1、項目整體管理,知識點,項目經(jīng)理作為項目的整體管理者 項目章程(Project Charter) 項目范圍說明(Project Scope Statement) 監(jiān)控項目工作 項目收尾 項目計劃執(zhí)行 整體變更控制 制定項目管理計劃,知識點,項目計劃(Project Plan) 糾正措施(Corrective Action) 歷史信息 項目計劃更新 經(jīng)驗教訓(xùn) 制約因素(Constraints) 基準(zhǔn)(Baseline) 變更控制系統(tǒng),知識點,變更控制委員會 開工會議(Kickoff Meeting) 項目計劃批準(zhǔn)(Project Plan Approval) 工作授權(quán)系統(tǒng)(Work Authori

2、zation System) 變更請求 配置管理(CM) 項目管理信息系統(tǒng) 項目規(guī)劃方法,項目管理的宏觀視角,項目整體管理的概念項目整體管理要求確保對項目的各種要素進(jìn)行正確的協(xié)調(diào)。為滿足或超越項目參與者的需要和愿望，它包括在相互沖突的目標(biāo)和眾多的任選目標(biāo)中權(quán)衡得失。為了能成功地完成一個項目，整體管理必須把項目管理各個領(lǐng)域的成果有機地結(jié)合在一起，發(fā)揮項目管理的綜合優(yōu)勢。而且，通過項目整體管理把項目的具體工作同項目執(zhí)行組織正在進(jìn)行的具體操作結(jié)合起來。,項目管理的宏觀視角,項目整體管理包括7方面的內(nèi)容-制定正式核準(zhǔn)項目的項目章程-編制從高層次說明范圍的項目初步范圍說明書-制定項目管理計劃。-指導(dǎo)與管

3、理項目計劃的執(zhí)行。-監(jiān)測和控制項目工作-整體變更控制-項目收尾,項目管理的宏觀視角,項目經(jīng)理作為項目的整體管理者在項目執(zhí)行的過程中，項目團(tuán)隊成員的責(zé)任是集中精力完成他們所負(fù)責(zé)的工作。項目發(fā)起人或者項目高級管理層的責(zé)任是防止項目的資源變化和流失。而項目經(jīng)理的責(zé)任則是將項目中的每一個相對獨立的項目單元合成一個有機整體，服務(wù)于不同的項目范圍。項目經(jīng)理是惟一對項目執(zhí)行情況負(fù)全面責(zé)任的人，所以項目經(jīng)理對大多數(shù)項目決策負(fù)責(zé)。作為一位整體管理者(Integrator)，項目經(jīng)理必須控制每個計劃編制、執(zhí)行績效監(jiān)控和解決項目管理計劃執(zhí)行過程中的問題。在進(jìn)行決策的時候，項目經(jīng)理必須收集項目的所有信息權(quán)衡得失，做出

4、正確的決策。,項目管理的宏觀視角,框架式橫觀縱覽-項目啟動階段-項目計劃階段-項目實施階段-項目控制階段-項目收尾階段,項目管理的宏觀視角,滾動式循序漸進(jìn),項目管理的宏觀視角,領(lǐng)域間的互動關(guān)系整體管理的宏觀視角，還意味著關(guān)注各領(lǐng)域間的互動關(guān)系。整個項目的進(jìn)展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預(yù)算的變化也會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變化會影響工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。,項目管理的宏觀視角,角色的定位轉(zhuǎn)換項目經(jīng)理

5、作為整體管理者，必須具有宏觀視角，這意味著角色的準(zhǔn)確定位和靈活轉(zhuǎn)換。 時空的兩維優(yōu)化-資源供應(yīng)的時間步驟-資源配置的空間布局,項目管理的宏觀視角,項目管理的宏觀視角,管理科學(xué)的思路,項目管理的宏觀視角,項目的環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是PMBOK-2004版提出的一個新概念，指的是在項目計劃編制之前就已經(jīng)形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊的意志為轉(zhuǎn)移。因此在項目規(guī)劃中，它們常常作為前提條件輸入項目的計劃編制流程。-自然環(huán)境-市場行情-法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)-社會文化背景-基礎(chǔ)設(shè)施條件-技術(shù)發(fā)展程度-現(xiàn)行管理體制-外部信息資料-剛性約束條件,項目管理的宏觀視角,組織過程資產(chǎn)指一個學(xué)習(xí)型組織在

6、項目操作過程中所積累的無形資產(chǎn)。如：-項目組織在項目管理過程中制定的規(guī)章制度、指導(dǎo)方針、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、操作程序、工作流程、行為準(zhǔn)則、工具方法等。-項目組織在項目操作過程中形成的所有文檔，包括知識資料庫、各類文檔模板、標(biāo)準(zhǔn)化的表格、風(fēng)險清單等。-項目組織在以往的項目操作過程中留下的歷史信息。,項目啟動與決策立項,決策立項三件事-確立并優(yōu)化目標(biāo)-協(xié)調(diào)項目利害關(guān)系人利益-權(quán)衡利弊及優(yōu)劣,項目啟動與決策立項,項目啟動與決策立項,確定項目的目標(biāo),項目啟動與決策立項,SMART-Simple:簡單易懂，太復(fù)雜的目標(biāo)無法凝聚項目團(tuán)隊人心-Measurable:結(jié)果可測，即可以用量化的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗成敗-Achiev

7、able:力所能及，即達(dá)到目標(biāo)的途徑必須是可行的-Relevant:符合利益，當(dāng)然是符合利害相關(guān)者共同的相關(guān)利益-Time Frame:階段性的，可以分階段實現(xiàn)，積小勝為大勝。,項目啟動與決策立項,目標(biāo)優(yōu)化矩陣表,項目啟動與決策立項,項目啟動與決策立項,協(xié)調(diào)利害關(guān)系者利益-首先列出所有利害關(guān)系者的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)-其次對所有利害關(guān)系者的利益關(guān)切點進(jìn)行分析，以提取最大公約數(shù)的方法求同存異-歸納利害關(guān)系者的利益共同點，作為確立項目目標(biāo)的基礎(chǔ)。篩出利害關(guān)系者利益分歧點，進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)-目標(biāo)確定之后，須對不同的利害關(guān)系者的合力和分力進(jìn)行力道分析，通過協(xié)調(diào)，盡量增加合力減少分力，使力場

8、重心向目標(biāo)方向偏移。-不同的利害關(guān)系者對項目的影響力是不同的，需要對主要利害相關(guān)者的重要性進(jìn)行排序，以便給予不同力度的關(guān)注。用80%的精力花在20%的主要利害關(guān)系者身上。,項目啟動與決策立項,SWOT優(yōu)劣分析,項目啟動與決策立項,雙指標(biāo)評估模型,項目啟動與決策立項,項目啟動與決策立項,劉易斯決策模型確定目標(biāo)、協(xié)調(diào)利害關(guān)系者的利益、權(quán)衡利弊與優(yōu)劣，是決策中需要考慮的三個問題。決策過程本身也需要程序和方法。劉易斯決策模型，是項目管理中經(jīng)常使用的決策程序；,項目啟動與決策立項,項目啟動與決策立項,六頂帽子的思維,項目管理計劃的銜接,項目的計劃框架-范圍管理計劃是項目管理的基礎(chǔ)計劃，沒有這個基礎(chǔ)，其它

9、的管理根本無從談起。-時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃三者構(gòu)成了項目管理的核心部分，也是技術(shù)含金量最高的部分。-信息溝通計劃與風(fēng)險管理計劃是項目管理的輔助計劃，作為工具程序甚至要先于范圍管理計劃形成，因為設(shè)定工作范圍，在很大程度上取決于利害關(guān)系者之間的溝通協(xié)調(diào)，同時范圍取舍。在很大程度上取決于對風(fēng)險的評估。另外，在其它所有計劃的制定過程中，這兩個輔助性計劃將始終貫穿。,項目管理計劃的銜接,-采購供應(yīng)計劃是質(zhì)量管理、費用管理、時間管理的支持性計劃。-人力資源管理計劃也是相對獨立的支持性計劃，如果采購管理計劃關(guān)注的是物質(zhì)資源的獲得、交易和外加工，那么人力資源管理計劃的關(guān)注點就是人力資源的獲

10、得、授權(quán)和激勵培養(yǎng)。而人力資源是項目實施的源動力，沒有這個支持性動力，所有的計劃都是紙上談兵。,項目管理計劃的銜接,計劃銜接的要點-A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量-V代表影響的被動方，為計劃銜接中的因變量-X代表相互影響的關(guān)系，在計劃銜接中互為變量和因變量,項目管理計劃的銜接,項目管理計劃的銜接,項目管理計劃,制定計劃的計劃-滾動式計劃編制法-制定計劃之前必須先定義目標(biāo)。-不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，但是只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。因此在做計劃時，各利害關(guān)系者的參與程度越廣泛越好，不但要包括高層領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊成員，同時也應(yīng)充分了解客戶和供應(yīng)商意見。-計劃一旦形成，盡

11、量避免輕易變動。-制定計劃不能一廂情愿，需要有風(fēng)險意識，因此任何計劃都須準(zhǔn)備兩個以上備選方案。,項目管理計劃,協(xié)調(diào)實施與互動控制-以質(zhì)量保證為中心-以人力資源為桶底-范圍變更影響全局-溝通是管理潤滑劑-時間成本相互置換-最佳組合原則-以柔就剛原則-風(fēng)險意識常備不懈-風(fēng)險信息系統(tǒng)常備不懈-風(fēng)險防范的制度不可或缺-分險防范的預(yù)案不可忽視-黑帽子思維角度不受歧視,項目管理計劃,計劃變更控制原則-不輕易變更計劃-隨時為變更計劃作好準(zhǔn)備-變更計劃必須書面申請-預(yù)先制定計劃變更程序-對變更臨界點作出規(guī)定-控制變更后果的蔓延,指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行,指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程需要項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊做許多工作去執(zhí)行項

12、目管理計劃，完成項目范圍描述中定義的工作。 項目經(jīng)理的責(zé)任就是要是項目團(tuán)隊和其他利害關(guān)系者始終保持對于項目管理計劃的關(guān)注，按照項目管理計劃開展工作。 項目經(jīng)理還必須花費精力對于每一個項目團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行檢查。,計劃實施的管理方法和工具,一般管理的管理方法和工具 相關(guān)專業(yè)技術(shù)知識和方法 工作授權(quán)系統(tǒng) 項目進(jìn)度情況評審會議 項目信息管理系統(tǒng),監(jiān)控項目工作,建立有關(guān)項目產(chǎn)品及有關(guān)的文件的準(zhǔn)確和及時的信息庫，并保持到項目的完成 為狀態(tài)報告、績效測量和預(yù)測提供信息支持 為更新當(dāng)前的費用和進(jìn)度信息提供預(yù)測 在執(zhí)行批準(zhǔn)的變更時，進(jìn)行監(jiān)控,項目控制的基本原理,項目控制的基本原理,紅色曲線為基準(zhǔn)計劃，也就是項

13、目組織在投標(biāo)書或協(xié)議書中，承諾客戶的完工期限和成本估算，這個計劃一般是對外承諾的目標(biāo)計劃，它構(gòu)成了項目的約束邊界 藍(lán)色曲線為實施計劃，在時間管理中體現(xiàn)為由里程碑構(gòu)成的工期計劃，在費用管理中體現(xiàn)為成本開支預(yù)算。這個計劃是內(nèi)部計劃，是指導(dǎo)實施的執(zhí)行計劃。 黑色虛曲線是項目實施的實際績效，在時間管理中體現(xiàn)為實際進(jìn)度，在費用管理中體現(xiàn)為實際開支。一般情況下它是圍繞實施計劃上下波動。,項目控制的基本原理,實際績效與實施計劃之間的偏差，被稱為實際偏差。引起這個偏差的原因一般在執(zhí)行層面，是實施過程出了問題 實施計劃與基準(zhǔn)計劃之間的偏差，被稱為計劃偏差，這個偏差如果是負(fù)值，屬于正?，F(xiàn)象，如果出現(xiàn)正值，說明實施

14、計劃將超出約束曲線，項目可能面臨失敗。引起這個偏差的原因在管理層面，是計劃制定得不合理。 實際績效與基準(zhǔn)計劃之間的偏差，被稱為目標(biāo)偏差，這個偏差如果是負(fù)值，屬于正?，F(xiàn)象；如果出現(xiàn)正值，說明實施績效已經(jīng)超出約束曲線，項目已經(jīng)失敗。引起這個偏差的原因在決策層面，顯然是基準(zhǔn)計劃估計得不現(xiàn)實。,項目控制的基本原理,一般情況下，項目的控制都是以實施計劃為尺度的，具體目標(biāo)是要將計劃與績效之間的偏差控制在可以容忍的范圍之內(nèi)。而這個可容忍的范圍，是通過臨界值的上限和下限確定的。計劃與績效之間的偏差也有三種情況，需要分別采取不同措施：,項目控制的基本原理,偏差不大，圍繞計劃曲線比較均勻地上下波動，這是正常現(xiàn)象，

15、被稱為隨機偏差，可以忽略，無須采取行動 偏差比較大，而且偏在計劃曲線一邊，但是沒有超出臨界值。這種情況屬于非隨機偏差，說明實施過程出了問題，需要采取糾偏措施。 績效指標(biāo)嚴(yán)重偏離計劃指標(biāo)，并且超出臨界值，說明不是實施問題而是計劃本身的問題。要么計劃過于樂觀，要么過于悲觀，需要修改計劃,整體變更控制,建立一種方法始終如一地識別與提出對既定基準(zhǔn)的變更，并估計這些變更的價值與有效性，保證項目過程與項目控制基準(zhǔn)相一致 通過考慮每一項變更的影響，不斷地改進(jìn)項目 為項目管理團(tuán)隊提供將所有的變更始終如一地通知項目利害相關(guān)者的機制，協(xié)調(diào)項目管理知識領(lǐng)域之間的變化,管理變更,項目經(jīng)理必須關(guān)心：-影響變更的因素-確認(rèn)對項目有益的變更-檢查那些變更已經(jīng)發(fā)生-檢查變更是否是必須的-尋求變更的替代方案-控制對于項目產(chǎn)生不利影響的變更-通知項目利害關(guān)系者變更對于項目的影響-在變更發(fā)生的時候管理變更項目經(jīng)理的責(zé)任是確認(rèn)有可能引起變更的各種因素，然后利用他的影響力防止沒有必要的變更發(fā)生。同時，要盡可能早地發(fā)現(xiàn)項目可能要發(fā)生的變更。,項目管理計劃更新,整體變更控制的一