 組織環(huán)境的特征,2.1 組織環(huán)境,6/142,實踐證明，一個IT項目的成功，30%靠項目經(jīng)理的能力，70%取決于企業(yè)項目管理的環(huán)境。 組織必須建立一個良好的項目管理環(huán)境，并不斷的對項目管理環(huán)境進行優(yōu)化，確保IT項目的成功率。,2.1 組織環(huán)境2.1.2 組織環(huán)境的特征,7/142,IT項目人員往往缺乏對組織的戰(zhàn)略目標和IT戰(zhàn)略計劃的全面了解。 在實施IT項目時，他們將更多地把視角放在技術(shù)層面上，忽略了對組織

4、戰(zhàn)略目標的理解能力和信息化的感悟能力的造就。 IT項目人員應(yīng)該將對組織戰(zhàn)略計劃的理解放在首要位置。,2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,2.1 組織環(huán)境,8/142,“戰(zhàn)略”是“戰(zhàn)爭謀略”的簡稱，這一概念來源于軍事領(lǐng)域，是指戰(zhàn)爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀。 戰(zhàn)略針對整體性問題，戰(zhàn)術(shù)針對局部性問題； 戰(zhàn)略針對長期性問題，戰(zhàn)術(shù)針對短期性問題； 戰(zhàn)略針對基本性問題，戰(zhàn)術(shù)針對具體性問題。,2.1 組織環(huán)境2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,9/142,人們將組織的整體性、長期性、基本性計劃稱為戰(zhàn)略計劃。 戰(zhàn)略計劃是通過對組織優(yōu)勢、劣勢的分析，研究組織環(huán)境中存在的機會與挑戰(zhàn)，預(yù)測未來的趨勢，展望新的

5、產(chǎn)品和服務(wù)需求，從而確定的長遠目標規(guī)劃。,2.1 組織環(huán)境2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,10/142,明確組織戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的關(guān)系，并從組織戰(zhàn)略的高度篩選和決定實施哪些IT項目。 IT項目計劃一般包括確定IT戰(zhàn)略計劃、分析業(yè)務(wù)、編制項目計劃和項目資源分配4個過程。,圖2-1 IT項目計劃過程,2.1 組織環(huán)境2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,11/142,編制IT 戰(zhàn)略計劃是IT 項目計劃過程的第一步，IT 項目計劃首先應(yīng)從組織整體環(huán)境和戰(zhàn)略計劃角度來考慮。 確定IT 戰(zhàn)略計劃的主要成果是，明確IT戰(zhàn)略滿足組織戰(zhàn)略的發(fā)展方向，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 SWOT將與研究對象密切相關(guān)的各種內(nèi)部優(yōu)勢因

6、素（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）、機會因素（Opportunities）和威脅（Threats） 因素，通過調(diào)查分析和羅列后按矩陣形式排列，并運用系統(tǒng)分析的原理，將各種因素相互匹配加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。,2.1 組織環(huán)境2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,12/142,P.38,SWOT分析方法的核心問題是： 我們的強項是什么，在項目中如何很好的利用這些強項？ 我們的弱項是什么，如何減少這些弱項對項目的影響？ 市場提供了怎樣的機會，如何在項目中利用這些機會？ 威脅項目成功的因素有哪些，應(yīng)該如何來應(yīng)對這些威脅？,2.1 組織環(huán)境2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選

7、擇,13/142,電子信息產(chǎn)業(yè)5個重大項目SWOT分析 教材p39 啟示： 企業(yè)戰(zhàn)略計劃與企業(yè)信息化的關(guān)系是緊密的，IT項目對企業(yè)核心戰(zhàn)略競爭力的作用與貢獻是不可代替的。 SWOT分析實質(zhì)上是企業(yè)核心竟爭力的分析，因此對于IT項目戰(zhàn)略計劃的確定，SWOT分析具有重要作用。,【案例】,14/142,P.38,讓非IT部門的負責(zé)人參與SWOT調(diào)查與分析非常關(guān)鍵，他們能夠幫助IT人員很好地理解組織戰(zhàn)略，明確各部門的業(yè)務(wù)關(guān)系。 IT項目計劃的核心目標是建立組織的信息戰(zhàn)略。 隨著IT的不斷發(fā)展，信息戰(zhàn)略已由組織的部門職能戰(zhàn)略提升為組織的核心戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)也成為組織戰(zhàn)略的核心。,2.1 組織環(huán)境2.1.3

8、 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,15/142,2.1 組織環(huán)境 2.1.3 戰(zhàn)略計劃與項目的選擇,表2-1企業(yè)投資IT項目原因分析,16/142,2.1 組織環(huán)境 2.2 系統(tǒng)方法2.3 項目階段2.4 項目組織2.5 項目過程,本章內(nèi)容,17/142,2.2 系統(tǒng)方法,項目必須在一個廣泛的組織環(huán)境中運行，項目經(jīng)理需要掌握系統(tǒng)原理，采用系統(tǒng)思維方法，在一個更大的組織視野下來考慮項目。,18/142,2.2.1 系統(tǒng)的定義,系統(tǒng)（system) 是由相互聯(lián)系和相互制約的若干組成部分結(jié)合成的、具有特定功能的有機整體。 系統(tǒng)包含有三層含義： 系統(tǒng)由若干部分組成 系統(tǒng)有一定的結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)有一定的功能和目的,2.

9、2 系統(tǒng)方法,19/142,2.2.2 系統(tǒng)的特征,系統(tǒng)是在一個特定環(huán)境下，為著某個目標發(fā)揮作用的一系列因素的集合，它具有如下特征： 集合性是系統(tǒng)最基本的特征 系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的 系統(tǒng)具有相關(guān)性 這些特征在IT項目中表現(xiàn)得非常突出,2.2 系統(tǒng)方法,20/142,2.2 系統(tǒng)方法 2.2.2 系統(tǒng)的特征,圖2-2 大型鋁冶煉聯(lián)合企業(yè)現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖,21/142,2.2.3 系統(tǒng)的原理,系統(tǒng)原理為認識項目管理的本質(zhì)和方法提供了新的視角，其要點主要體現(xiàn)在如下幾各方面： 整體性原理 動態(tài)性原理 開放性原理 環(huán)境的適應(yīng)性原理 綜合性原理,原理是指某種客觀事物的實質(zhì)及運動的基本規(guī)律。,2.2

10、系統(tǒng)方法,22/142,2.2.4 系統(tǒng)方法,為了有效的應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，項目經(jīng)理需要以系統(tǒng)的方法從整體的視角看待項目和項目運營的組織環(huán)境。 在IT 項目管理中采用系統(tǒng)思維對項目的成功具有關(guān)鍵的作用。 系統(tǒng)思維所體現(xiàn)的系統(tǒng)方法是解決復(fù)雜問題的一個整體方法，包括系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理。,2.2 系統(tǒng)方法,23/142,系統(tǒng)觀念是指一整套系統(tǒng)地思考事物的思維模式： 任何事物都是作為系統(tǒng)而存在的，都是按照一定結(jié)構(gòu)組成的有機整體； 系統(tǒng)思維要求人們必須把研究和處理的對象看作是一個完整的系統(tǒng)，要辯證地對待它的整體與部分、部分與部分、系統(tǒng)與環(huán)境等的相互聯(lián)系和相互作用； 從整體的角度把系統(tǒng)中的各種因素進

11、行協(xié)調(diào)和處理，以求達到對問題做出最佳地處理。,2.2 系統(tǒng)方法2.2.4 系統(tǒng)方法,24/142,系統(tǒng)分析是一種解決問題的方法。 通過確定系統(tǒng)的研究范圍，將其分解為各個組成要素； 然后識別和評價各要素存在的問題、機會、約束、需求； 對提出的解決方案站在系統(tǒng)的高度進行比較，篩選一個最優(yōu)的方案。,2.2 系統(tǒng)方法2.2.4 系統(tǒng)方法,25/142,系統(tǒng)管理是在一個系統(tǒng)進行變革的過程中，運用系統(tǒng)的原理來管理和解決相關(guān)的問題。 在管理一個具體的IT項目時，人們很容易將主要精力放到項目的一些細節(jié)上，而忽視了項目對更大系統(tǒng)或組織運營和需求的影響。 明確IT項目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織以及各個項目間的相關(guān)性，

12、是對高層管理人員和項目經(jīng)理的基本要求和系統(tǒng)管理的首要任務(wù)。,2.2 系統(tǒng)方法2.2.4 系統(tǒng)方法,26/142,2.1 組織環(huán)境 2.2 系統(tǒng)方法2.3 項目階段2.4 項目組織2.5 項目過程,本章內(nèi)容,27/142,2.3.1 項目階段性特征,人們將項目劃分成不同的階段，以簡化項目的復(fù)雜度和可控性，更好的處理項目與組織的日常運營之間的關(guān)系，提高項目的成功率。,2.3 項目階段,28/142,項目階段的劃分根據(jù)項目和行業(yè)的不同有所不同，但幾個基本的階段包括定義、開發(fā)、實施和收尾。 項目定義階段和開發(fā)階段的主要工作是形成項目計劃，稱為項目可行性階段。 項目實施階段和收尾階段的主要工作是根據(jù)項目

13、計劃開展實際工作，稱為項目獲取階段。,2.3 項目階段2.3.1 項目階段性特征,29/142,圖2-3 項目階段總體架構(gòu),2.3 項目階段2.3.1 項目階段性特征,為什么要做？做什么？,怎么做？誰來做？,執(zhí)行、監(jiān)督、控制,驗收、總結(jié),30/142,定義階段 的主要任務(wù)是制定項目建議書，它主要描述為什么要做？做什么？對于項目目標來說，項目建議書決定著其未來的藍圖與框架。 開發(fā)階段的主要任務(wù)是規(guī)劃項目怎么做？誰來做？項目組要根據(jù)項目建議書，制定出更為詳細的項目計劃。 實施階段的主要工作是執(zhí)行項目計劃，并進行項目的監(jiān)督和控制。其目的就是把項目的內(nèi)容完成。 收尾階段的主要任務(wù)是完成項目的驗收與工作

14、總結(jié),為后續(xù)的項目提供經(jīng)驗、教訓(xùn)和幫助。,2.3 項目階段2.3.1 項目階段性特征,31/142,項目的階段進程是一個從無到有的過程，在這一過程中，每個階段都以工作成果的完成為標志，這種工作成果應(yīng)該是有形的、可評審的和可回溯的。 項目階段的結(jié)束通常以通過工作成果的評審標志，階段評審的目的主要有二個，一是決定該項目是否可以進入下一個階段；二是盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。 每一個階段產(chǎn)生的成果，不但應(yīng)該包括項目的技術(shù)成果，還應(yīng)該包括項目的管理成果以及形成這些成果的過程。 這些成果應(yīng)該成為項目下一個階段和組織與個人的寶貴財富。,2.3 項目階段2.3.1 項目階段性特征,32/142,2.3

15、.2 項目的生命周期,與世界上的任何事物一樣，項目也有一個孕育、誕生、成長、成熟、衰亡的過程，這就是項目的生命周期。,2.3 項目階段,33/142,實施/執(zhí)行階段,團隊形成：關(guān)鍵人員 任務(wù)/工作/目標 編制WBS 總體規(guī)劃/預(yù)算/程序 規(guī)劃組織結(jié)構(gòu) 進行風(fēng)險評估 確認項目驗證 后續(xù)工作的許可,建立組織與溝通 項目團隊的開發(fā) 細化項目技術(shù)要求 績效報告編寫 采購管理 跟蹤管理 過程控制 指揮調(diào)度協(xié)調(diào),審查和驗收 項目結(jié)果形成文件 項目移交 項目評估 解除項目資源 解散項目團隊,概念/啟動階段,開發(fā)/計劃階段,結(jié)束/收尾階段,新的項目設(shè)想,收集數(shù)據(jù) 識別需求 產(chǎn)品/服務(wù)描述 確定目標、 干系人

16、項目論證 建議書/可行性報告 項目章程 選擇項目經(jīng)理,一般項目生命周期的階段劃分,2.3 項目階段,34/142,2.3 熟悉項目階段 2.3.2 項目的生命周期,P.44,表2-3項目的生命周期及其主要工作,35/142,項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越 微弱。 成功的概率隨著時間的推移越來越大。 每個階段的結(jié)束以預(yù)先定義的可交付成果為標志。,項目生命周期的特性（I）,費用或人力投入,36/142,項目生命周期的特性（II）,沖突的變化 概念階段沖突最多、收尾階段次之。 項目初期投入直接影響整個項目的成?。ㄐ枨蟮淖兓?需求、計劃管理的重要性。 影響力的變化 指項目干系人對項目

17、產(chǎn)品的特征以及項目的最終成本的影響。 項目生命期往往是產(chǎn)品生命期的一部分。 項目生命期主要定義了： 項目每個階段應(yīng)作的工作。 每個階段所包括的人員等資源。,37/142,軟件開發(fā)項目生命周期,38/142,階,段,1,階,段,2,階,段,3,階,段,4,100,建筑項目生命周期,計劃編制與設(shè)計 基礎(chǔ)設(shè)計 費用和進度 合同條款和條件 詳細計劃和編制,生產(chǎn) 制造 可交付成果 土建工程 安裝 測試,移交和正式運行 最后測試 維護,可行性 項目描述 可行性研究 策略設(shè)計和審批,項目立項決策,主要合同發(fā)包,安裝實質(zhì)性完成,滿負荷運轉(zhuǎn),完成百分比,39/142,需求分析 提交功能說明書和需求分析說明書 系

18、統(tǒng)設(shè)計 提交設(shè)計說明書 集成實施與測試 提交集成測試計劃、集成測試數(shù)據(jù)、集成測試用例、集成測試報告、系統(tǒng)修改報告 試運行 提交系統(tǒng)試運行日志、問題故障報告、測試報告、修改報告、驗收報告等,系統(tǒng)集成項目(研制)的生命期,40/142,圖2-5 項目利益相關(guān)者的影響隨時間的變化,2.3 項目階段2.3.2 項目的生命周期,41/142,項目的生命周期描述了項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，對于不同的行業(yè)、不同的項目，其生命周期的劃分是不相同的。 從項目利益相關(guān)者角度來看，項目的生命周期的劃分也是不相同的。 從開發(fā)商來看，IT項目的生命周期是從與客戶簽訂開發(fā)合同開始，到完成合同規(guī)定的任務(wù)結(jié)束。 從客

19、戶的角度來看，IT項目是從需求的提出開始,到使用項目產(chǎn)品實現(xiàn)目標結(jié)束。,2.3 項目階段2.3.2 項目的生命周期,42/142,IT 項目是通過滿足客戶的需求來實現(xiàn)項目的目標,因此站在客戶的角度來劃分項目的生命周期有利于項目管理的成功。 IT項目的生命周期可以劃分為4個階段： 識別需求需求說明書 確定方案合同、技術(shù)協(xié)議、開發(fā)任務(wù)書 執(zhí)行項目 結(jié)束項目驗收、評估、結(jié)算,2.3 項目階段,2.3.3 IT項目的生命周期,43/142,2.3.4 軟件產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系,軟件產(chǎn)品的生命周期從提出軟件產(chǎn)品研發(fā)開始，直到最后停止使用該軟件產(chǎn)品為止。 對于軟件企業(yè)來說，產(chǎn)品的市場成功才是開

20、發(fā)項目結(jié)束的真正標志。 軟件產(chǎn)品的生命周期包括產(chǎn)品項目篩選、概念形成、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品上市、市場增長、成熟和衰退直到退出市場為止。,2.3 項目階段,44/142,2.3.4 軟件產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系,圖2-6 項目生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系,45/142,2.3.1 項目階段性特征 2.3.2 項目的生命周期 2.3.3 IT項目的生命周期 2.3.4 軟件產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系,2.3 組織環(huán)境,46/142,2.1 組織環(huán)境 2.2 系統(tǒng)方法2.3 項目階段2.4 項目組織2.5 項目過程,本章內(nèi)容,47/142,項目需要資源才能完成，資源需要合理的組織。統(tǒng)計表明：

21、在項目失敗原因中，首先是由于組織不當，占33%；其次是目標不清，占21%。,2.4 項目組織,48/142,由于組織目標、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結(jié)構(gòu)。 沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。 組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當前發(fā)展趨勢等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。,2.4 項目組織,49/142,2.4 項目組織,項目管理與傳統(tǒng)組織管理的最大區(qū)別在于項目管理更強調(diào)項目經(jīng)理的作用，強調(diào)團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。 在項目實施過程中，項目組織是所有活動的焦點，

22、是所有影響項目的內(nèi)部與外部的活動中心。,2.4.1 組織的定義與形成過程,50/142,德魯克提出了“組織是一個特別的工具，一方面增強組織成員原有的長處，另一方面抵消成員的缺點，讓這些缺點盡量不對組織產(chǎn)生傷害”。 德魯克認為組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。,2.4 項目組織2.4.1 組織的定義與形成過程,51/142,美國著名管理學(xué)家，近代管理理論奠基人巴納德認為，人類由于受生理的、心理上的、生物的和社會的限制，為了達到個人的目的，不得不進行合作。 要使這種合作以較高的效率實現(xiàn)預(yù)定的目的，就必須形成某種組織機構(gòu)。,2.4 項目組織2.4.1 組織的定義與形成過程,52/142,使

23、用“組織”一詞有兩種不同的含義。 “組織”作為一個名詞，是指有意識形成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)。,圖2-7一個軟件企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),2.4 項目組織2.4.1 組織的定義與形成過程,53/142,“組織”作為一個動詞，是指為了達到某種目的而設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的工作過程。,圖2-8 組織結(jié)構(gòu)的形成過程,2.4 項目組織2.4.1 組織的定義與形成過程,54/142,2.4.2 組織的特征,現(xiàn)代社會的組織多種多樣，家庭、學(xué)校、企業(yè)、團體、國家都以組織的形式存在。盡管組織的形態(tài)各異，但它們都有如下共同的特征： 目的性 專業(yè)化分工 依賴性 等級制度 開放性 環(huán)境的適應(yīng)性,2.4 項目組織,55/142,2.4.3

24、組織的設(shè)計原則,組織的高效率低成本運行，首先需要形成科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)，為此應(yīng)該遵循組織設(shè)計的一般原則。 目標一致性 合理的管理幅度和管理層次 命令統(tǒng)一 責(zé)任與權(quán)力對等 合理分工與密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 環(huán)境適應(yīng)性,2.4 項目組織,56/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu),2.4 項目組織,項目實施組織是指項目團隊所處的組織環(huán)境，其直接影響到項目團隊的組織管理和組織績效。 項目實施的組織結(jié)構(gòu)，按面向功能和面向活動情況分為： （1）以日常運營為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu) （2）以項目為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化 （3）矩陣型組織結(jié)構(gòu) （4）組合型組織結(jié)構(gòu),57/14

25、2,1）職能型組織,2.4 項目組織2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu),是一個金字塔形的層次結(jié)構(gòu)，高層管理者位于頂部，每個員工都有一個明確的上級。,圖2-9 職能型組織結(jié)構(gòu),58/142,制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu),2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)1）職能型組織,59/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)1）職能型組織,職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,預(yù)算簡單，便于控制成本。 能實現(xiàn)更好的技術(shù)控制，專業(yè)化程度高 職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范明確并容易理解 每個職員都有而且只有一個上級 溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通 具有快速反應(yīng)能力，但可能取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。 技術(shù)專家可以被不同項目采用。,6

26、0/142,職能部門工作通常面向本部門日常活動，而項目工作方式必須面向問題，項目利益往往得不到優(yōu)先考慮。 沒有專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)整個項目組織，并經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。 對客戶的響應(yīng)遲緩，因為項目和客戶間存在多個管理層次。 調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。 只是重視組織垂直方向上的職能溝通，跨部門之間的交流溝通較困難。 不易于培養(yǎng)“總經(jīng)理”型的高管。 職能分割增加了各職能間的沖突。,要解決跨職能部門之間溝通障礙,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)1）職能型組織,職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點,61/142,解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑,管理政策與程序的具體化和文件化 制定詳細計

27、劃 直線命令 直接接觸,仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突，使得高層管理者花費大量時間充當仲裁者，而不是管理者。,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)1）職能型組織,62/142,職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)1）職能型組織,63/142,2）項目型組織,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu),圖2-10 項目型組織結(jié)構(gòu),按項目來劃分所有資源，每個項目實施組織有明確的項目經(jīng)理，負責(zé)本項目資源的

28、組織與運用。,64/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)2）項目型組織,項目協(xié)調(diào),65/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)2）項目型組織,66/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)2）項目型組織,項目型組織的優(yōu)點,項目經(jīng)理的角色很強，可以充分調(diào)用項目內(nèi)資源。 全職的管理人員，職責(zé)清楚。 同地辦公，便于溝通。 重點突出 費用和執(zhí)行情況的跟蹤：結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在進度、成本、質(zhì)量等方面的控制比較有效。 決策：權(quán)力的集中使決策的速度得以加快（高層意圖）。 客戶關(guān)系：能夠?qū)蛻舻男枨笞龀龈斓捻憫?yīng)。 項目成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。,67/142,2.4.4 項目的組織結(jié)

29、構(gòu)2）項目型組織,項目型組織的缺點,當有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置，維持這樣的組織形式要花費很高成本，資源低效使用。 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費?；蛘唔椖抗芾韴F隊成員任務(wù)完成后仍然可能束縛在項目中。 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。 不利于項目與外界的溝通，項目之間往往技術(shù)交流缺乏，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。 重視管理工作，忽視技術(shù)工作,68/142,項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)。 廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)、IT業(yè)等價值高、周期長的大型項目。,2.4.4

30、項目的組織結(jié)構(gòu)2）項目型組織,69/142,矩陣型組織是為最大限度地使用組織的資源而發(fā)展起來的，它兼有職能型組織和項目型組織的特征。既能吸取兩種組織的優(yōu)勢，又在一定程度上，避免兩者的缺陷。 特點 ：保留各專業(yè)職能部門，又建立一系列的項目團隊。 矩陣型組織的分類： 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu),3）矩陣型組織結(jié)構(gòu),2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu),70/142,圖2-11 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu),2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)之一：弱矩陣型組織,71/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)之二：平衡矩陣型組織,項目經(jīng)理的職責(zé)：進度

31、、成本的協(xié)調(diào)和監(jiān)督行政 職能經(jīng)理的職能：范圍的界定，質(zhì)量保證技術(shù),72/142,矩陣型組織結(jié)構(gòu)之三：強矩陣型組織,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,73/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,1. 項目經(jīng)理通過職能經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源，只要時間上不與其他項目沖突。 2. 可以為每個項目單獨制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突。部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性。 3. 項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系，但對職能部門也有一種“家”的感覺。個人對激勵和最終項目的鑒定很敏感。能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員。,74/142

32、,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,4. 對變化、沖突的解決以及項目的需求能快速作出反映。 5. 技術(shù)骨干充分共享，項目成本實現(xiàn)最小化，能夠建立一個很強的技術(shù)基礎(chǔ) 6. 可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求。 7. 職能組織對項目主要起支持作用，壓力分散在職能團隊和項目團隊之間，權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)。,75/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點,信息流、工作流多維化，員工需要不斷向橫向項目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報告。 資源在不同項目中的分配較困難，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，項目目標而非公司整體目標成為項目經(jīng)理考慮的

33、核心。職能經(jīng)理由于有他們自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。 對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，容易引起職能組織與項目組織間權(quán)力的失衡。必須注意職能組織與項目組織間的權(quán)力平衡。,76/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點,職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色。明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工，并使之為職能和項目人員所理解和接受無疑是極其重要的。 沖突的產(chǎn)生和解決可能會不斷發(fā)生。 各個項目獨立運行，必須謹防出現(xiàn)重復(fù)工作，提高成本效率。,核心：項目管理部門與職能管理部門 相互信任關(guān)系的建立,77/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型

34、組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項目的公司。,78/142,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之一,設(shè)立項目管理總監(jiān)、項目經(jīng)理的經(jīng)理（Manager of Project Manager，MPM） MPM更注重項目的整體情況，項目經(jīng)理關(guān)注項目本身的績效而不管是否與整個組織相適應(yīng)。 MPM既是多項目經(jīng)理，又是一位應(yīng)變經(jīng)理、系統(tǒng)經(jīng)理。 MPM負責(zé)多項目的總體管理，保證各項目經(jīng)理致力于項目管理，并規(guī)劃組織的變動。 MPM還是項目管理部門與職能部門之間溝通的橋梁，當執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)職能時，扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色。,79/142,項目經(jīng)理是否應(yīng)該對一個項

35、目負全部責(zé)任，是否應(yīng)考慮設(shè)立一個項目技術(shù)副經(jīng)理，并控制和管理所有的技術(shù)活動？ 項目經(jīng)理負責(zé)考慮時間和成本問題，技術(shù)副經(jīng)理考慮技術(shù)運作問題。,管理大型項目所經(jīng)常采用的修正方案,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu)3）矩陣型組織,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之二,80/142,圖2-14 復(fù)合型組織結(jié)構(gòu),4）復(fù)合型組織,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu),81/142,不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較,2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu),82/142,2.4.5 組織與系統(tǒng)的關(guān)系,系統(tǒng),定義組織所解決對象的邊界，它所包括的范圍可大可小。,組織,是研究一個系統(tǒng)的組織，可以定義為必須通過相互協(xié)作來實現(xiàn)共同目標的群體。,2.4 項目組織,83/

36、142,2.4.6 組織與目標的關(guān)系,目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。,2.4 項目組織,84/142,2.4 項目組織2.4.6 組織與目標的關(guān)系,不管最終選擇了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中的個人能清楚地認識到自己在工作流程中的職權(quán)、職責(zé)以及應(yīng)該對誰負責(zé)。,職權(quán)（authority): 賦予個人（或個人所在的職位）可 以對下屬作出最終決定的權(quán)力,職責(zé)（responsibility):為使組織中的個人工作有效必 須承擔(dān)的責(zé)任,負責(zé)（ accountability): 對圓滿完成某一特定任務(wù)負 有完全責(zé)任的一種狀態(tài),85/142,2.4.7 組織文化對項

37、目組織的影響,組織具有自己的各種構(gòu)成要素，把這些要素有機地整合起來除了要有一定的正式和非正式組織形式以及規(guī)章制度外，還要有協(xié)調(diào)力和凝合劑； 協(xié)調(diào)力和凝合劑以一種無形的“軟約束”力量構(gòu)成組織有效運行的內(nèi)在驅(qū)動力。 這種力量就是被稱為管理之魂的組織文化。,2.4 項目組織,86/142,P.53,組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 組織文化的任務(wù)就是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則。 項目組織來源于組織本身，只有好的組織才有可能構(gòu)建好的項目團隊。 好的項目團隊一定以組織的文化為基礎(chǔ)，組織

38、文化對項目組織的影響是潛移默化的，也是巨大的。,2.4 項目組織2.4.7 組織文化對項目組織的影響,87/142,圖2-15 組織文化復(fù)合網(wǎng)絡(luò)圖,2.4 項目組織2.4.7 組織文化對項目組織的影響,88/142,應(yīng)該重視組織文化、熟悉組織文化，充分利用組織文化對項目影響有利的一面，克服和糾正消極的因素，使項目建立在一個牢固的基礎(chǔ)上。 只有將個人的優(yōu)勢和能力，演變?yōu)榻M織的文化，固化成組織的核心競爭力，并建立起組織的項目管理體系和運作機制，才能使項目的成功從偶然成為必然。,2.4 項目組織2.4.7 組織文化對項目組織的影響,89/142,【案例2-3】 軟件企業(yè)精神 誠信是企業(yè)之本 敬業(yè)是應(yīng)

39、盡之責(zé) 團結(jié)是立業(yè)之基 創(chuàng)新是企業(yè)之源,2.4 項目組織2.4.7 組織文化對項目組織的影響,90/142,2.4.8 IT項目組織的特點,IT項目組織與一般組織比較，有著顯著特點： 1）客戶適應(yīng)性 2）任務(wù)導(dǎo)向性 3）利益沖突性 4）組織動態(tài)性 5）責(zé)權(quán)的不對稱性 6）信息的不對稱性 7）全過程的風(fēng)險性,由于IT項目組織存在這些特點，它的管理方式與企業(yè)組織的運行方式有很大的區(qū)別； 認識到這些差別，協(xié)調(diào)好項目組織與各職能部門之間的關(guān)系，處理好項目工作與各職能部門日常工作的沖突，是確保項目順利進行的基本保證。,2.4 項目組織,91/142,2.4.1 組織的定義與形成過程 2.4.2 組織的特

40、征 2.4.3 組織的設(shè)計原則 2.4.4 項目的組織結(jié)構(gòu) 2.2.5 組織與系統(tǒng)的關(guān)系 2.2.6 組織與目標的關(guān)系 2.4.7 組織文化對項目組織的影響 2.4.8 IT項目組織的特點,2.4 項目組織,92/142,2.1 組織環(huán)境 2.2 系統(tǒng)方法2.3 項目階段2.4 項目組織2.5 項目過程,本章內(nèi)容,93/142,2.5 項目過程,一個好的結(jié)果一定存在一個好的過程；沒有好的過程就一定不會有好的結(jié)果。 項目的過程大致可以分為兩類，一類是產(chǎn)品導(dǎo)向型過程，它注重對項目產(chǎn)品進行具體說明并進行制造。產(chǎn)品導(dǎo)向型過程常常是通過項目生命周期來進行定義，并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同。 另一類是項

41、目管理過程，它注重對項目工作進行描述和組織，項目管理的過程在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項目都是適用的。,94/142,2.5.1 項目管理過程組,在大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程，這一過程包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束5個過程組。,圖2-16 項目管理過程組,2.5 項目過程,95/142,啟動過程組的主要任務(wù)是確定并核準項目或項目階段。主要成果是形成一個項目章程和選擇一位項目經(jīng)理。 規(guī)劃過程組的主要任務(wù)是確定和細化目標，并規(guī)劃為實現(xiàn)項目目標和項目范圍的行動方針和路線，確保實現(xiàn)項目目標。主要成果包括完成工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃和項目預(yù)算。 執(zhí)行過程組的主要任務(wù)是通過采用必要的行動

42、，協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，整體的、有效的實施項目計劃。主要成果是交付實際的項目工作。,2.5 項目過程2.5.1 項目管理過程組,96/142,監(jiān)控過程組的主要任務(wù)是定期測量和實時監(jiān)控項目進展情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，及時采取糾正措施和變更控制，確保項目目標的實現(xiàn)。主要成果是：在要求的時間、成本和質(zhì)量限制范圍內(nèi)獲得滿意的結(jié)果。 收尾過程組的主要任務(wù)是采取正式的方式對項目成果、項目產(chǎn)品、項目階段進行驗收，確保項目或項目階段有條不紊的結(jié)束。主要成果包括項目的正式驗收、項目審計報告和項目總結(jié)報告編制以及項目組成員的妥善安置。,2.5 項目過程2.5.1 項目管理過程組,97/142,2.5

43、 項目過程2.5.1 項目管理過程組,PMBOK將項目管理過程按順序分為五個管理過程組： 啟動過程組 由一系列決策性的工作與活動構(gòu)成。 計劃過程組 由一系列計劃性的工作與活動構(gòu)成。 執(zhí)行過程組 由一系列組織性的工作與活動所構(gòu)成 控制過程組 由一系列控制性的工作與活動所構(gòu)成 收尾過程組 由一系列文檔化和移交性的工作與活動所構(gòu)成。,98/142,階段目標實現(xiàn),確 定 階 段 目 標,計劃,執(zhí)行,控制,啟動,收尾,定義 開發(fā) 實施 收尾,整體 目標,項目 成功,無論是項目的整個生命周期，還是項目生命周期的每一個階段，都將使用5個過程組，并按照同樣的順序來實施。,圖2-17 項目管理過程組之間關(guān)系,2

44、.5 項目過程2.5.1 項目管理過程組,99/142,2.5.2 啟動過程組,項目啟動是識別和開始一個新項目或新階段的過程，項目啟動過程組由一組有助于正式授權(quán)開始一個新項目或一個項目階段的過程組成。 在項目定義階段，啟動過程一般由超出項目控制范圍之外的組織、項目集或項目組合過程來完成。,圖2-18 項目邊界,2.5 項目過程,100/142,對項目啟動過程組產(chǎn)生作用和影響的外部因素主要有事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)和項目發(fā)起人等。 事業(yè)環(huán)境因素：組織文化、項目管理信息系統(tǒng)、后備人力資源。 組織過程資產(chǎn)：組織方針、程序、標準、原則、確定的過程、歷史信息、經(jīng)驗教訓(xùn)等。 項目發(fā)起人：為項目提供資金并

45、指定項目的方向,在項目的啟動階段他們對項目有絕對的決定權(quán)。,2.5 項目過程2.5.2 啟動過程組,101/142,啟動過程組通過制定項目章程和制定項目初步范圍說明書這2個過程來實現(xiàn)項目的啟動。 制定項目章程：項目經(jīng)理授權(quán)。 制定項目初步范圍說明書：該過程成果確定了項目的用途，明確了項目實現(xiàn)目標。 啟動IT項目的最重要的目標是支持明確的業(yè)務(wù)目標和商業(yè)目標。,2.5 項目過程2.5.2 啟動過程組,102/142,在啟動時應(yīng)該把握以下原則： 不但要明確能夠做哪些事情，還有明確不能做哪些事情； 不但要明確完成的任務(wù)，還有明確完成這些任務(wù)的約束條件和驗收標準； 不但要關(guān)注需要獲得的成果，還要關(guān)注采用

46、哪樣的過程來獲得這些成果。,2.5 項目過程2.5.2 啟動過程組,103/142,項目啟動的成功表現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的積極支持和參與，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)層的支持，就不可能有一個好的項目環(huán)境，也很難把握項目的需求，獲取項目所需要的特殊資源。 項目啟動的成功還表現(xiàn)在，明確了項目目標以及項目的階段目標，并且這些目標是具體的、可操作的和可測量的。 高層領(lǐng)導(dǎo)確認了項目所要完成的目標（內(nèi)容）的高層次描述，并承諾對該項目負責(zé)，是項目啟動成功的關(guān)鍵標志。,2.5 項目過程2.5.2 啟動過程組,104/142,2.5.3 規(guī)劃過程組,IT項目管理團隊通過規(guī)劃過程組、子過程及其相互關(guān)系來規(guī)劃和管理IT項目，以實現(xiàn)在

47、項目啟動階段提出的項目目標。 收集不完整和把握程度不一的各種信息是規(guī)劃過程組的重要工作。 通過規(guī)劃過程識別、明確和完善項目范圍和費用，安排范圍內(nèi)各種活動的時間。制定項目管理計劃是規(guī)劃過程組的主要目標。,2.5 項目過程,105/142,在客戶提出新的需求或發(fā)現(xiàn)新的項目信息時，識別或解決新的依賴關(guān)系、要求、風(fēng)險、機會、假設(shè)和制約因素是規(guī)劃過程組的主要任務(wù)。 如果項目生命周期中發(fā)生了某些重大的變更，就需要重新進行一個或幾個規(guī)劃過程，甚至重新進行啟動過程。,2.5 項目過程2.5.3 規(guī)劃過程組,106/142,規(guī)劃過程組通過21個項目管理過程來實現(xiàn)項目的規(guī)劃。 1）制定項目管理計劃 2）項目范圍規(guī)

48、劃 3）項目范圍定義 4) 制作工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu) 5）活動定義 6）活動排序 7）活動資源估算 8）活動持續(xù)時間估算 9）制定進度表 10）費用估算11）費用預(yù)算 12）質(zhì)量規(guī)劃 13）人力資源規(guī)劃 14）溝通規(guī)劃 15）風(fēng)險管理規(guī)劃 16）風(fēng)險識別 17）定性風(fēng)險分析 18）定量風(fēng)險分析 19）風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃 20）采購規(guī)劃 21）發(fā)包規(guī)劃,2.5 項目過程2.5.3 規(guī)劃過程組,107/142,計劃必須具有指導(dǎo)性、現(xiàn)實性和可操作性。不可操作的計劃不是好計劃，甚至不能稱為計劃。 好的規(guī)劃是項目成功的基礎(chǔ)，項目規(guī)劃的編制反映了編制者的經(jīng)驗和能力，組織應(yīng)該予以重點關(guān)注和專門培養(yǎng)。,2.5 項目過程

49、2.5.3 規(guī)劃過程組,108/142,2.5.4 執(zhí)行過程組,IT項目團隊通過執(zhí)行過程組來完成項目管理計劃中所明確的任務(wù)，生產(chǎn)出項目或項目階段的產(chǎn)品或可交付成果。 項目的執(zhí)行過程就是一個從無到有的實現(xiàn)過程。軟件項目的任何需求、計劃、方案都必須經(jīng)過這一過程來完成。,2.5 項目過程,109/142,執(zhí)行過程組通過下列 7 個項目管理過程來執(zhí)行項目管理計劃，針對不同的項目，項目團隊應(yīng)當確定需要哪些子過程。 1）指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 2）實施質(zhì)量保證 3）項目團隊組建 4）項目團隊建設(shè) 5）信息發(fā)布 6）詢價 7）賣方選擇,2.5 項目過程2.5.4 執(zhí)行過程組,110/142,項目的執(zhí)行必須通過必

50、要的行動，來保證完成項目計劃的任務(wù)，執(zhí)行過程的成果就是按計劃完成項目工作。 項目的執(zhí)行過程中將與其他過程組進行交叉，并消耗最多的資源。 如何有效的獲取、利用和管理資源是項目經(jīng)理在項目執(zhí)行階段必須解決的首要問題。 項目實施最重要的輸出是工作結(jié)果，即產(chǎn)品的交付，階段工作產(chǎn)品、中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品一樣重要。,2.5 項目過程2.5.4 執(zhí)行過程組,111/142,項目的執(zhí)行必須采取有效的行動，以確保完成項目計劃中的各項活動。 有效行動的基礎(chǔ)是，組織提供的執(zhí)行規(guī)則、流程、標準和模版。,2.5 項目過程2.5.4 執(zhí)行過程組,112/142,2.5.5 監(jiān)控過程組,監(jiān)控過程組的任務(wù)就是確保項目目標的實現(xiàn)。

51、 通過觀察項目的執(zhí)行情況，及時、準確地發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并在必要時采取糾正行動，有效地控制項目進程。 監(jiān)控過程工作體現(xiàn)在兩個方面： 對照項目管理計劃和項目實施基準來嚴格監(jiān)視正在進行的項目活動； 對妨礙整體變更控制的因素施加影響，以確保項目成員僅實施經(jīng)過批準的變更。,2.5 項目過程,113/142,監(jiān)控過程組通過下列12個項目管理過程來對項目進行監(jiān)控： 1）監(jiān)控項目工作 2）整體變更控制 3）范圍核實 4）范圍控制 5）進度控制 6）費用控制 7）實施質(zhì)量控制 8）項目團隊管理 9）績效報告 10）利益關(guān)系者管理 11）風(fēng)險監(jiān)控 12）合同管理,2.5 項目過程2.5.5 監(jiān)控過程組,114/1

52、42,項目的監(jiān)控貫穿于項目的整個生命周期，這種連續(xù)的監(jiān)控活動使項目團隊能夠洞察整個項目的健康狀況，并將項目中需要引起重視的問題凸顯出來。 項目的監(jiān)控必須以目標來驅(qū)動，其理想結(jié)果就是，在要求的時間、成本和質(zhì)量限制范圍內(nèi)達到項目確定的目標。,2.5 項目過程2.5.5 監(jiān)控過程組,115/142,IT項目管理監(jiān)控的是過程，而不是結(jié)果，有效的項目控制必須是可見的和及時的。 確定項目里程碑、設(shè)立完成這些里程碑的標志和明確達到這些標志的過程，是項目有效控制的基礎(chǔ)。 IT項目中唯一不變的應(yīng)該是，項目在變更中一步一步逼近全體干系人都可以接受的結(jié)果。,2.5 項目過程2.5.5 監(jiān)控過程組,116/142,2

53、.5.6 收尾過程組,收尾過程組由正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動、將完成的成果交付或結(jié)束已取消的項目過程組成。 項目收尾過程組一旦完成，則證實了所有為結(jié)束項目或項目階段而確定的過程均已完成，并正式表明該項目或項目階段已經(jīng)完成。 收尾過程組包括項目收尾和合同收尾2個過程。,2.5 項目過程,117/142,通過項目收尾過程組，使項目干系人和客戶對中間成果和最終產(chǎn)品進行確認和驗收，使項目或項目階段有序地結(jié)束。 對在完成之前被取消的項目，正式收尾也是非常重要的，因為通過這一過程，可以總結(jié)組織應(yīng)吸取的、能夠改進未來項目的教訓(xùn)。,2.5 項目過程2.5.6 收尾過程組,118/142,合理轉(zhuǎn)移項目成員

54、，明確項目后續(xù)工作和參與人員對組織和其他項目來說是非常重要的。 認真地進行項目總結(jié)是對項目和項目組成員的尊重，優(yōu)秀的項目經(jīng)理在項目結(jié)束時得到最多的應(yīng)該是友誼。,2.5 項目過程2.5.6 收尾過程組,119/142,2.5.7 過程組之間的關(guān)系,項目過程組中的每一個過程都是以完成一定的任務(wù)為特征的，其管理過程不是孤立的、一次性的活動； 它們貫穿于項目的每一個階段，以不同的活動強度存在于項目的各個階段，并且在整個項目生命周期以及生命周期的每一個階段相互交疊 。,2.5 項目過程,120/142,項目階段內(nèi)的5個過程組是相互聯(lián)系在一起的，一個過程組的成果或輸出是另一個過程組的依據(jù)或輸入。 特別是規(guī)

55、劃、執(zhí)行和監(jiān)控過程組之間，其相互聯(lián)系是循環(huán)反復(fù)的。,2.5 項目過程2.5.7 過程組之間的關(guān)系,121/142,項目管理過程組之間的相互關(guān)系和相互作用,啟動,啟動,收尾,控制,執(zhí)行,計劃,基本思路貫穿在 項目的每一個環(huán)節(jié),決定立項,計劃提供控制基線,依照計劃執(zhí)行,執(zhí)行情況與計劃比較,調(diào)整執(zhí)行情況,根據(jù)變更調(diào)整計劃,122/142,項目管理過程組之間的相互關(guān)系和相互作用,工程的啟動階段,某一階段中各過程的聯(lián)系,123/142,項目管理過程組之間的相互關(guān)系和相互作用,某一階段中各過程的交叉,啟動階段5個過程組的管理,124/142,項目管理過程組之間的相互關(guān)系和相互作用,前階段 ,后階段 ,各階段的交互作用,125/142,項目階段之間的管理工作過程間