1、流程優(yōu)化管理,1,閆海濤,流程優(yōu)化管理,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,2,第一講 認(rèn)識(shí)流程管理 第二講 流程設(shè)計(jì)方法與工具 第三講 績(jī)效導(dǎo)向的流程優(yōu)化 第四講 重點(diǎn)流程優(yōu)化 第五講 管理寄語(yǔ),提 綱,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,3,第一講 認(rèn)識(shí)流程管理,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,4,一、企業(yè)管理系統(tǒng),干什么,干成 什么樣,怎么干,誰(shuí)來(lái)干,干的好,持續(xù)干好,戰(zhàn)略規(guī)劃+年度計(jì)劃,目標(biāo)（績(jī)效指標(biāo)+標(biāo)準(zhǔn)）,策略+措施（流程+標(biāo)準(zhǔn)）,崗位說(shuō)明書+目標(biāo)責(zé)任書,人才培養(yǎng)與輔導(dǎo)+考核+激勵(lì),績(jī)效診斷與改進(jìn),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,5,二、目前企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn),1,2,3,4,目標(biāo)

2、 不明 不統(tǒng)一,流程 人為割裂 標(biāo)準(zhǔn)不清晰,責(zé)任 不明確 各自為政,考核激勵(lì) 不明確 執(zhí)行不到位,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,6,各自為政 畫地為牢,任務(wù)中心 執(zhí)行力弱,小企業(yè),大企業(yè),制度不少 效果不好,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,7,公司戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,運(yùn)營(yíng)管理層面,人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面,如何進(jìn)行財(cái)務(wù)增長(zhǎng),如何面對(duì)和服務(wù)客戶,怎樣完善管理和流程,怎樣改進(jìn)提升組織和人員,三、建立目標(biāo)導(dǎo)向的高效運(yùn)營(yíng)模式,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,8,以目標(biāo)為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果的全過(guò)程管理。,四、流程與績(jī)效管理的關(guān)系,流程 崗位職責(zé) 目標(biāo)與指標(biāo)分解,方向 指標(biāo),績(jī)效改進(jìn) 流程優(yōu)化與再

3、造,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,9,路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容易把訂單爭(zhēng)取回來(lái)，工程說(shuō)人工不足、采購(gòu)不及時(shí)和設(shè)備出問(wèn)題；采購(gòu)說(shuō)供應(yīng)商的問(wèn)題沒(méi)辦法。更不可思議的是我們工程延期了，工程沒(méi)驗(yàn)收結(jié)果財(cái)務(wù)已經(jīng)開始收款了，財(cái)務(wù)還說(shuō)我是按合同信息收款 客戶說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題：設(shè)計(jì)說(shuō)按流程試流沒(méi)問(wèn)題，工程說(shuō)嚴(yán)格按施工標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)流程沒(méi)問(wèn)題，我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一致認(rèn)為是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問(wèn)題？,案例路鼎公司客戶的抱怨,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,10,ISO9000流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 邁克爾.哈默把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶有價(jià)值的輸出活動(dòng)。 約

4、翰遜流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)的集合，它增加輸入的價(jià)值，并創(chuàng)造出對(duì)客戶更有效的輸出,五、什么是流程,流程的核心：客戶導(dǎo)向+價(jià)值最大化,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,11,六、流程基本模型與要素,輸入,輸出,作業(yè)活動(dòng),1.資源 2.信息 3.輸入人,1.增值活動(dòng) 2.非增值活動(dòng) 3.5W2H作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 4.作業(yè)工具 5.管理系統(tǒng),1.產(chǎn)品/服務(wù) 2.信息 3.輸出人,1.流程名稱 2.流程責(zé)任人 3.流程目標(biāo) 4.流程指標(biāo) 5.時(shí)間周期 6.文件記錄,T1,T2,T3,T4,T5,準(zhǔn)備期,等待期,作業(yè)期,等待期,收尾期,IT支持系統(tǒng),IT支持 系統(tǒng),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,1

5、2,案例：按里程碑方式劃分子流程，形成分級(jí)流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,13,目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。 整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成。 動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。 層次性：流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干 “子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。 結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等,七、流程的特點(diǎn),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,14,八、流程與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系,職能管理,流程管理,區(qū)別,對(duì)象不同 部門或崗位 結(jié)果與效率 角色不同 被控制 被授權(quán) 目標(biāo)不同 部門績(jī)效最大化 整體績(jī)效最大化 管理方式不同 監(jiān)督控制 指導(dǎo)教練 責(zé)任不同 部門經(jīng)理責(zé)任

6、制 流程執(zhí)行者責(zé)任制 關(guān)注點(diǎn)不同 我干了 價(jià)值輸出與增值 工作焦點(diǎn) 上級(jí) 客戶,聯(lián)系,流程決定職能，職能支持流程；流程變革帶來(lái)組織職能變化。,9/14/2020,流程優(yōu)化管理,15,職能管理的困惑,總經(jīng)理,客戶需求,產(chǎn)品/服務(wù),部門A,部門B,部門C,部門D,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,16,流程優(yōu)化（Business Process Improvement，簡(jiǎn)稱 BPI） ： BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化并建立新流程。 流程再造（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR），是“從根本思考起，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以期在成本

7、、品質(zhì)、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績(jī)效衡量上，獲得重大戲劇性的改善”。,九、流程優(yōu)化,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,17,十、流程優(yōu)化的價(jià)值,通過(guò)從根本上改進(jìn) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè) 務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高 的銷售收入創(chuàng)造更 多的價(jià)值。,時(shí)間：如 訂貸到安裝時(shí)間 供應(yīng)到貨時(shí)間 冶煉生產(chǎn)時(shí)間,質(zhì)量：如 重復(fù)工作 客戶回報(bào) 服務(wù)質(zhì)量,成本：如 人事、資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本 維修成本,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,18,流程示意,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,19,同步工程(SE，SimultaneousEngineering) “對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程實(shí)施同步、一體化設(shè)計(jì)，促使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后

8、處置的整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素(包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶要求)的一種系統(tǒng)方法。它把目前大多按階段進(jìn)行的跨部門(包括供應(yīng)商和協(xié)作單位)的工作盡可能進(jìn)行同步作業(yè)。”,案例上海大眾產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,20,(1)同步性：產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)子過(guò)程盡可能同步進(jìn)行； (2)約束性：將約束條件提前引入產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，盡可能滿足各個(gè)方面要求； (3)協(xié)調(diào)性：各個(gè)子過(guò)程間密切協(xié)調(diào)以獲得質(zhì)量(Q)、時(shí)間(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的重大決策建立在全組成員意見(jiàn)一致的基礎(chǔ)上。,SE的特點(diǎn),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,21,同步工程的目標(biāo)是提高質(zhì)量

9、、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。 同步工程主要方法：(1)開發(fā)有效性改進(jìn)：使開發(fā)全過(guò)程方案更改次數(shù)減少50%以上；(2)開發(fā)過(guò)程同步：使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%60%；(3)設(shè)計(jì)和制造過(guò)程一體化：使制造成本降低30%50%。,SE的方法,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,22,成立產(chǎn)品經(jīng)理部：實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品從誕生到退出整個(gè)生命周期負(fù)責(zé)。 每個(gè)相關(guān)部門確定一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)工作的基層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任本部門的項(xiàng)目協(xié)調(diào)，參與公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組，并在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中實(shí)施部門間的協(xié)調(diào)。 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的有效管理和控制，使各產(chǎn)品項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的要求。產(chǎn)品

10、經(jīng)理制在直線職能制組織的基礎(chǔ)上，融人矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)，在職能制機(jī)構(gòu)專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)了企業(yè)管理的柔性。,SE組織模式變化產(chǎn)品經(jīng)理,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,23,產(chǎn)品批量開發(fā)流程：6個(gè)階段：車身主模型制作、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、試制試驗(yàn)、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。 在批量開發(fā)階段，零件設(shè)計(jì)和車身模型制作同時(shí)展開。 在數(shù)控模型認(rèn)可結(jié)束后，開始進(jìn)行車身主模型的制造及試制樣車的制造。 通過(guò)解決樣車試制中出現(xiàn)的問(wèn)題，零件設(shè)計(jì)進(jìn)一步優(yōu)化。 車身主模型認(rèn)可后，零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同時(shí)完成，進(jìn)入試驗(yàn)階段。 批量開發(fā)最重要的節(jié)點(diǎn)為車身主模型驗(yàn)收，驗(yàn)收通過(guò)后，零件及整車經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的試驗(yàn)認(rèn)可，開具批量采購(gòu)認(rèn)可，產(chǎn)

11、品即可進(jìn)入生產(chǎn)階段。,SE產(chǎn)品批量開發(fā)流程的變化,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,24,產(chǎn)品規(guī)劃啟動(dòng)(PPS)、產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報(bào)告(SBP)、戰(zhàn)略性項(xiàng)目準(zhǔn)備(SP)、項(xiàng)目定義(PD)、項(xiàng)目決策(PE)、造型決策/設(shè)計(jì)任務(wù)書1(DE/LHl)、首輛虛擬樣車(V1PT)、含規(guī)劃批準(zhǔn)書(P批準(zhǔn)書)、數(shù)字式數(shù)控模型(DDKM)、數(shù)控模型/設(shè)計(jì)任務(wù)書2(DE/LH2)、含采購(gòu)批準(zhǔn)書(B批準(zhǔn)書)、啟動(dòng)批準(zhǔn)書(LF)、批量試制開始(PVS)、零批量開始(OS)、起步生產(chǎn)(SOP)、上市(ME)。,產(chǎn)品開發(fā)控制流程“前移”,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,25,由于項(xiàng)目的跨度很長(zhǎng)，節(jié)點(diǎn)很多，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有

12、可能發(fā)生一些邊界條件的變化。譬如在項(xiàng)目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整，在試驗(yàn)階段由于原有設(shè)計(jì)方案無(wú)法滿足既定法規(guī)要求，更改、變化將一直貫穿項(xiàng)目。 信息化：保證將變更信息傳遞給所有相關(guān)人員，以便相關(guān)人員對(duì)更改后果作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，最終批準(zhǔn)該更改。 控制前移：伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的需要，開發(fā)周期不斷縮短。此前主要關(guān)注的是采購(gòu)批準(zhǔn)書（B）批準(zhǔn)之后的更改控制，轉(zhuǎn)變?yōu)閺囊?guī)劃批準(zhǔn)書（P）批準(zhǔn)之后，通過(guò)更改控制流程就進(jìn)行更改控制。,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,26,某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來(lái)到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)

13、個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見(jiàn)了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。,案例生產(chǎn)布局帶來(lái)的生產(chǎn)流程改進(jìn),零件柜,機(jī)床一,機(jī)床三,機(jī)床四,機(jī)床二,焊接,上漆車間,沖壓機(jī),原來(lái)的生產(chǎn)流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,27,改造過(guò)的生產(chǎn)流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,28,全美第18位人壽公司 優(yōu)化前：客戶填寫保單、信用評(píng)估、承報(bào)、開具保單等30多個(gè)流程步驟，跨5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手，通常5-25天，最快24小時(shí)完成。 分析：其中真正辦理手續(xù)的時(shí)間合計(jì)17

14、分鐘，其他時(shí)間是等待和傳遞信息的過(guò)程消耗。 目標(biāo)：提升60%效率。 對(duì)策：流程再造 措施：清除原有組織界限，增設(shè)“專案經(jīng)理”崗位，負(fù)責(zé)保單簽發(fā)全過(guò)程，把固定的工作標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處理。 效果：削減100個(gè)職位，日工作量增加1倍，處理1份保單4小時(shí)，復(fù)雜的最多2-5天。,案例MBL保單流程再造,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,29,戰(zhàn)略規(guī)劃部,營(yíng)銷銷售部,市場(chǎng) 調(diào)研,客戶經(jīng)理 (客戶信息),市場(chǎng)對(duì)新技術(shù)、產(chǎn)品的要求 客戶對(duì)配套產(chǎn)品、性能的要求,性能改善開發(fā)市場(chǎng)意向,變型配套產(chǎn)品目錄,性能改善開發(fā)新技術(shù)意向,性能改善開發(fā)意向委托調(diào)研,性能改善開發(fā)項(xiàng)目指令,變型配套設(shè)計(jì)項(xiàng)目由營(yíng)銷部根據(jù)用戶

15、要求提出，會(huì)同變型配套設(shè)計(jì)室協(xié)調(diào)整個(gè)開發(fā)過(guò)程 性能改善研究項(xiàng)目與大型變型配套項(xiàng)目，經(jīng)充分的市場(chǎng)調(diào)研，由營(yíng)銷部提出開發(fā)意向，結(jié)合產(chǎn)品工程部的技術(shù)意向，經(jīng)發(fā)展規(guī)劃部協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)，由新設(shè)的設(shè)計(jì)中心主持開發(fā),恒久現(xiàn)狀 變型配套產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目十分被動(dòng)，往往由用戶提出后，組織人力進(jìn)行配套設(shè)計(jì)，市場(chǎng)推銷人員未能充分了解客戶動(dòng)態(tài)和需求，預(yù)期其配套變型趨勢(shì)，做好先期準(zhǔn)備 性能改善項(xiàng)目往往由設(shè)計(jì)中心提出，未經(jīng)過(guò)規(guī)范市場(chǎng)調(diào)研分析和戰(zhàn)略規(guī)劃層面的周密考慮 恒久不具備真正的“變型配套開發(fā)能力，目前只能進(jìn)行空氣凈化機(jī)性能改善和變型配套項(xiàng)目，包括大型變型項(xiàng)目，且設(shè)計(jì)中心與產(chǎn)品工程部的開發(fā)項(xiàng)目有重疊,信息意向流 指令流,流程設(shè)想

16、,工程部,設(shè)計(jì)中心,變型配套 開發(fā)項(xiàng)目,性能改善 開發(fā)項(xiàng)目,反饋信息,反饋信息,案例恒久工程項(xiàng)目流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,30,改善舉措工作項(xiàng)目提前、并行。例如，將設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、客戶培訓(xùn)工作的提前進(jìn)行。,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,31,案例某礦業(yè)公司流程優(yōu)化,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,32,以技術(shù)管理部為基礎(chǔ)，通過(guò)職能調(diào)整，成立技術(shù)中心，加強(qiáng)采選技術(shù)開發(fā)及系統(tǒng)改造升級(jí),生產(chǎn)規(guī)劃、技術(shù)改造規(guī)劃 采選系統(tǒng)改造設(shè)計(jì)，采選工藝設(shè)計(jì)及革新 采礦、掘進(jìn)、充填等系統(tǒng)工程設(shè)計(jì) 井下開拓設(shè)計(jì) “三級(jí)礦量” 平衡、控制 參與外購(gòu)礦的監(jiān)管工作 技術(shù)中心和科協(xié)的日常工作 科技成果鑒定、

17、評(píng)價(jià)、申報(bào)、應(yīng)用、轉(zhuǎn)讓 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理 井下系統(tǒng)通風(fēng)管理與完善、井下測(cè)風(fēng) 鐵多金屬生產(chǎn)設(shè)計(jì) 井下采掘工程測(cè)量、定點(diǎn)和采場(chǎng)測(cè)繪 采礦、充填、掘進(jìn)工程驗(yàn)收 協(xié)助做好礦業(yè)秩序維護(hù)工作,原技術(shù)管理部職責(zé),調(diào)整至地質(zhì)部,調(diào)整至安環(huán)部,調(diào)整至生產(chǎn)管理部,新增,技術(shù)中心,相應(yīng)職責(zé)移入 產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室管理,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,33,第二講 流程設(shè)計(jì)方法與工具,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,34,一、企業(yè)價(jià)值鏈流程,業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值,管理活動(dòng)是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù),決策活動(dòng)是確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展,企業(yè)的所有活動(dòng),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,35,案例：福特公司的采購(gòu)與貨款支付

18、流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,36,核對(duì),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,37,二、流程結(jié)構(gòu)分解,Level 1,Level 2,Level 3,1.1,1.2,1.3,1.3.1,1.3.2,1.3.3,1,Level 0,0層,1層,2層,3層,業(yè)務(wù)/企業(yè) 企業(yè)整體的價(jià)值鏈和所有支持流程領(lǐng)域,業(yè)務(wù)的基本流程框架 一組能夠產(chǎn)生結(jié)果并相互連接的流程,子流程 一個(gè)流程或者通常在企業(yè)的一個(gè)部門 內(nèi)部完成的一組流程,子流程中的具體工作 是一組任務(wù)，能夠?qū)⒁豁?xiàng)或多項(xiàng)輸入轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)明確的輸出,Level 4,4層,工作/步驟 能夠產(chǎn)生一項(xiàng)輸出的活動(dòng)或工作的文字描述 通常由一個(gè)崗位來(lái)執(zhí)行,采購(gòu)

19、價(jià)值鏈,采購(gòu)管理,管理采購(gòu)合同,采購(gòu)訂單執(zhí)行情況,輸入采購(gòu)合同執(zhí)行信息,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,38,案例某汽車配件公司數(shù)據(jù)流程,顧客,供應(yīng) 商,1,處理 業(yè)務(wù),訂貨單,發(fā)貨單,訂貨單,發(fā)貨單,配件庫(kù)存,汽車配件公司：第一層數(shù)據(jù)流程圖,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,39,顧客,供應(yīng) 商,銷售,訂貨單,發(fā)貨單,配件庫(kù)存,汽車配件公司：第二層數(shù)據(jù)流程圖,11,采購(gòu),12,訂貨單,發(fā)貨單,到貨通知,會(huì)計(jì),13,收 據(jù),應(yīng) 付 款 通 知,向供應(yīng)商的訂貨單,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,40,顧客,采購(gòu),編 輯 訂貨單,訂貨單,配件庫(kù)存,汽車配件公司：第三層數(shù)據(jù)流程圖,1.1.1,確

20、 定 顧 客 訂 貨,1.1.3,產(chǎn) 生 暫 存 訂貨單,1.1.5,對(duì) 照 暫 存 訂貨單,1.1.6,業(yè)務(wù) 員,開發(fā)貨 單并修 改庫(kù)存,1.1.4,不合格,顧客,D2,D3,可發(fā) 訂貨,不滿足 的訂貨,登 錄 新顧客 數(shù) 據(jù),1.1.2,暫存訂貨單,D4,到 貨 通 知,新顧客,編制銷 售和庫(kù) 存報(bào)表,1.1.8,銷售歷史,D5,應(yīng)收款明細(xì)賬,D10,配件庫(kù)存,D3,合格的訂貨單,檢 索 庫(kù) 存,1.1.7,經(jīng)理,詢 問(wèn) 庫(kù) 存,庫(kù) 存 狀 態(tài),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,41,三、流程的分層梳理流程樹,P,D,C,A,邏輯關(guān)系 物理關(guān)系,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,42,舉例

21、某礦業(yè)公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程分級(jí),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,43,舉例某礦業(yè)公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程分級(jí),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,44,舉例某人力資源管理流程分級(jí),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,45,舉例某人力資源管理流程分級(jí),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,46,四、流程描繪的基本符號(hào),信息儲(chǔ)存和傳遞,判斷、審批等決策,工作任務(wù),工作開始和結(jié)束,工作流向（單向）,工作流向（雙向）,兩項(xiàng)工作相連接,跨越（兩項(xiàng)工作不連接）,ANSI（美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)）,信息來(lái)源,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,47,上下 左右 動(dòng)賓詞組 名詞 開始結(jié)束 分層、種屬關(guān)系,五、流程語(yǔ)言描述原則,

22、辦理入庫(kù),驗(yàn)收產(chǎn)品,開入庫(kù)單,辦理入庫(kù),驗(yàn)收產(chǎn)品,開入庫(kù)單,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,48,六、流程圖的基本畫法,時(shí)間,節(jié)點(diǎn)1,節(jié)點(diǎn)2,節(jié)點(diǎn)3,節(jié)點(diǎn)4,1、程序式,崗位B,崗位A,崗位C,崗位D,崗位E,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,49,節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,50,應(yīng)用軟件編制流程圖,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,51,2、簡(jiǎn)式,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,52,七、分析核心流程與權(quán)責(zé)分配,明確流程優(yōu)化：找到與外部客戶有關(guān)的流程-直接增值的為核心流程，對(duì)增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。 明確流程責(zé)任：執(zhí)行責(zé)任、監(jiān)督責(zé)任等。 明確流

23、程權(quán)限：審批權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)等。,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,53,案例流程權(quán)責(zé)分配,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,54,八、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟,明確客戶 需求,據(jù)價(jià)值鏈 明確流程 起點(diǎn)終點(diǎn),提煉關(guān)鍵 業(yè)務(wù)要素 與流程,據(jù)流程樹 明確各級(jí) 流程清單,據(jù)專業(yè)5W 2HPDCA 描述標(biāo)準(zhǔn),明確流程 責(zé)任部門 與崗位,描繪 流程圖 草案,建立流程 節(jié)點(diǎn)控制 指標(biāo)與標(biāo) 準(zhǔn),復(fù)核 流程,流程圖 定案,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,55,98年增長(zhǎng)68億元，99年增長(zhǎng)100億元，2000年增長(zhǎng)140億元。 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)，1999年110多天，2000年90天，2001年79天 2009年

24、比2008年海爾的銷售收入大概增長(zhǎng)了5%，但是利潤(rùn)增長(zhǎng)了50%。在這個(gè)基礎(chǔ)上，2010年比2009年的銷售收入增長(zhǎng)了9%，但是海爾的利潤(rùn)又增長(zhǎng)了75%。,案例海爾的成功,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,56,第三講 績(jī)效導(dǎo)向的流程優(yōu)化,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,57,一、績(jī)效導(dǎo)向的流程優(yōu)化模型,整體績(jī)效,過(guò)程績(jī)效,行為績(jī)效,一級(jí)績(jī)效指標(biāo),二級(jí)績(jī)效指標(biāo),三級(jí)績(jī)效指標(biāo),一級(jí)流程績(jī)效指標(biāo)， 1-N個(gè),二級(jí)流程績(jī)效指標(biāo)， 1-N個(gè),三級(jí)流程績(jī)效指標(biāo)， 1-N個(gè),由傳統(tǒng)的公司績(jī)效指標(biāo)分解到部門，轉(zhuǎn)型到各級(jí)流程績(jī)效的相互支撐作用,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,58,1、目標(biāo)客戶的關(guān)鍵需求，如

25、： 供應(yīng)到貨時(shí)間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平 2、行來(lái)標(biāo)桿對(duì)比，例如： 訂貨至送貨時(shí)間 存貨水平 次品數(shù)量 成本,流程,客戶與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的流程目標(biāo),潛在客戶至訂貨,訂貨至付款,售后服務(wù),產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì),供應(yīng)到貨時(shí)間-50% 生產(chǎn)變動(dòng)-80% 原料成本-20%,在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間-50% 收入 +80%,存貨-60% 訂貨至送貨時(shí)間-50% 可壓縮成本 -30%,回復(fù)時(shí)間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30%,優(yōu)化目標(biāo),案例確立每個(gè)流程的目標(biāo),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,59,案例利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局,關(guān)鍵購(gòu)買因素,目前公司業(yè)績(jī),客戶需求,突破點(diǎn),送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 送

26、貨頻率 品種更新,45天 /1/2天 每?jī)芍?12個(gè)月,2天 /1/2天 每周 6個(gè)月,24小時(shí) /30分鐘 每天 1個(gè)月,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,60,案例根據(jù)存在的問(wèn)題制定改善措施,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,61,案例鐵多金屬生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程主要問(wèn)題分析,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,62,消除：即考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無(wú)取消的可能性 合并：把兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作步驟或工作對(duì)象歸并為一個(gè) 重新排序（提前/重組）：即通過(guò)改變工作程序，使各項(xiàng)工作工展先后次序重新排列，或變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總時(shí)間 簡(jiǎn)化：對(duì)經(jīng)取消、合并或調(diào)序后的工作再進(jìn)

27、行深入地分析研究，使各項(xiàng)活動(dòng)要素逐步得到省略，以縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率 自動(dòng)化：即利用各種設(shè)備和裝置系統(tǒng)來(lái)取代人的工作，加速過(guò)程的速度及穩(wěn)定各項(xiàng)工作的質(zhì)量 一體化：對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行跨職能的再改造工作，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質(zhì)量、成本和周期等業(yè)績(jī)指標(biāo)上獲得明顯的改善,二、流程優(yōu)化的方法,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,63,在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡(jiǎn)化”流程。 在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 引入“共享信息庫(kù)”

28、、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。,優(yōu)化技巧,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,64,三、流程優(yōu)化的步驟,準(zhǔn)備 可行性分析 成立項(xiàng)目小組 培訓(xùn)與 宣傳,評(píng)估 客戶評(píng)估 組織評(píng)估 流程評(píng)估 目標(biāo)評(píng)估,規(guī)劃 流程規(guī)劃 設(shè)計(jì)規(guī)劃 信息規(guī)劃 組織 規(guī)劃,建立 新流程建立 組織轉(zhuǎn)型 員工培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,65,1、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法 （1）選擇再造方法：前應(yīng)式、后應(yīng)式 （2）高管支持 （3）管理層會(huì)議 2、可行性分析 （

29、1）公司為什么要進(jìn)行這項(xiàng)工作？ （2）分析結(jié)論：目的、范圍、收益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 3、調(diào)研方式 訪談、問(wèn)卷,流程優(yōu)化與再造的準(zhǔn)備階段,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,66,4、成立項(xiàng)目小組 5-15人，中高層 5、宣傳 通過(guò)故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導(dǎo)成員加入這項(xiàng)工作中。 6、準(zhǔn)備階段的成果 （1）組織成員 （2）可行性報(bào)告 （3）表面問(wèn)題收集,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,67,1、客戶評(píng)估 （1）客戶滿意度調(diào)查：及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等 （2）客戶滿意度指標(biāo)：訂單交期達(dá)成率， 2、組織評(píng)估 （1）分析組織企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)圖、員工滿意度、管理層對(duì)變革

30、的認(rèn)識(shí)與接受度調(diào)研 3、目標(biāo)績(jī)效評(píng)估 過(guò)去的目標(biāo)達(dá)成率、績(jī)效指標(biāo)達(dá)成率、,績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估階段,流程優(yōu)化管理,68,2020/9/14,4、流程評(píng)估 （1）評(píng)估方法：繪制流程圖、穿行測(cè)試、訪談法、問(wèn)卷法 （2）評(píng)估流程的成本、質(zhì)量、交期、缺陷等 5、穿行測(cè)試 （1）跟蹤所有輸入、輸出 （2）記錄流程輸入與輸出時(shí)間節(jié)點(diǎn) （3）發(fā)現(xiàn)流程中的主要問(wèn)題,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,69,1、流程規(guī)劃 （1）找出核心流程：找到與外部客戶有關(guān)的流程-直接增值的為核心流程，對(duì)增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。 （2）排定優(yōu)化次序：客戶導(dǎo)向、策略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向、先導(dǎo)測(cè)試（哪些流程容易成功和顯效

31、）。,流程再造的規(guī)劃階段,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,70,2、設(shè)計(jì)規(guī)劃： （1）標(biāo)桿優(yōu)化法（區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部） 標(biāo)桿指標(biāo)-標(biāo)桿對(duì)象-關(guān)鍵差距-原因分析-設(shè)計(jì)優(yōu)化 （2）增值分析法：判斷每項(xiàng)流程是必不可少的嗎？對(duì)滿足客戶要求的貢獻(xiàn)時(shí)什么？考察投入產(chǎn)出和時(shí)間周期等。 （3）問(wèn)題分析法（IPO）：投入（I）作業(yè)（P）產(chǎn)出（O）分別分析問(wèn)題、原因 3、信息規(guī)劃：表單等 4、組織規(guī)劃：明確責(zé)任崗位,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,71,1、新流程建立：流程手冊(cè) 2、組織轉(zhuǎn)型：部門與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等 3、員工培訓(xùn) 4、績(jī)效評(píng)估：KSF-KPI,流程再造的建立階段

32、,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,72,新流程步驟,流程手冊(cè),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),角色及責(zé)任,信息技術(shù)支持,時(shí)間,倉(cāng)庫(kù),財(cái)務(wù),訂單,服務(wù)器,示意：流程手冊(cè),2020/9/14,流程優(yōu)化管理,73,1、全員參與全過(guò)程 2、營(yíng)造變革的緊迫感 3、建立一支有力的指導(dǎo)隊(duì)伍 4、確立鼓舞人心的變革遠(yuǎn)景 5、組織各層溝通 6、通過(guò)授權(quán)保證流程及時(shí)決策 7、短期成效可以帶來(lái)信心 8、堅(jiān)持不懈 9、將變革作為一種文化固化下來(lái) 10、利用變革基調(diào)“目睹感受變革”,四、流程變革的策略,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,74,第四講 重點(diǎn)流程優(yōu)化,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,75,1、診斷分析 訂單履行 計(jì)劃管理

33、 采購(gòu)管理 物流管理 2、方案規(guī)劃,一、優(yōu)化供應(yīng)鏈流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,76,大型生產(chǎn)企業(yè) 原有供應(yīng)鏈流程：市場(chǎng)部找客戶-市場(chǎng)部投標(biāo)-市場(chǎng)部簽訂單-計(jì)劃部制定設(shè)備需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃-采購(gòu)部采購(gòu)-部件預(yù)裝配-工程部現(xiàn)場(chǎng)安裝，每個(gè)訂單采用項(xiàng)目經(jīng)理制，協(xié)調(diào)訂單執(zhí)行。 問(wèn)題：訂單增加，不能按時(shí)交貨，內(nèi)部各部門疲于奔命，,案例德勝公司,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,77,診斷： 1、訂單履行問(wèn)題：項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管幾個(gè)訂單，顧不上，職責(zé)也不清楚，只關(guān)心結(jié)果，反而無(wú)法起到作用。 2、計(jì)劃管理問(wèn)題：銷售不顧采購(gòu)周期瞎承諾；采購(gòu)計(jì)劃剛性，不能及時(shí)供應(yīng)；缺乏統(tǒng)一計(jì)劃管理 3、采購(gòu)管理問(wèn)題：供應(yīng)

34、商日常管理（認(rèn)證、考核等）缺乏，臨時(shí)購(gòu)買和追加采購(gòu)訂單就出問(wèn)題。 4、物流管理問(wèn)題：入庫(kù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)（檢驗(yàn)、辦入庫(kù)手續(xù)、卸貨等），物流外包的物流公司協(xié)調(diào)難度大，發(fā)貨計(jì)劃和物流資源二張皮。 流程再造方案： 1、訂單管理消除“各管一段”，“端對(duì)端”訂單處理，投標(biāo)時(shí)就反饋信息至相關(guān)部門。 2、計(jì)劃管理：完善“需求整合流程、安裝計(jì)劃流程”等。 3、物流管理：日常供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口一個(gè)部門，采購(gòu)執(zhí)行高效、簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化手續(xù)和一站式入庫(kù)管理。,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,78,1、流程框架診斷 概念-計(jì)劃-開發(fā)-驗(yàn)證-發(fā)布-生命周期 2、方案規(guī)劃,二、優(yōu)化設(shè)計(jì)體系流程,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,79,工程設(shè)計(jì)外包公司，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為主，缺乏基礎(chǔ)管理，沒(méi)有系統(tǒng)的流程模式、考核模式等。 診斷：各自作業(yè)，設(shè)計(jì)人員埋頭設(shè)計(jì)，不考慮客戶的差異化要求，市場(chǎng)人員按自己理解去溝通，總是出現(xiàn)客戶抱怨。,案例華路設(shè)計(jì)流程再造,2020/9/14,流程優(yōu)化管理,80,流程再造方案： 1、概念流程：概念啟動(dòng)-專家評(píng)審-需求分析-需求分析報(bào)告-技術(shù)評(píng)審-制定業(yè)務(wù)計(jì)劃-概念決策評(píng)審 2、計(jì)劃流程：項(xiàng)目經(jīng)理制定計(jì)劃清單-項(xiàng)目總監(jiān)審批-計(jì)劃下發(fā) 3、設(shè)計(jì)流程：專業(yè)口設(shè)計(jì)-會(huì)議溝通-客戶溝通-定期報(bào)告-項(xiàng)目組長(zhǎng)審核-制作報(bào)告-項(xiàng)目總監(jiān)審批 4、驗(yàn)證流程：內(nèi)部報(bào)告-專家組答辯-問(wèn)