1、案例分析：斯沃琪：應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化簡(jiǎn)介最初被許多人認(rèn)為可笑的塑料表是由日本和香港的競(jìng)爭(zhēng)者推出的，幾乎把瑞士表從低價(jià)位的細(xì)分市場(chǎng)中完全排擠出局，而這一市場(chǎng)占世界銷(xiāo)售量的80%以上。1983年尼克拉哈耶克和埃倫斯特湯姆克成功地建立了一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)，推出了斯沃琪品牌。主要針對(duì)那些至今為止被嚴(yán)重忽略的青少年市場(chǎng)以及內(nèi)心依然年輕的顧客群體。這一理念極為成功，在此后的十年間，該品牌的銷(xiāo)售突破了2億大關(guān)，并在所有主要市場(chǎng)確立了穩(wěn)固的地位。但到1998年，制表業(yè)市場(chǎng)在風(fēng)格和時(shí)尚方面的變化以及競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)勢(shì)聯(lián)合都對(duì)斯沃琪造成了一定的壓力，從而使得哈耶克和他的隊(duì)伍必須慎重地考慮品牌的進(jìn)一步發(fā)展。1998年的形勢(shì)19

2、88年，斯沃琪還是一個(gè)全球性的品牌，在70多個(gè)國(guó)家擁有子公司或代理商。全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的結(jié)果是高度的品牌意識(shí)、明確的市場(chǎng)定位、普遍具有吸引力的產(chǎn)品系列、成熟的全球定價(jià)策略和全球性的促銷(xiāo)策略。公司的成功在很大程度上可歸功于第一代產(chǎn)品“標(biāo)準(zhǔn)”（Standard）。然而在1990-1994年間，“標(biāo)準(zhǔn)”的銷(xiāo)售額幾乎停滯不前，比1986年上升了30個(gè)百分點(diǎn)。盡管斯沃琪每一季度都有70多種型號(hào)并且有限的版本也有很多款式，但隨著進(jìn)入生命周期的成熟階段，其新穎性似乎己經(jīng)開(kāi)始減退，見(jiàn)圖-1。1990 91 92 93 941983 84 85 86 87 圖1 1983-1994年12年內(nèi)“標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)量因此斯

3、沃琪引入了大量新的手表產(chǎn)品線，同時(shí)開(kāi)始了多元化的方案，除了向紡織業(yè)和服裝業(yè)進(jìn)軍之外，還先后與大眾和奔馳合作生產(chǎn)Smart汽車(chē)。某些新的手表型號(hào)非常成功，如時(shí)空、水肺和艾爾尼，可是其他的卻差強(qiáng)人意。盡管“標(biāo)準(zhǔn)”的銷(xiāo)售量在1993年和1994年略有下降，但依然是斯沃琪最受歡迎的產(chǎn)品。這同時(shí)也是一個(gè)令人擔(dān)憂的問(wèn)題斯沃琪生命周期的延長(zhǎng)在很大程度上依賴(lài)于時(shí)空和水肺兩條產(chǎn)品線。其他的產(chǎn)品線都與之相差甚遠(yuǎn)，根本不可能重現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的輝煌。顧客庫(kù)傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)生活方式已經(jīng)有所變化。由于經(jīng)濟(jì)衰退，顧客對(duì)價(jià)格更為敏感，同時(shí)，對(duì)原料的態(tài)度也有了轉(zhuǎn)變。在20世紀(jì)80年代中期以前那種壞了就扔的輕浮想法已經(jīng)被傾向于結(jié)實(shí)耐用型產(chǎn)

4、品的新潮流取代。與日俱增的環(huán)境意識(shí)使顧客強(qiáng)烈反對(duì)塑料的過(guò)多使用，贊成使用更易回收利用的玻璃。限制斯沃琪發(fā)展的另一個(gè)因素是一系列影響深遠(yuǎn)的人口方面的變化。調(diào)查研究表明在下一個(gè)十年，斯沃琪典型的顧客年齡群（從1529歲）將有大幅衰減。1993年斯沃琪在歐盟擁有8億以上的潛在顧客，但市場(chǎng)預(yù)測(cè)顯示到2008年這一細(xì)分市場(chǎng)將降至6.5億，降幅超過(guò)了20%。公司數(shù)目的增多與顧客人數(shù)的減少使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，問(wèn)題也因此更為復(fù)雜。他們還意識(shí)到與10年前相比，對(duì)可靠耐用的高檔表的市場(chǎng)需求已有所增加。但最重要的是，表的時(shí)尚性使它在變化的時(shí)尚面前極易被淘汰，因此斯沃琪的品牌是否仍舊有其新穎性、獨(dú)特的吸引力和象征性的

5、特點(diǎn)是一個(gè)重要的問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)4、試圖在同一細(xì)分市場(chǎng)與斯沃琪競(jìng)爭(zhēng)的追隨者（貝納通、J.BOXER等）1、瑞士品牌在世界高中檔細(xì)分市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位聲譽(yù)/設(shè)計(jì)/排他性/款式勞力士雷達(dá)等5、特許經(jīng)營(yíng)的金屬運(yùn)動(dòng)表（阿迪達(dá)斯、彪馬、Ellese）傳統(tǒng)瑞士品牌斯沃琪精工、西鐵城高價(jià)位低價(jià)位2、來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)者（精工、西鐵城、卡西歐）通過(guò)采用模擬技術(shù)和數(shù)字石英技術(shù)對(duì)制表業(yè)進(jìn)行了革新來(lái)自香港的廉價(jià)數(shù)字石英表3、斯沃琪投放市場(chǎng)，從生產(chǎn)、價(jià)格、促銷(xiāo)和分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)市場(chǎng)定位及其不同廉價(jià)的香港品牌圖-2世界制表業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r目前斯沃琪的最大競(jìng)爭(zhēng)者是天美時(shí)公司。美國(guó)是斯沃琪的主要出口市場(chǎng)。1997年天美時(shí)在美國(guó)的市場(chǎng)占有率為

6、11%，而斯沃琪僅為1%-2%，而且天美時(shí)的許多銷(xiāo)售都是在斯沃琪的傳統(tǒng)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行的。兩者在策略上略有不同，斯沃琪的所有手表都使用斯沃琪廠標(biāo)，而天美時(shí)的手表則使用不同的名稱(chēng)，包括Indiglo、貝納通、Timberland、Joe Boxer、Burwood和Guess。所有手表都作為流行飾物銷(xiāo)售，但在定位上略有不同以便更廣泛地覆蓋市場(chǎng)。這一區(qū)別化的市場(chǎng)策略包括從經(jīng)濟(jì)的塑料表（如貝納通）到更高檔的有著皮革表帶的金屬表（如Timberland）。Guess是斯沃琪在美國(guó)的第二大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，銷(xiāo)售量達(dá)5500萬(wàn)件，銷(xiāo)售量達(dá)7.5億塊。Guess于1984年投入市場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)策略與斯沃琪大致相反。Gues

7、s品牌是在1981年由一家經(jīng)營(yíng)服裝與皮革制品的法國(guó)公司建立的，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地后，開(kāi)始向手表市場(chǎng)進(jìn)軍。而斯沃琪則首先確立了手表的品牌，然后才試圖打入紡織和服裝市場(chǎng)。Guess目前屬于天美時(shí)集團(tuán)。 斯沃琪在細(xì)分市場(chǎng)上另一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Fossil，一個(gè)由香港制造的美國(guó)品牌。它效仿了斯沃琪的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，但在品牌定位上比斯沃琪要稍稍高檔一點(diǎn)金屬表。它的設(shè)計(jì)采用了20世紀(jì)50年代的風(fēng)格，并裝在鋁盒之中，以此來(lái)突出表的牢固性和可靠性，比斯沃琪的塑料產(chǎn)品和包裝顯得更加“物有所值”。在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟之后，F(xiàn)ossil開(kāi)始向歐洲擴(kuò)展業(yè)務(wù)。4年之內(nèi)，銷(xiāo)售額就從五億美元直線上升到20億美元?？ㄎ鳉W的

8、競(jìng)爭(zhēng)同樣具有威脅性。當(dāng)電子石英表的市場(chǎng)需求開(kāi)始減退時(shí)，卡西歐引入了模擬電子表。這些表與斯沃琪的產(chǎn)品隸屬同一價(jià)格細(xì)分，并突出了傳統(tǒng)模擬石英表所沒(méi)有的附加數(shù)字特征，例如有一種精致的運(yùn)動(dòng)表，不僅可以用做秒表，可以測(cè)量血壓和消耗的卡路里，還能夠儲(chǔ)存100個(gè)不同的分段時(shí)間。這些競(jìng)爭(zhēng)者在許多傳統(tǒng)部門(mén)都為斯沃琪帶來(lái)了壓力，市場(chǎng)形勢(shì)如圖-3所示。未來(lái)之路考慮到市場(chǎng)變化的性質(zhì)，斯沃琪的管理隊(duì)伍很清楚地意識(shí)到公司正面臨著一系列的挑戰(zhàn)。評(píng)論家己經(jīng)開(kāi)始批評(píng)斯沃琪并沒(méi)有真正地適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。如果公司對(duì)這些發(fā)展變化漠不關(guān)心，未來(lái)將岌岌可危。那么又有哪些發(fā)展出路呢？在制表業(yè)市場(chǎng)中，各種可能性似乎層出不窮。公司可以?shī)^力保持

9、現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，或者對(duì)品牌進(jìn)行重新定位，將金屬的艾爾尼產(chǎn)品線進(jìn)一步延伸到高檔消費(fèi)品市場(chǎng)，或者對(duì)母公司MSH運(yùn)作的知名品牌進(jìn)行授權(quán)，如卡爾文克萊恩。公司也可以在ETA子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的數(shù)字細(xì)分市場(chǎng)與卡西歐之類(lèi)的公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。公司還可以在“傳呼”和“通道”所在的高科技細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，甚至可以讓斯沃琪退出市場(chǎng)，集中精力對(duì)全新的產(chǎn)品和品牌進(jìn)行開(kāi)發(fā)以再次帶動(dòng)行業(yè)的革新，正如哈耶克在15年前所做的一樣。所有這些主要要考慮的是與SMH的其他成功品牌（如天梭、雷達(dá)和歐米茄）合作的投資范圍問(wèn)題。同時(shí)還必須考慮是否應(yīng)該繼續(xù)公司在諸如電訊業(yè)和汽車(chē)業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展。所有這些問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就是什么才是能夠幫助公司再次擊敗競(jìng)爭(zhēng)者的真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力。保守200