1、“和咨詢顧問一樣思考” 洞悉并利用有效的咨詢方法,日程 第一部分,管理咨詢的分析方法,第二部分 管理咨詢的分析工具和模型,第三部分 管理咨詢的圖形表達方法,第四部分 咨詢顧問，專業(yè)體現(xiàn)在細節(jié),第五部分,互動參與：如何用專業(yè)、系統(tǒng)的方法解決 企業(yè)中的管理問題,2,日程 第一部分,管理咨詢的分析方法,第二部分 管理咨詢的分析工具和模型,第三部分 管理咨詢的圖形表達方法,3,先作一個思維小測試 w 測試：咨詢顧問是如何思考的？ w 這個小測試中包括四個問題 w 測試的結(jié)果可能并不重要，測試的目的在于測試你思考問題的方法 w 測試非常簡單，但是請認真想想？ 4,思維測試 問題一：如何將一頭長頸鹿放在“

2、冰箱”中,5,思維測試,正確的答案是： 打開冰箱，把長頸鹿放在冰箱中，然后把冰箱門關(guān)上 這個問題測試你是否將簡單 的問題復(fù)雜化了,6,思維測試 問題二：如何將一頭大象放在“冰箱”中,7,思維測試 答案是： 打開冰箱，把大象放在冰箱中， 然后把冰箱門關(guān)上 正確的答案是： 打開冰箱，把長頸鹿從冰箱中取出，再把大象放在冰箱中，然后把冰箱門關(guān)上 這個問題測試你的反應(yīng)能力,8,思維測試 問題三：獅子正在森林里開動物大會，但是發(fā)現(xiàn)有一只動物沒來，哪只動物缺席動物大會？ 大象，因為大象在冰箱中 這個問題測試你發(fā)現(xiàn) 事物之間聯(lián)系的能力 9,我們從這中得出了什么結(jié)論 w 首先我們對問題的思維判斷建立在一個合理的

3、假設(shè)基礎(chǔ)上 10,我們從這中得出了什么結(jié)論 w 我們?nèi)绾芜M行日常的思考 以假設(shè)為前提，以事實為依據(jù)，進行結(jié)構(gòu)化的論證 w 假設(shè)：人們的思維模式 w 事實：包括案例和數(shù)據(jù) w 論證：采用對比的方式（原來、現(xiàn)在、將來） w 這就是我們的管理咨詢方法,11,我們從這中得出了什么結(jié)論,大象,假設(shè)事實論證,12,管理咨詢的分析方法 w 我們?nèi)绾芜M行日常的思考分析論證的過程 以假設(shè)為前提，以事實為依據(jù)，進行結(jié)構(gòu)化的論證 n 假設(shè)：人們的思維模式 n 事實：企業(yè)的管理現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)和外部的案例和數(shù)據(jù) n 論證：采用對比的方式（原來、現(xiàn)在、將來） n 這就是我們的管理咨詢方法,13,管理咨詢的分析方法 w 管理咨

4、詢公司在某種程度上也可以理解為一家知識產(chǎn)品的加工廠，通過咨詢顧問的工作來生產(chǎn)符合企業(yè)要求的知識產(chǎn)品。 w 就如同其他企業(yè)一樣，咨詢產(chǎn)業(yè)也有自己的“生產(chǎn)工藝”和“ 加工方法”。 w 優(yōu)秀的管理咨詢顧問在進行咨詢項目時，往往會不自然地依據(jù)一整套完善的方法論進行思維和研究。 w 這些咨詢方法論保證了咨詢顧問對企業(yè)問題的準確分析和建議方案的可行性。 14,管理咨詢的分析方法 w 盡管咨詢項目千差萬別，但是管理咨詢的分析步驟是固定的。,第一步 問題描述,第二步 問題分解 第五步,第三步 問題規(guī)劃 第六步,第四步 信息收集 第七步,分析論證,提出建議,方案展示 15,問題描述,管理咨詢的分析方法 w 問題

5、描述 n 問題描述是分析、解決企業(yè)問題的第一個環(huán)節(jié)。 n 明確一個問題，首先要把這個問題清楚地描述出來。如果無法準確地界定企業(yè)中存在問題，任何解決方案都是一紙空文 n 問題的描述應(yīng)該注意以下幾個方面： l 明確問題的性質(zhì)（假設(shè)） 戰(zhàn)略、組織、流程、專項管理體系、信息系統(tǒng) l 明確問題的程度（事實） 內(nèi)容應(yīng)該是具體的、有內(nèi)容的，而不是泛泛而談 l 明確相關(guān)信息（論證） 把問題所涉及的各方面信息一同清楚地列示出來,16,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解 n 通過對問題的分解，可以把一個復(fù)雜、難以解決的問題分解成易于控制解決的幾個部分。 n 同時對分解后的幾個部分進行區(qū)分，并設(shè)置優(yōu)先權(quán)。

6、n 判斷分析哪些問題的解決是當務(wù)之急，哪些問題可以暫緩解決。,17,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解的原則 n 對問題的分解要求用最高的條理化和最大的完善程度理清問題之間的相互關(guān)系。 n 問題的分解要求從最高層次逐級向下分解。 n 分解后，你必須對所列示的內(nèi)容進行分析判斷： 分解是否全面充分分解是否相互獨立 提醒自己是否忘記什么分析所分解的各項內(nèi)容 。判斷你是不是已經(jīng)把，分析衡量所列示的每 能想到的各個方面都列一項內(nèi)容是不是相互獨 示出來，如果是，那么立的，可以區(qū)分的事情 你的分解已經(jīng)“完全窮。否則要進行重新分解 盡”了；或組合。,18,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解的例

7、子 n 假設(shè)你正在為一家公司做管理咨詢項目，企業(yè)負責人要求你想辦法提高企業(yè)的員工士氣。那么你可以假設(shè)從以下幾個方面進行改進 l 改善員工的工作環(huán)境 l 建立更為有效的員工激勵體系 l 明確企業(yè)戰(zhàn)略方向 l建立“以人為本的企業(yè)文化”,19,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解的例子 n 在分解的四項內(nèi)容基礎(chǔ)之上，再繼續(xù)分解。 n 在分解過程中，你會發(fā)現(xiàn)提高員工士氣的第一條改善員工工作環(huán)境是建立企業(yè)物質(zhì)文化的一部分。 n 這就說明二者具有一定的相關(guān)性，就要改善員工的工作環(huán)境與建立“以人為本”的企業(yè)文化進行歸并 有效考核 薪酬體系 企業(yè)發(fā)展愿景 公司使命、價值觀 企業(yè)的物質(zhì)文化 企業(yè)的精神文化

8、 企業(yè)的制度建設(shè)20,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解的方法 n 多問幾個為什么 l 通過對問題的追根溯源可以使咨詢顧問擺脫對問題的膚淺認識，同時可以帶來新的視野和創(chuàng)意 l 問題的原因經(jīng)常深深埋藏于表面現(xiàn)象之下，只有層層剖析，才能由表及里發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)原因。尋找問題起因的一個方法就是多問幾個為什么,21,管理咨詢的分析方法 l 豐田公司希望員工對每個問題至少要問5個為什么，來探求問題的內(nèi)在原因 5個為什么,問題分解,22,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解的方法 n 不斷地提出假設(shè)，并驗證假設(shè)或者否定假設(shè) n 假設(shè)的實質(zhì)就是“在你解決問題開始之前估計問題的解決辦法，并按照這個

9、辦法來解決問題” n 提出假設(shè)搜集事實驗證假設(shè),23,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 問題分解的方法 n 對于大部分問題而言，都會有多個原因。 n 利用因果關(guān)系圖來分析不同因素之間的相互關(guān)系 理清問題的結(jié)構(gòu)、分解整個問題。 l從問題開始逐步分解 l使用推理、假設(shè)邏輯樹解決問題 l樹的結(jié)束點即是問題 魚骨圖 什么/為什么l提出假設(shè),找出充分而必要的理論依據(jù)證明 理由或否決該假設(shè) 問題圖,?,是 否,l提出一系列可以用“是”或“否”回答的問題,并按邏輯排序,從而找出相關(guān)事實 l形成各種選擇，通常用于問題的原因分析,流程圖24,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 對問題的各種因素進行取舍分析 n 發(fā)

10、現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素 n 一個問題可以分解成許多因素，這些因素都或多或少地影響這個問題的產(chǎn)生，但是這些因素之中，只有一少部分決定這個問題的影響程度,25,問題分解,管理咨詢的分析方法 w 對問題的各種因素進行取舍分析 n 使用2-8原則 n 2-8原則可以說管理學(xué)上的最重要的一條原則。 n 細心觀察一下我們周圍發(fā)生的事情，就會驚訝地發(fā)現(xiàn)這一條真理不斷地在我們身邊得到印證。 l公司的80%的利潤來自于20%客戶； l公司的80%營業(yè)額來自于20%銷售人員； l企業(yè)員工的80%抱怨來自于20%的問題,26,問題規(guī)劃,管理咨詢的分析方法 w 問題規(guī)劃 n 在對問題進行因素分解、重要性排序后，就要對問題的分

11、析解決過程做出一個規(guī)劃，并制定一個相應(yīng)的行動計劃。 n 在做問題的規(guī)劃時，要將對所做的問題的描述、問題的假設(shè)、問題的分析、分析問題所要的資料來源、對問題各個部分的分工和計劃、最終提交的報告等幾個環(huán)節(jié)清楚地列示出來,27,管理咨詢的分析方法,問題規(guī)劃,28,信息收集,管理咨詢的分析方法 w 信息收集 n 任何問題的分析都是基于數(shù)據(jù)和事實的。為此，必須在分析論證問題之前，盡可能收集相關(guān)的資料。 n 資料的收集渠道包括： l企業(yè)內(nèi)部的資料收集 l員工的意見訪談 l企業(yè)外部的公開數(shù)據(jù) l咨詢公司的相關(guān)案例和研究報告,29,信息收集,管理咨詢的分析方法 w 資料的編輯檢驗 w 檢查資料的完整性，核實記錄

12、和描述的清晰性，排除或改正錯誤，以及確認符合資料收集中的統(tǒng)一格式。 w 對資料的檢查主要包括分析資料的來源、對一些信息進行交叉核對等等。 w 資料整理分類 30,分析論證,管理咨詢的分析方法 w 分析論證 以假設(shè)為前提，以事實為依據(jù)，進行結(jié)構(gòu)化的論證 n 假設(shè)：對問題解決辦法的一種估計 n 事實：企業(yè)的管理現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)和外部的案例和數(shù)據(jù) n 論證：采用對比的方式來進行（原來、現(xiàn)在、將來）,31,分析論證,管理咨詢的分析方法 w 分析論證的方法 w 在對比分析論證中，采用多種不同的方法，這些分析方法包括： w因果分析 w標桿比較 w趨勢分析 w比例分析 w德爾菲法 w構(gòu)造和使用模型進行分析 w 分

13、析究竟采用何種形式和方法，取決于問題的性質(zhì)和咨詢的目的,32,分析論證,管理咨詢的分析方法 w 因果分析 n 因果分析的目的在于找出各種條件和事件之間的因果關(guān)系。 n 因果分析經(jīng)常用來規(guī)劃變革和制訂改進措施 n 如何進行因果分析 l 大多數(shù)的情況下，在開始調(diào)查時應(yīng)當對某個問題的可能原因做一種或幾種假設(shè)。 l 對整個調(diào)查過程或整個系統(tǒng)、組織背景有一種全面的、綜合的觀點 l 應(yīng)當用大量的知識和經(jīng)驗去驗證假設(shè),n不要把問題的結(jié)果當成原因 n尋找主要原因 n一果多因與一因多果,33,管理咨詢的分析方法,分析論證,w 比例分析 w 比例分析也是一種常用的表示和衡量相互關(guān)系的一種分析方法 w 比例分析可以

14、測量出對一項活動的投入能否產(chǎn)生相應(yīng)的產(chǎn)出，也可檢查出所獲得的資源與所承擔的義務(wù)是否相稱，或者可能表示某種特定因素或資源的內(nèi)部結(jié)構(gòu) w 使用比例分析是有前提條件的，那就是所分析因素之間的確存在某種定性關(guān)系，而且通過比例分析可以度量這種關(guān)系 企業(yè)的廣告投入比去年增加10%，而企業(yè)的設(shè)備故障率今年下降了20% 34,管理咨詢的分析方法,分析論證,w 標桿比較 n 比較分析前提是必須找到組織外部的范例、模型。在進行比較的時候，咨詢顧問首先會為咨詢企業(yè)設(shè)立一個“Benchmark”（標桿），這個標桿就是其他組織或部門的取得的成果和業(yè)績 n 標桿比較的5個步驟 1、確定進行標桿比較的問題 2、尋找最佳等級

15、的競爭對手 3、收集標桿數(shù)據(jù) 4、比較分析企業(yè)自身與標桿企業(yè)的差距 5、制定縮小差距的方案。,營銷管理的資深人士認為：“與世界級的公司相比，一個普通的公司在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。而標桿比較是實現(xiàn)企業(yè)比其他競爭對手更出色的一門藝術(shù)。”,35,管理咨詢的分析方法,分析論證,w 德爾菲法 w 德爾非法是在20世紀40年代由O赫爾姆和N達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的 w 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系 w 通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總

16、成專家基本一致的看法 w 德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程 36,管理咨詢的分析方法,分析論證,w 德爾菲法 n 組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家 n 向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料 n 各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明預(yù)測方法 n 匯總意見，并進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見差別 n 將所有專家的修改意見收集起來匯總，再次分發(fā)給專家 n 重復(fù)進行這一過程，直到每一個專家不再改變意見 n 對專家的意見進行

17、綜合處理,37,管理咨詢的分析方法,分析論證,w 趨勢分析 w 咨詢的分析和建議的實施都必須面向未來 w 未來與過去和現(xiàn)在的相互關(guān)聯(lián)，許多將來的事情和關(guān)系可以預(yù)測 w 針對未來趨勢估計預(yù)測，首先要收集多種外界信息資料，并對這些資料進行分析，估計周圍環(huán)境的變化將對發(fā)展趨勢產(chǎn)生怎樣的影響 一家電力公司建設(shè)企業(yè)贏利分析時，必須估計當?shù)孛禾啃略錾a(chǎn)能力、它們計劃完工的日期以及煤炭價格方面可以預(yù)測的變化等信息；同時也應(yīng)當分析影響能源供應(yīng)和價格其他因素，包括政府的稅收政策、環(huán)保政策等。這將對煤炭消耗量大的企業(yè)未來產(chǎn)生怎樣的影響，并由此制定可供選擇的方案。 38,管理咨詢的分析方法,分析論證,w 模型分析

18、n 模型分析則是體現(xiàn)不同咨詢公司實力和特色的地方 n 管理咨詢的分析模型實際上是由咨詢公司設(shè)立的一種專有分析方法，它是以大量的知識和項目經(jīng)驗為基礎(chǔ)的一種差別化分析方法 n 通過這種分析模型的使用，不但可以揭示企業(yè)內(nèi)部的諸多深層次的問題和改進方向，而且還可以建立咨詢公司強大的聲譽和業(yè)務(wù) n 波士頓公司 l “瘦狗、金牛、明星和問題”分析矩陣 l 經(jīng)驗曲線的概念：產(chǎn)品的累計產(chǎn)量每增加一倍，成本就會下降一個相應(yīng)的百分比,39,分析論證,管理咨詢的分析方法 w 進行分析論證過程中應(yīng)該遵循的原則是 ： w 以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向 w 在分析論證過程中，要明確分析的最終目的是為了解決問題，而問題的假設(shè)

19、是問題解決的推動力 w 盡可能簡化分析 w 在分析論證過程中，要采用2-8原則和簡化的思維方式 w 要充分利用團隊力量 w 在分析論證過程中，一方面你要和你的同事分享你的“想法”，同時還要充分利用團隊成員的經(jīng)驗 w 對困難要有心理準備 w 對自己的假設(shè)做出否定，并開始重新假設(shè) w 不要害怕創(chuàng)新 w 尋求突破式的思維方式，作出大膽的假設(shè) 40,提出建議,管理咨詢的分析方法 w 提出建議 w 管理咨詢顧問通過分析分解之后的問題，建立論點，并用相關(guān)的資料來支持論點 w 問題綜合總結(jié)過程從另一層含義來說也是咨詢顧問對樹狀圖進行完善和補充的過程。在綜合總結(jié)過程中，管理咨詢顧問將問題的各種因素與分析論證資

20、料聯(lián)系起來，并估計可能的解決路徑,主論點,分論點分論點,支持資料支持資料 支持資料支持資料,41,管理咨詢的分析方法,提出建議,w 提出建議 n 在實際的問題解決過程中，并不是嚴格地按照流程來尋找問題解決建議 n 在問題尋找過程中的每一個環(huán)節(jié)又同樣進行問題描述、分解、規(guī)劃、資料收集、分析論證等類似的流程，直到最終確定問題的解決方案,問題描述問題分解問題規(guī)劃,描述 分解,建議展示展示規(guī)劃,建議資料,分析,提出建議,資料收集,分析論證,42,方案展示,管理咨詢的分析方法 w 方案展示 n 在管理咨詢顧問將解決建議確定以后，就要著手進行方案的展示和推銷，以使其他的人員接受方案，并最終實施方案 n 為

21、了使自己的方案表現(xiàn)的更為專業(yè)和生動，咨詢顧問往往使用大量的圖形表述自己的思想,43,管理咨詢的分析方法 w 方案展示 n 在問題分解過程中，使用因果分析圖，如樹狀圖、魚骨圖來描述導(dǎo)致問題形成的各種原因,發(fā) 展財 務(wù),員工發(fā)展 流程發(fā)展,會計指標 財務(wù)管理,產(chǎn)品發(fā)展企業(yè)績效,采購指標 庫存及配 生產(chǎn)指標,市場指標 銷售指標,內(nèi)部運營營 銷,50 40 30 20 10,90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 5%,n 在問題的分解后，采用魚骨圖和帕累托圖來進一步分析不同因素之間的相對重要性，并判斷哪些因素是問題解決的關(guān)鍵因素。,ABCDR,故障發(fā)生的原因,高,明星

22、 金牛,問題 瘦狗,n 在問題的分析論述中，管理咨詢顧問還會使用其他一,低些模型圖來說明問題。如矩陣圖等,w 高市場分額低,44,故障發(fā)生的次數(shù),市場增長,日程 第一部分,管理咨詢的分析方法,第二部分 管理咨詢的分析工具和模型,第三部分 管理咨詢的圖形表達方法,45,管理咨詢的分析工具和模型 w 管理咨詢顧問進行日常工作時經(jīng)常采用諸多工具，這里面既包括科學(xué)的研究方法，也包括各種各樣的管理研究模型和分析決策方法 w 管理咨詢顧問通過使用這些久經(jīng)考驗的工具，分析診斷企業(yè)存在的問題，并提出解決方案 w 一般模型的制定有三種模式： n 以矩陣為基礎(chǔ)的模型制定模式，如波士頓矩陣、通用分析矩陣等 n 以字

23、母縮寫為基礎(chǔ)的模型制定模式，如SWOT分析模型 n 以問題/主題為基礎(chǔ)的模型制定模式，如波特五因素分析模型 46,管理咨詢的分析工具和模型 w 波特5種競爭力量模型 n 企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，它們的存在將使企業(yè)作出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免的需要公司投入相應(yīng)的資源 n 當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，它們的議價能力將影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素 n 企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭 n 供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度 新進入者 談判能力 替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅,替代品47,管理咨詢的分析工具和模型 w SWOT分析模型 Strength，W

24、eakness，Opportunity，Threat n 這個模型是主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法 n 這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事實，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具 n 在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況 48,管理咨詢的分析工具和模型 w SCP模型分析 n SCP（structure, conduct, performance) 分析在行業(yè)或者企業(yè)受到外來沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化 n SCP模型通過對外部沖擊對

25、某一個特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為變化和影響經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響,外部沖擊 (Shock),行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure),企業(yè)行為 (Conduct),經(jīng)營結(jié)果 (Performance),企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化,指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能產(chǎn)生的影響包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等,企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，所可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等,在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場分額等方面的變

26、化趨勢 49,管理咨詢的分析工具和模型 w 戰(zhàn)略鐘 w “戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法 w 戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)了不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客選擇其中一家而不是其他企業(yè)購買的可能有以下原因 ： n 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司的低 n 顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值 w 戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合一起考慮，企業(yè)實際上沿著8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。 50,管理咨詢的分析工具和模型 w 戰(zhàn)略鐘,高 附加值,3 混合 低價格 2 1,4 差別化:

27、a有溢價b沒有溢價,5 集中的差別化 6 這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo) 致最終失敗 7,低低價/低附加值8,低價格高,51,管理咨詢的分析工具和模型 w 低價低值戰(zhàn)略：關(guān)注對價格非常敏感的細分市場的情況。 n 在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格 w 低價戰(zhàn)略：建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑。既在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，保證產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 n 這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格 n 要想獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位 w 差別化戰(zhàn)略：以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值 n 有形差異化，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能的獨特性 n 無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)

28、、品牌文化 w 混合戰(zhàn)略：為顧客提供可感知的附加值的同時保持低價格 n 企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力 n 有保持低價格策略的成本基礎(chǔ) 52,管理咨詢的分析工具和模型 w 集中差別化戰(zhàn)略：采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。 n 企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭 w 壟斷經(jīng)營戰(zhàn)略：途徑6、7、8 n 采用的高價撇脂策略，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品/服務(wù)的附加值。 n 采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對手很容易奪得市場分額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè) 53,管理咨詢的分析工具和模型 w 波士頓分析

29、矩陣 w 主要來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合或者投資組合。 w 在矩陣的坐標軸上的兩個變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場分額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置 n 金牛：在低增長的市場上具有相對高的市場分額的業(yè)務(wù)，將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，可以向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù) n 瘦狗：在低增長的市場上具有相對低的市場分額的業(yè)務(wù)，將經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱 n 明星：在高增長的市場上具有相對高的市場分額通常將需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài) n 問題：在迅速增長的市場上具有相對較低

30、的市場分額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。 54,管理咨詢的分析工具和模型 w 通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗” w 這個矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場分額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。 w 這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多,。高,明星 金牛,問題 瘦狗,低 w,高,市場分額,低,55,市場增長,管理咨詢的分析工具和模型 w GE行業(yè)吸引力矩陣 n 這個模型是被通用公司和麥肯錫公司使用的三三矩陣 n 這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)

31、務(wù)單位的實力或競爭地位。 市場吸引力,競爭 地位,強 中,高 5 6,中 4 1,低 1 2,弱,1,2,3,建立保持退出,56,管理咨詢的分析工具和模型 w GE行業(yè)吸引力矩陣 w 對市場吸引力一般考慮的因素主要有 n 行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商 n 環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率 w 對業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位考慮的因素主要有 n 目前優(yōu)勢：市場分額、市場分額變化趨勢、贏利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位 n 持久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等 57,管理咨詢的分析工具和模型 w 三四規(guī)則 w

32、三四規(guī)則是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型分析了一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。 w 在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。 n 領(lǐng)先者一般是指市場占有率在15%以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面； n 參與者一般是指市場占有率界于5%10%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者； n 生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場分額都非常低，通常小于5%。 58,管理咨詢的分析工具和模型 w 三四原則 市場份額 45,40 35 30,三個主要 競爭對手,A,25 20,B,15C

33、,10 5,生存者,參與者,企業(yè)實力,59,管理咨詢的分析工具和模型 w 三四原則： w 在有影響力的領(lǐng)先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕不會超過三個。而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場分額又不會超過最小者的四倍 w 這個模型是由從經(jīng)驗曲線的關(guān)系中推斷出來的兩個條件決定的： n 在任何兩個競爭者之間，2比1的市場分額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場分額，都顯得不切實際而且得不償失。 n 市場分額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效參與競爭。 w 通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場分額序列：每個競爭者的市場分額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場分額

34、不會小于最大者的1/4 60,管理咨詢的分析工具和模型 w 價值鏈模型 w 價值鏈模型最早是由波特提出的。 w 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 w 價值鏈模型將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢。 61,管理咨詢的分析工具和模型 w 價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。 n 基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。 n 輔助活動是輔助基本活動并通

35、過提供采購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持活動 潤 62,管理咨詢的分析工具和模型 w 價值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。 w 隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競爭的日益激烈現(xiàn)在企業(yè)之間組成價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。 w 企業(yè)更加關(guān)注自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié) 決策層 體現(xiàn)增值性（方向性/資源配置） 管理層 提供支撐服務(wù)（效率性/費用控制） 經(jīng)營層 持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（增值性/收入增長/成本控制 ） 63,日程 第一部分,管理咨詢的分析方法,第二部分 管理咨詢的分析工具和模型,第三部分 管理咨詢的圖形表達方法,64,管理咨詢的圖形表達方法

36、 w 咨詢公司向客戶提供的報告在形式上幾乎都是一樣的，那就是報告都是圖文并茂，報告里面使用了大量的圖表進行說明論證。 n 圖表是進行結(jié)構(gòu)化論證的輔助工具 n 圖表可以更加清晰、突出地表達你的觀點 n 圖表可以使數(shù)據(jù)的對比和事實的描述更加形象化、更加可視化、更加容易被人理解 65,管理咨詢的圖形表達方法 w 圖表與數(shù)字的作用是一樣的，對問題的數(shù)量和趨勢進行描述和對比。 w 圖與表是可以相互轉(zhuǎn)化的 w 圖形可以有效地表達各種分析模型,圖形的表達更加直觀、更加形象表格對數(shù)據(jù)進行分類比較描述,66,管理咨詢的圖形表達方法 w 圖表是進行結(jié)構(gòu)化論證的輔助工具 w 圖形所表達的是對不同類別和項目的對比關(guān)系

37、 n 類別和項目都是對事物的分類方法 n 類別和項目是可以相互轉(zhuǎn)換的,項目1項目2項目3類別1 項目1項目2,類別1類別2,類別2類別3,67,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 如何選擇合適的圖形表達思想 n 確定所要表達的主題 n 確定不同類別項目間對比關(guān)系 n 選擇使用的圖形 n 確定強調(diào)的項目或類別,確定表達 的主題,確定 對比關(guān)系,選擇圖形,確定強調(diào)的 項目/類別,68,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 確定所要表達的主題 n 使用圖形的目的是將你的思想和觀點形象化的表達出來，以加深讀者或聽眾的印象。 n 因此，在使用圖表的時候，必須明確通過圖表要傳達的信息是什么 如果你想提醒客戶，企

38、業(yè)的利潤增長速度已經(jīng)連續(xù)七年低高于整個行業(yè)的發(fā)展速度。那么你突出表示出行業(yè)年發(fā)展速度與企業(yè)利潤增長速度之間隨年度的變化,確定表達 的主題,確定 對比關(guān)系,選擇圖形,確定強調(diào)的 項目/類別,69,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 確定對比關(guān)系 w 在確定好說明的主題后，就要確定想要說明問題的對比關(guān)系。 w 我們要比較行業(yè)增長速度和企業(yè)利潤增長之間的對比關(guān)系，不同年份的速度差別是不同的。 n 把行業(yè)的增長速度和企業(yè)利潤的增長速度看作是兩個不同的類別，這是兩個類別隨時間的對比關(guān)系。,確定表達 的主題,確定 對比關(guān)系,選擇圖形,確定強調(diào)的 項目/類別,70,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 同一類別不

39、同項目間的對比： n 對于A企業(yè)（類別）的時間項目對比 企業(yè)A今年的利潤比去年增加了30%； n 對于A企業(yè)（類別）的頻率項目對比 企業(yè)A中35歲以下的員工占全體的員工總數(shù)的46%； w 不同類別不同項目間的對比： n 對于不同類別的時間項目對比 企業(yè)A、B（類別）三年（時間項目）的利潤對比 n 對于不同類別的頻率項目對比 企業(yè)A、B（類別）35歲以下的員工（項目）占全體的 比例對比 71,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 時間對比 n 以時間作為項目分類的標準 w 頻率對比 n 以部分占整體的百分比為項目分類的標準 w 相關(guān)性對比 n 按照項目之間的函數(shù)關(guān)系作為項目分類的標準 廣告投入和銷售

40、額；成本與利潤的關(guān)系等 w 其他對比 n 邏輯關(guān)系的對比（因果、時間序列）,72,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 圖形邏輯關(guān)系的表達,73,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 選擇圖形 n 在確定要描述說明的問題的對比關(guān)系后，就要選擇使用的圖形。 n 圖形的種類有以下幾種： l 餅形圖 l 柱狀圖 l 邏輯圖 l 散點圖,l 線形圖,確定表達 的主題,確定 對比關(guān)系,選擇圖形,確定強調(diào)的 項目/類別 74,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 圖形的分類,名稱圖形,餅形圖 柱狀圖,75,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)）,名稱圖形,線形圖 點圖 邏輯圖,76,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 餅形圖 n

41、 餅形圖用來直觀地反映一個整體各組成部分之間的比例關(guān)系。 n 通過餅形圖的使用可以分析各個組成部分對事件的影響。 2635歲 35% 15% 3645歲,38% 25歲以下,12% 45歲以上,NFY報紙上海地區(qū)的讀者年齡分析,77,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 餅形圖 n 當餅形圖中的組成部分很多，較小的扇區(qū)無法仔細區(qū)分的時候，還可以選擇餅形圖中的復(fù)合餅圖進行放大處理。 雇員總數(shù) 100% 100%,廣州 上海,深圳 北京,天津 重慶 其他,大連 昆明 杭州,武漢 南京,30歲以上,30歲以下,研究生 大學(xué)生 高中生,ABC 公司產(chǎn)品1市場銷售分析,30歲以下的員工中有10%有 研究生學(xué)

42、歷,78,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 柱狀（條形）圖 簇形柱狀圖 w 簇形柱形圖可以非常清晰地看到不同項目之間的差距和數(shù)值 。它經(jīng)常用來比較不同項目的數(shù)值大小。 w 簇形柱形圖的橫坐標一般為不同的單元，縱坐標通常為數(shù)值或百分數(shù)，用來說明各個單元所達到的數(shù)值。 636,產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品 3產(chǎn)品 4產(chǎn)品 5,A 公司2001年產(chǎn)品銷售額79,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 柱狀圖 簇形柱狀圖 w 簇形柱形圖還可以進行不同類別的項目之間的比較 工程機械企業(yè)營銷手段分析,80,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 柱狀圖 百分比柱狀圖 w 百分比柱狀圖用于數(shù)據(jù)的分析比較，可以準確反映出不同類別

43、的各個項目之間的對應(yīng)關(guān)系。 w 百分比柱狀圖的橫坐標也是對不同類別的反映，縱坐標一般是百分比 。 w 百分比柱狀圖通過對比構(gòu)成各個單元的不同部分（系列）之間的比例關(guān)系，來描述分析產(chǎn)品的成本、利潤、市場分額等 。 81,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 柱狀圖 百分比柱狀圖 w 下圖為ABC公司銷售費用占每年的銷售收入的百分比的變化，通過這個圖中，不僅可以看到每年銷售費用在銷售收入的百分比，還可以看到制造成本、管理費用方面的比例,100% 80% 60%,利 潤管理費用制造費用,40% 20%,銷售費用,0%,1999年2000年2001年,ABC公司銷售費用占銷售收入的比例,82,管理咨詢的圖

44、形表達方法（續(xù)） w 柱狀圖 百分比柱狀圖 下圖為NFY報紙不同地區(qū)的不同年齡段的讀者在整個讀者群中所占有的比例。從圖中可以看出報紙的70%以上的讀者為35歲以下的年輕人。 年齡 100% 80%,NFY報紙不同地區(qū)的讀者年 齡構(gòu)成,60% 40%,20%,25歲以下,25歲以下,25歲以下,25歲以下,25歲以下,深圳上海北京廣州成都83,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 柱狀圖 堆積柱狀圖 w 堆積柱狀圖經(jīng)常被用于數(shù)據(jù)的分析比較，可以對比分析不同類別數(shù)據(jù)之間的對應(yīng)關(guān)系,單位：萬元北京上海廣州,產(chǎn)品1116,產(chǎn)品 288,產(chǎn)品 398,產(chǎn)品 4108,產(chǎn)品 5129,ABC公司2001年三地

45、產(chǎn)品銷售對比分析圖84,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 線形圖折線圖 w 把散點圖中的數(shù)據(jù)點通過直線連接起來，就變成了折線圖，折線圖是對某種變化趨勢的一種反映。折線圖也是被管理咨詢顧問經(jīng)常使用的一種圖形。,單位：萬元 5700,A 公司產(chǎn)品銷量增長分析,銷售額,千臺,5600 5500 200,銷量,100 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 A 公司產(chǎn)品銷量增長圖,85,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 線形圖雷達圖 w 雷達圖可以對多種類別進行不同項目的對比，它反映了數(shù)據(jù)相對中心點和其他數(shù)據(jù)點的變化情況，可以清晰地反映,事物的整體情況小巧,

46、雙頻切換 可以上網(wǎng),7 60 50 40 30 20 01 0,重量輕,游戲功 能,男士 女士,外殼色彩多樣 多種音樂鈴聲,待機時間長,通訊簿容量大 圖片短信功能,性別對手機選購的影響,86,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 線形圖面積圖 w 面積圖是一般用來顯示每一類別的項目隨時間、進度等因素而發(fā)生變化的趨勢。 w 通過面積圖可以非常清楚地看到各個類別之間的數(shù)值大小 和差距 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0,1998年1999年2000年2001年,19982001年ABC公司產(chǎn)品銷售量變化87,銷售量（千臺）,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)）

47、w 點圖散點圖 w 散點圖一般是從兩個方面分析問題（兩維），即比較成組的兩個數(shù)值，確定這組數(shù)值在圖中的相對位置。 w,折 扣,模,式,期 望,單位銷售量,88,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 點圖氣泡圖 w 當散點圖擴展到三個維度的時候，該點面積的大小就表示了另一個涵義。這時散點圖就變成了氣泡圖。氣泡面積的大小代表另一個涵義 某產(chǎn)品在三個地 區(qū)的銷售統(tǒng)計 89,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 點圖矩陣圖 w 矩陣圖通過定義坐標軸和各個象限的含義，可以清楚的反映客戶公司的相對位置及相應(yīng)的對策 使用矩陣圖必須具備三個要素：,w 1)定義兩個不同涵義的變量；,w 2)區(qū)分變量的變化趨勢；,w 3),確定不同象限、坐標的管理意義。 新,產(chǎn)品市場 擴張矩陣,舊,舊產(chǎn)品新90,市場,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 邏輯圖樹狀圖 w 樹狀圖被廣泛用于對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的描述、現(xiàn)有流程的描述、問題的分析過程之中 91,一分廠,二分廠,三分廠,市場處,銷售處,客戶服務(wù),倉儲處,采購處,運輸處,管理咨詢的圖形表達方法（續(xù)） w 邏輯圖魚骨圖 w 魚骨圖經(jīng)常被用來對問題原因的分析診斷。魚骨圖可以清楚地表達某種結(jié)果和可能的原因之間的關(guān)系 A 公司對客戶電話沒有響應(yīng)的原因分析,接線