1、技術(shù)人員管理技能提升,技術(shù)人員管理技能提升,技術(shù)人員管理技能提升,前 言,從技術(shù)崗位步入研發(fā)管理,是職業(yè)生涯的一個重大轉(zhuǎn)折,他對人的挑戰(zhàn)難度決不亞于離開大學(xué)生踏入社會.幸運的是現(xiàn)在的我們有了許多前人的實踐和經(jīng)驗總結(jié),讓我們能夠從中獲得應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的武器,也能夠在前輩們的肩膀上走得更高更遠(yuǎn),技術(shù)人員管理技能提升,研發(fā)管理的發(fā)展歷史,和任何一種現(xiàn)代的科學(xué)與管理方式一樣，研發(fā)管理的概念和方法來源于西方國家； 1867年德國的巴斯夫化學(xué)公司發(fā)明了錄音磁帶、尿素，為了開發(fā)染科技術(shù)，創(chuàng)建了世界上第一個企業(yè)專屬的研發(fā)部門； 1876年愛迪生（Thomas Edison）在新澤西州的門羅公園成立了一個專門從事

2、技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實驗室，從此開啟了美國企業(yè)有目標(biāo)、專業(yè)化的技術(shù)研發(fā)工作。,技術(shù)人員管理技能提升,第一代研發(fā)管理由科學(xué)家主導(dǎo) 沒有明顯策略目的，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方 式，是公司一種行有余力的額外性嘗試行為。例如，早期AT 善于從對方的談話中找出重點火藥味基本觀點； 在合適的時機，做出適當(dāng)?shù)姆答伝蛘咛岢鲞m當(dāng)?shù)膯栴}； 溝通結(jié)束之后，抽些時間回想一下； 。,技術(shù)人員管理技能提升,5.4 肢體語言的理解 溝通的55%是通過肢體語言進(jìn)行的，從眼神、姿勢到距離，如果 適當(dāng)交流駙起到事半功半的效果。 -黛安娜。達(dá)林 例子： 在耳朵部位搔癢或輕揉耳朵-說明對方不想再聽你說下去

3、用手指輕輕觸摸脖子-說明對方對你所說的懷疑或不同意 把手放在腦袋后邊-說明對方意辯論 用手擋住嘴或稍稍觸及嘴唇或鼻子-說明對方想隱藏內(nèi)心的真實想 法,技術(shù)人員管理技能提升,6、如何溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo),1）重要性 2）必備的幾個方面： 輝煌的遠(yuǎn)景、面臨的問題、近期的目標(biāo)、 當(dāng)下的行動 目前的形勢和我們的任務(wù),技術(shù)人員管理技能提升,7、會議管理,會議是一種高效但代價也很高的溝通方式。 開會的目的： 通報、布置工作 交流、學(xué)習(xí)（培訓(xùn)） 激發(fā)創(chuàng)意（討論） 作出決定（決策）,技術(shù)人員管理技能提升,會議到底有多重要？ 十一屆三中全會 波茨坦會議 高新技術(shù)交流會 IEEE 。,技術(shù)人員管理技能提升,會議中的常見

4、問題，列舉如下： 目標(biāo)明確； 準(zhǔn)備不足，資料數(shù)據(jù)不全； 局面失控； 關(guān)鍵人物不到場； 參與意識不足； 。,技術(shù)人員管理技能提升,高效會議的特點： 可行的會議議程 共同遵守會議規(guī)則 進(jìn)行建設(shè)性討論，而不是互相攻擊 每個人有機會表達(dá)觀點，與會者能互相傾聽 準(zhǔn)時開如，并且有計劃的結(jié)束時間 所有應(yīng)與會者均出席會議 會中進(jìn)行書面記錄 結(jié)束時進(jìn)行總結(jié)，并且有共識 全體成員一起保證具體分派的工作得到完成,技術(shù)人員管理技能提升,會議如何準(zhǔn)備 確定會議結(jié)果 考慮會議成本 選擇與會者 會議議程模板 制定議程的注意事項 明確會議規(guī)則,技術(shù)人員管理技能提升,會議議程模板,技術(shù)人員管理技能提升,制定議程的注意事項,1、

5、要適當(dāng)?shù)胤峙鋾r間 最好高估一些 對會引發(fā)爭議的議題，多安排一些討論時間 安排好休息時間 2、議程項的排序 開始和結(jié)束時安排一些容易通過的議程 將有爭議的議題與爭議光鮮的議題進(jìn)行合理搭配,技術(shù)人員管理技能提升,會議我控制-主持者有哪些職責(zé) 明確會議目標(biāo)，確保會議按議程進(jìn)行 引導(dǎo)討論 掌握節(jié)奏 處理爭論 達(dá)成共識 會議決策,技術(shù)人員管理技能提升,日常溝通學(xué)習(xí) 每天至少贊美2個人 尋找工作中的問題，然后用對事不對人的態(tài)度與相關(guān)人員進(jìn)行交流，批評的同時要有肯定 養(yǎng)成經(jīng)常召集會議熱愛開會的習(xí)慣，不論人多人少 。,技術(shù)人員管理技能提升,第三項修煉：團(tuán)隊管理修煉,技術(shù)人員管理技能提升,為什么要建立團(tuán)隊,大雁

6、的啟示 當(dāng)你看到大雁排成“V”字形向南飛行去過冬時，你也許想知道 他們?yōu)槭裁茨菢语w行。研究表明，當(dāng)每只鳥扇動翅膀時，它為緊隨 其后的鳥創(chuàng)造了一股向上的升力。按照“V”字隊形飛行，整個鳥群會 比每只鳥單獨飛行至少增加71%的飛行距離。 每當(dāng)一只大雁掉隊，它會立刻感到單獨飛行的阻力。于是它 很快飛回隊形以利用所提供的升力。當(dāng)領(lǐng)隊的大雁疲憊時，“V”字隊 形中的另一只大雁就會充當(dāng)領(lǐng)隊。 后面的大雁會發(fā)出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。,技術(shù)人員管理技能提升,人類自身實踐的證明 人是社會型動物，不可能離開他人存在，總是 希望有所歸屬，而且一定需要有所歸屬。 社會其實也是一個大團(tuán)隊，每個人在這個團(tuán)隊 中

7、，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。 所以有了分工，有了協(xié)作，所以人類歷史發(fā)展到 今天，產(chǎn)生了無比豐富的文明，并且還將繼續(xù)發(fā) 展下去。,技術(shù)人員管理技能提升,1、團(tuán)隊的有關(guān)概念,團(tuán)隊 “由一定數(shù)量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同的績 效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)?！保ɑハ嘀g交換一些承諾，最 終成為共同的行為規(guī)范） 團(tuán)隊精神 積極合作、互賴共贏的集體精神（態(tài)度和價值觀） 團(tuán)隊工作 是批一種工作方式 ，全體成員積極參與管理工作，共同承擔(dān)工 作責(zé)任，共同享受工作榮譽 團(tuán)隊建設(shè) 這是一種管理活動，是指管理者建立、培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊工作的過 程,技術(shù)人員管理技能提升,2、高效團(tuán)隊的八大特征

8、,。,技術(shù)人員管理技能提升,3、團(tuán)隊發(fā)展的歷程,。,技術(shù)人員管理技能提升,4、研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)的方法,愿景和目標(biāo) 組織設(shè)計 建立團(tuán)隊規(guī)范 建設(shè)組織氛圍,技術(shù)人員管理技能提升,愿景和目標(biāo),成功的團(tuán)隊要求所有成員都限制其競爭的本能，并致力于一 個共同的目標(biāo)，否則，就會有削弱和破壞合作關(guān)系的危險。 確定一個共同的目標(biāo)有助于創(chuàng)造團(tuán)隊績效的價值感，行為準(zhǔn)則可使團(tuán)隊工 作達(dá)成一致辭；執(zhí)行目標(biāo)和成功尺度是對工作過程的監(jiān)控，同時也創(chuàng)造成功,技術(shù)人員管理技能提升,愿景的虔誠傳播者-主管,愿景要經(jīng)過不斷地澄清、投入、溝通與奉獻(xiàn)方能形成，在傳播過 程中愿景焦點精深 可能被分散。 方法： 確立文化的核心-團(tuán)隊愿景； 個人

9、發(fā)展愿景、產(chǎn)業(yè)愿景、專業(yè)技術(shù)愿景 規(guī)劃、述職、培訓(xùn)等形式堅持不懈傳播團(tuán)隊愿景；,技術(shù)人員管理技能提升,愿景和使命案例： 通用電氣（GE）：以科技及創(chuàng)新發(fā)送生活品質(zhì)；在對顧 客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取相互依賴的平 衡。 微軟公司：所有桌面的計算機，都要使用MTCROSOFT的 軟件。 福特公司：讓汽車進(jìn)入每一個家庭。,技術(shù)人員管理技能提升,參考文獻(xiàn)：信仰的傳遞-摘自全面項目管理,每個民族有每個民族的精神，每個企業(yè)有每個企業(yè)的文化，每個人具有每個人的道德。德國是寶馬和奔馳的故鄉(xiāng)，面對奔馳和寶馬，我們會感到德國工業(yè)的特殊美感，從高貴的外觀到性能良好 的發(fā)動機，幾乎每個細(xì)節(jié)都無可挑剔。從中我們

10、可以深深體味出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求。“精良”是德國貨的代名詞。 是什么造就了德國人這樣的嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真？德國貨之所以這樣，是因為德國人不會過于受金錢的刺激，他們用信仰看待自己的職業(yè)，用虔誠來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。這是德國民族最寶貴的精神資源之一。德國人認(rèn)為人要完成自己在現(xiàn)實世界所處的地位所賦予他的責(zé)任和義務(wù)，這就是他們的職業(yè)觀。 德國人的精神來源于馬丁。路德，他至少在三個層面上深刻地影響了德國人：一將世俗的工作視為神圣，并以最神圣的態(tài)度去從事世俗工作；二、尊重自然形成的分工與合作，不過分注重職業(yè)的形式；三、極其安心于本職工作，有良好 的職業(yè)精神。正是憑借這種全世界工作態(tài)度最好的工從、全世界最好的分

11、工與合作精神，德國產(chǎn)品后來居上，趕法超英，成為世界上精良產(chǎn)品的代名詞。 中國的改革是成功的，但是中國企業(yè)的改革是不完全成功的，它導(dǎo)致中國人信仰的真空，一個沒有信仰的民族是可怕的民族，一個沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。,技術(shù)人員管理技能提升,目標(biāo)的作用和價值,為什么主管要首先關(guān)注目標(biāo)？ 目標(biāo)給我們指明了方向； 目標(biāo)能激勵我們的干勁； 目標(biāo)使我們能分清事情的輕重緩急； 目標(biāo)使我們能聚集于工作成果； 目標(biāo)使我們能有效地評估工作的成績； 共同的目標(biāo)能促進(jìn)良好的合作。,技術(shù)人員管理技能提升,確定任務(wù)和目標(biāo),一個有價值的目標(biāo)是要靠精心規(guī)劃的！ 一個鼓舞人心的遠(yuǎn)期目標(biāo) 用作里程碑的中期目標(biāo) 能立即開始

12、工作的近期目標(biāo)責(zé),技術(shù)人員管理技能提升,組織設(shè)計的基礎(chǔ),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)視需要什么成果而定 問題： 核心業(yè)務(wù)？客戶？客戶最關(guān)心的價值？ 對組織的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系置于中心 為達(dá)成組織績效，應(yīng)在哪些方面保持優(yōu)勢？ 哪些方面開展不好會影響績效甚至生存，短板在哪里？ 貢獻(xiàn)分析（業(yè)務(wù)的分類與整合） 產(chǎn)生成果的業(yè)務(wù) 支援業(yè)務(wù),技術(shù)人員管理技能提升,決策分析：決策的業(yè)務(wù)應(yīng)配置在組織中的何處 任何決策，都應(yīng)盡可能委以“最低可能的階層”決定及“接近行 動的現(xiàn)場者”決定-適當(dāng)?shù)牡投龋?任何決策，其決定的層次都應(yīng)該是確能考慮到全部受影響的 業(yè)務(wù)及目標(biāo)的那個層次決定足夠的高度。 關(guān)系分析：某一個單位應(yīng)設(shè)

13、置于組織中的何處 將一項業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中配置的原則就是：務(wù)必使此業(yè)務(wù)與 它的首要目標(biāo)之間出現(xiàn)的溝通環(huán)節(jié)“數(shù)量”最少。如，將生產(chǎn)計 劃設(shè)置在制造部門，并且晝與廠長接近。 產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整,技術(shù)人員管理技能提升,組織設(shè)計的七個準(zhǔn)則,明確：目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報會與交流、合作與決策； 經(jīng)濟：以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費最少的時間和精力來保證組織的運轉(zhuǎn)； 眼光指引：指引團(tuán)隊和個人的眼光投向果，投向整個組織的績效； 了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)：明確共同任務(wù)，成員的努力才會配合組織的共同利益； 決策：策重心下移，決策順暢； 穩(wěn)定性及適應(yīng)

14、性 長存性及自行更新：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗每個階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。,技術(shù)人員管理技能提升,不良組織的病癥,管理層次的劃分太多； 組織內(nèi)部的職責(zé)模糊區(qū)域過大； 事事有賴于“協(xié)調(diào)人“，事事有賴于”助理人“（副經(jīng)理、拐杖）； 組織的主要人力的注意力放在錯誤的、不相干的和次要的問題上； 不斷改組，卻總是出現(xiàn)新的矛盾。,技術(shù)人員管理技能提升,建立團(tuán)隊規(guī)范,團(tuán)隊需要新的行為方式 在團(tuán)隊發(fā)展的初期階段，團(tuán)隊成員必須弄清什么行為是可以被接 受的，什么行為不能被接受，對團(tuán)隊中的人際關(guān)系缺乏重視是引起 問題的一個重要原因，而且常常妨礙團(tuán)隊進(jìn)一步成熟和完善。 設(shè)立行業(yè)準(zhǔn)則是為了達(dá)到以下目的： 在

15、團(tuán)隊成員之間建立共同期望和相互理解 鼓勵可取的行為，糾正有問題的行為 提高團(tuán)隊成員的自我管理能力 提供一份作為行動指南的書面文件 幫助新成員了解什么是所期望的,技術(shù)人員管理技能提升,建設(shè)組織氛圍-六個指標(biāo),1、明確性 2、凝聚性 3、靈活性 4、責(zé)任性 5、進(jìn)取性 6、獎勵性,技術(shù)人員管理技能提升,明確性： 使命和方向：員工了解團(tuán)隊的遠(yuǎn)景和達(dá)成遠(yuǎn)景的清晰程度 組織和期望：易于理解的組織架構(gòu)，清楚的角色及分工 凝聚性： 同心同德：同事之間相互信任互喜歡 合作：同事之間互相壽命完成工作； 奉獻(xiàn)精神：當(dāng)需要時員工付出額外努力的程度； 團(tuán)隊自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。 靈活性： 官僚最小化

16、：不必要的程序、手續(xù)的減少程度； 創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵的程度。,技術(shù)人員管理技能提升,責(zé)任性： 自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示； 承擔(dān)責(zé)任：員工冒合理的風(fēng)險，并對結(jié)果負(fù)責(zé)的程度。 進(jìn)取性： 改進(jìn)：管理層鼓勵員工績效改進(jìn)的程度； 追求卓越：管理層設(shè)立目標(biāo)的挑戰(zhàn)性程度。 獎勵性： 績效導(dǎo)向：獎勵和績效的相關(guān)程度； 認(rèn)可和表揚：認(rèn)可和表揚遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于威脅和批評的程度,技術(shù)人員管理技能提升,組織氛圍的評估,。,技術(shù)人員管理技能提升,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則,領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位 領(lǐng)導(dǎo)不是一種技藝 領(lǐng)導(dǎo)不是一種關(guān)系（良好關(guān)系的基礎(chǔ)是彼此信任） 領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì) 在給予指導(dǎo)和放棄控制之間、

17、 在作出艱難決策和讓他人做決定之間、 在自己挑重?fù)?dān)和讓他人學(xué)會挑重?fù)?dān)之間、 找到正確的平衡點,技術(shù)人員管理技能提升,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之一 -授權(quán) “一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，總是只做好他必須做的工作，其余的借助有效的授權(quán)來完成” -基辛格,技術(shù)人員管理技能提升,授權(quán)三部曲： 任務(wù)指示、進(jìn)度監(jiān)控、成果評估 但是：不管授權(quán)給何人，必須對成敗負(fù)全責(zé)的人是 你！,技術(shù)人員管理技能提升,有效授權(quán)的六大要素,被授權(quán)人要具備達(dá)到所授權(quán)工作的能力與品格； 授權(quán)必須有明確的職責(zé)和明確的權(quán)限； 制定明確的作業(yè)流程規(guī)范相關(guān)的行為； 制定合理的檢查和控制系統(tǒng)； 對授權(quán)者給予應(yīng)有訓(xùn)練及協(xié)助； 培養(yǎng)、激勵被除數(shù)授權(quán)者，給予被授

18、權(quán)者應(yīng)得的功勞、榮譽。,技術(shù)人員管理技能提升,對授權(quán)的擔(dān)心： 害怕授權(quán)出去的工作搞砸了； 教別人做要解釋，還是自己來做比較快； 沒有人能做得象我那么好； 必須事必躬親，以便密切觀察實際狀況； 如果下發(fā)也能做好，主管會覺得不需要我了； 。,技術(shù)人員管理技能提升,思考與討論：,哪些事情可以授權(quán)？ 你最需要得到的授權(quán)有哪些？ 你最需要授權(quán)的有哪些工作？,技術(shù)人員管理技能提升,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之二,-用人 有兩種用人方式： 用人所長：只問人的長處而用之； 用人求全：注意人的短處； 前者能使組織取得好績效，后者只會使組織弱化。 是人都有弱點。而對于成年人而言，弱點往往難以改變； 管理者的任務(wù)，就是使員

19、工的弱點在組織里不產(chǎn)生作用。,技術(shù)人員管理技能提升,示例：善于用人長處,恃才傲物者：可安排獨立性的，難度大的事； 能力較弱者：如有耐心，可安排一些細(xì)活； 愛抬杠挑剔者：質(zhì)量檢驗工作； 愛溝通者：協(xié)調(diào)工作。,技術(shù)人員管理技能提升,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之三,-激勵 案例： 為什么中了網(wǎng)癮的學(xué)生們可以在電腦前面堅持幾十個小時，不辭辛苦沉浸在虛擬世界中，可是讓他花半個小時在電腦上完成一篇作文卻能夠推遲到無窮遠(yuǎn)的將來。 這種情況也出現(xiàn)在寧愿在QQ上聊一晚上，也不愿意寫例行報告、工作日志的員工身上！,技術(shù)人員管理技能提升,激勵（motivation）是通過- 滿足激勵對象的需要-=牽引行為符合組織目標(biāo) 問題

20、與思考：激勵資源 你覺得你公司所在團(tuán)隊內(nèi)的員工會有哪些需求？ 你如何看待這些需求？ 有哪些資源可以用來激勵呢？ 。,技術(shù)人員管理技能提升,開發(fā)激勵資源 工作：激發(fā)對工作的興趣和熱愛； 成就感：有挑戰(zhàn)性的工作機會； 承認(rèn)：及時肯定，把榮譽讓給下屬； 成長：培訓(xùn)和能學(xué)到新東西的工作； 平衡：不但向下屬傳遞工作壓力，也傳遞對工作的熱愛。,技術(shù)人員管理技能提升,激勵：公平理論,很多時候有益于錢和地位的問題，是激勵中最重要的問題， 因為： 不患寡，而患不均 公平比較公式： Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 不公平（報酬高，本人暗爽，別人不爽） 其中： O 回報：工資、職位、榮譽。 I

21、投入：時間、精力、教育程度。 a 本人 b 參照對象,技術(shù)人員管理技能提升,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之四,-考評 評價一個人的做事，是管理和領(lǐng)導(dǎo)的有效手段。假如：你叫一個人到體育場跑100米，去跑一次，他會去；跑第二次，他有些勉強了；去第三次，他可能就拒絕了。但如果我們帶上計時表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進(jìn)的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習(xí)的興趣了。 實際上，這就是考評，及時反饋、幫助提高。因此考評不是貼標(biāo)簽，而是一種激勵。從這個角度出發(fā)，考評就會成為上下級互動交流的好方式。 “20-70-10”原則-杰克。韋爾奇,技術(shù)人員管理技能提升,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的五項原則之五,-沖突與協(xié)調(diào) 對管理者而

22、言，我們講的“沖突”是指日常管理和項目動作中由于掌握的信息不同而產(chǎn)生的不同觀點和意見；在管理中對資源需求的矛盾，由于任務(wù)和計劃執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)失控，對考評結(jié)果的不滿等產(chǎn)生的分歧,技術(shù)人員管理技能提升,引發(fā)沖突的原因,目標(biāo)-團(tuán)隊要達(dá)到的目標(biāo)有差異； 資源-沖突的發(fā)生是由于資源缺乏； 方法-在如何達(dá)到共同目標(biāo)上人們有不同觀點； 事實-人們得到解決的信息/事實不一樣，對問題 的理解和看法也就不一樣； 價值-每個人有不同的信仰和人格； 角色-角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同； 風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動也不一樣。,技術(shù)人員管理技能提升,沖突是雙刃劍-破壞性,使精力偏離更重要的活動和問題； 破壞士氣或過分詆

23、毀自我意識； 使團(tuán)隊分化，導(dǎo)致小圈子的形成； 加深了價值觀的不同； 產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的行為，如罵人和打架。,技術(shù)人員管理技能提升,沖突是雙刃劍-建設(shè)性,公開重要的問題會把問題弄清楚； 找到問題的解決方案； 促成真正可信的交流溝通； 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力； 通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強凝聚力和增進(jìn)相互了解； 有助于個人成長，并將所學(xué)運用到以后工作中。 過于融洽、安寧的組織容易表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)程度的沖突，能使團(tuán)隊通過自我批判來保持活力不斷創(chuàng)新；,技術(shù)人員管理技能提升,沖突是雙刃劍-建設(shè)性（續(xù)）,成功的激發(fā)了功能。正常沖突的組織都有一個共同特點；獎勵持異議者而懲罰沖突回避者； 伊

24、諾維斯交互技術(shù)公司的總裁曾解聘過一名拒持異議的首席執(zhí)行官，他說：“這個人是個十足的好好先生，我沒錢給那些只聽我意見的人”； 對管理者來說，真正的挑戰(zhàn)是聽到了自己不想聽到的信息的時候。管理者需要學(xué)會以平常心對待壞消息，不激烈指責(zé)，不諷刺挖苦，而是心平氣和地問道：“你能詳細(xì)談?wù)勊l(fā)生的事嗎？”或“你認(rèn)為我們該怎么辦？”,技術(shù)人員管理技能提升,解決沖突方法,問題解決：通過面對面坦率的討論來解決問題； 目標(biāo)升級：提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的； 資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏； 回避：逃避可掏沖突； 緩和：通過強調(diào)雙方的共同利益而

25、減弱敵對性。 折衷：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西； 官方命令：管理層運用正式權(quán)威解決方案，然后向卷入沖突的各方傳遞； 改變?nèi)说囊蛩兀哼\用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練），改變造成沖突的態(tài)度和行為； 改變結(jié)構(gòu)因素：通過流程設(shè)計、工作調(diào)動等方式，改變組織結(jié)構(gòu)和雙方的相互作用模式。,技術(shù)人員管理技能提升,日常管理中的沖突解決,思想工作，有效溝通 批評與自我批評 組織處理 調(diào)離 勸退,技術(shù)人員管理技能提升,練 習(xí),小組的成員分享一個你曾經(jīng)遇到的沖突 事例： 將情況講述給小組成員 沖突的本質(zhì)是什么？ 小組成員給出處理沖突的建議 10-15分鐘完成練習(xí) 由一名代表發(fā)言（2-5分鐘）,技術(shù)人員管理技能提升

26、,又迎來了新的一天！,技術(shù)人員管理技能提升,第一天的回顧： 昨天的內(nèi)容哪一部分讓您體會最深？ 你認(rèn)為在管理修煉中意識和技能哪個重要？為什么？ 我們的“新”團(tuán)隊發(fā)展到哪個階段了？,技術(shù)人員管理技能提升,國內(nèi)研發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段常見的問題,研發(fā)模式不完善？ 基本還是職能化組織，俗稱串行開發(fā)模式 研發(fā)與工程及生產(chǎn)部門不是協(xié)同，而是交接。產(chǎn)品設(shè)計人員不了解生產(chǎn)過程，只完成功能設(shè)計，產(chǎn)品可靠性相對于國外競爭對手還有差距 企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量信息只存在于各個部門，形成了一個個信息孤島，最終沒有將各個部門的質(zhì)量信息閉環(huán)起來，使現(xiàn)存的產(chǎn)品質(zhì)量信息沒有起到應(yīng)有的作用，造成了極大的資源浪費 在研發(fā)管理的過程中沒有建立研發(fā)質(zhì)量

27、管理流程，質(zhì)量保證更多是依靠主管及相關(guān)人員的責(zé)任心，還沒有達(dá)到依靠體制來保證階段 研發(fā)IT管理系統(tǒng)基本沒有，部門之間的溝通還停留在紙面,技術(shù)人員管理技能提升,需求不準(zhǔn)？,市場需求不模糊不清，導(dǎo)致設(shè)計決策不明確，出現(xiàn)許多返工 市場需求僅側(cè)重于技術(shù)功能，導(dǎo)致產(chǎn)品只能滿足客戶的部分購買標(biāo)準(zhǔn) 在開發(fā)過程中，市場需求變化太多，導(dǎo)致項目反復(fù)改變方向和成本昂貴（延長了產(chǎn)品開發(fā)周期和投入了更多的資金）的返工 市場沒有參與立項，導(dǎo)致最后一刻還在更改需求 被動地理解市場需求（跟隨著競爭對手的市場發(fā)布），導(dǎo)致產(chǎn)品上市晚 對市場需求的被動反應(yīng)有過程抑制了產(chǎn)品平臺的創(chuàng)建，而這個平臺本可以在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場之間起到支撐

28、作用,技術(shù)人員管理技能提升,評審無力？,項目評審主要關(guān)注項目的技術(shù)方面而不關(guān)注時間進(jìn)度，成本和資源計劃的變化 項目沒有按預(yù)算來管理 沒有考慮項目交付質(zhì)量 為了按時完成進(jìn)度，把項目的功能和特性轉(zhuǎn)移到下個版本 為了達(dá)到預(yù)期的里程碑而犧牲交付質(zhì)量 “發(fā)貨吧，因為這樣項目組會感覺好一些” “由開發(fā)人員提供的技術(shù)文檔是不準(zhǔn)確的”,技術(shù)人員管理技能提升,過程管理不善？,沒有正規(guī)的從失誤中吸取教訓(xùn)的途徑 問題被動地得到糾正，但沒有記錄下來以便他人受益 問題常常沒有被分類或分析，僅僅是解決而已 評審要素沒有被更新 項目之間、部門之間或產(chǎn)品族這間沒有互相取經(jīng) 當(dāng)錯誤產(chǎn)生時，首先反應(yīng)是設(shè)法減少損失，而不是從錯誤中

29、學(xué)習(xí)和設(shè)法避免他們再次發(fā)生 無企業(yè)知識庫，同樣的錯誤反復(fù)出現(xiàn)，研發(fā)過程資產(chǎn)沒有很好的建立 其它例子： 沒有仿真或規(guī)范檢查就把原理圖轉(zhuǎn)換成PCB板，導(dǎo)致第一次投板出錯率達(dá)100%，第二次投板出錯率達(dá)40%，每次的延誤都在一個月以上 沒有及早明確測試需求，以至以后不得不重做 文檔管理已經(jīng)開始建設(shè)，但是還不系統(tǒng)，由其對于研發(fā)各階段的CHECKLIST還沒有建立,技術(shù)人員管理技能提升,技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混淆不清？,很多中小公司都將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲及超額的開發(fā)成本 技術(shù)開發(fā)很大程度上采取了“市場跟隨“的策略，非常緩慢，導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品與競爭對手相比沒有什

30、么差別并且很晚才進(jìn)入市場 有相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)重用，但通常使用不當(dāng)，導(dǎo)致產(chǎn)品方向的改變及返工 沒有技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)發(fā)展趨勢產(chǎn)生誤解，錯過技術(shù)轉(zhuǎn)型時機，在有問題的開發(fā)活動上投資,技術(shù)人員管理技能提升,新員工學(xué)不到的東西,沒有新員工培訓(xùn)的路標(biāo)計劃 沒有清晰的新員工培訓(xùn)的路標(biāo)計劃 導(dǎo)師給出的路標(biāo)計劃比較隨意 3周的新員工培訓(xùn)僅限于企業(yè)文化、產(chǎn)品功能、及日常的行政管理事務(wù)等內(nèi)容 新的開發(fā)人員沒有開發(fā)環(huán)境及工具方面的培訓(xùn) 在實際編程及測試環(huán)境方面缺乏培訓(xùn) 在使用開發(fā)工具方面缺乏培訓(xùn) 職能部門只舉辦一些關(guān)于語言平臺方面的較隨意的培訓(xùn) 在培訓(xùn)中沒有上手練習(xí),難以找到想要的方檔 沒有一個快速找到相關(guān)文檔的明

31、顯目錄 沒有開發(fā)工具使用方面的操作說明書 新員工難以學(xué)到公司以往的經(jīng)驗,技術(shù)人員管理技能提升,第四項修煉：項目管理修煉,技術(shù)人員管理技能提升,項目管理的背景知識,項目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)，有2個起源： 1、1956年，杜邦公司首先將CPM（關(guān)鍵路徑法）應(yīng)用于一個投資千萬美元的化工項目，結(jié)果大大縮短了周期，并節(jié)約了10%的投資，取得了顯著經(jīng)濟效益； 2、1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈研制項目時，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)），當(dāng)時110000多家企業(yè)參與者該項目，應(yīng)用PERT后縮短了2年工期，加快了25%（原計劃8年） 隨后在20世紀(jì)60年代更大規(guī)模的阿波羅

32、登月計劃中，也全面采用了PERT技術(shù)進(jìn)行計劃與管理。 從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。 （中國：60年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下，在全國試點應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃，以“統(tǒng)籌兼顧、全面安排“為指導(dǎo)思想，當(dāng)時命名為”統(tǒng)籌法）,技術(shù)人員管理技能提升,項目的概念 項目是一種組織單位，它是在固定時間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的目標(biāo)而臨時組合在一起的一組資源；一個項目只進(jìn)行一次，它有具體的起始和結(jié)束時間，以及明確的最終交付結(jié)果。 項目的特征： 具有具體的起始時間和結(jié)束時間； 具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)； 每個項目只能發(fā)生一次； 包含成本和時間計劃； 可產(chǎn)生具體的結(jié)果； 包含一系列需要協(xié)調(diào)的相關(guān)活動

33、。,技術(shù)人員管理技能提升,項目管理的概念： 項目管理是對項目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計劃、控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時達(dá)到可接受的質(zhì)量水平。 項目管理的范疇：,技術(shù)人員管理技能提升,2、項目管理方法 目標(biāo)的要素：5W2H WHAT，WHY，WHO，WHERE，WHEN，HOW，HOW MUCH 制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：SMART原則 項目展開的流程：結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程 項目管理的基本動作：P、D、C、A 演練：設(shè)立一個項目，確定它的目標(biāo) 項目的開展過程,技術(shù)人員管理技能提升,萬能工具：SMART！,具體的（Specific）：任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要

34、分解到不能再分解為止；如：軟件需求分析-軟件概要設(shè)計-各模塊詳細(xì)設(shè)計-各單元編碼及單元測試； 可衡量的（Measurable）：任何任務(wù)都有結(jié)束的標(biāo)志，這些標(biāo)志均要經(jīng)過審核； 可達(dá)到的（Attainable）：計劃要合理，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源（人、財、物等）能否及時到位； 相關(guān)的（Relevant）：內(nèi)容一定要有相關(guān)性，如產(chǎn)品目標(biāo)涉及到與市場需求的關(guān)系，軟硬件的開發(fā)進(jìn)度與系統(tǒng)聯(lián)調(diào)計劃之間的關(guān)系； 基于時間的（Time-based）：有明確的起始和結(jié)束時間；,技術(shù)人員管理技能提升,結(jié)構(gòu)化開發(fā),結(jié)構(gòu)化開發(fā)是指整個研發(fā)運作過程中相互關(guān)聯(lián)的工作建立起一種相互關(guān)系明確的框架結(jié)構(gòu)。,結(jié)構(gòu)化開發(fā)！

35、,技術(shù)人員管理技能提升,結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程的階段劃分,結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。,技術(shù)人員管理技能提升,3、項目組如何建立 項目的組織形式 項目經(jīng)理的角色及義務(wù) PDT小組成員的角色及義務(wù) 外圍小組成員的角色及義務(wù),技術(shù)人員管理技能提升,項目組（PDT）,PDT組只結(jié)構(gòu),PDT是臨時小組在項目開始 進(jìn)成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布 后解散 PDT成員在概念階段一起作整個 項目的計劃 PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整 個項目,項目經(jīng)理,原型構(gòu)造,技術(shù)人員管理技能提

36、升,PDT的三種形式,。,項目經(jīng)理可以施加直接的影響給各職能部門，團(tuán)隊成員完全代表各職能部門； 項目的權(quán)力和責(zé)任完全在項目經(jīng)理和團(tuán)隊處，與原職能部門仍然保留聯(lián)系； 項目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色，團(tuán)隊成員承擔(dān)各職能部門聯(lián)絡(luò)員的角色； 少量的責(zé)任是共享的，權(quán)力仍然在職能經(jīng)理處； 工作在職能部門完成； 協(xié)調(diào)在職能經(jīng)理間進(jìn)行； 權(quán)力和責(zé)任集中在職能經(jīng)理身上；,執(zhí)行主管,FM,FM,FM,執(zhí)行主管,FM,FM,FM,團(tuán)隊成員M,團(tuán)隊范圍,功能經(jīng)理 （FM),工作層,項目經(jīng)理 影響區(qū)域,P,項目經(jīng) 理P,資源承接型 強PDT,混合型PDT,任務(wù)外包型 弱PDT,技術(shù)人員管理技能提升,項目經(jīng)理的責(zé)任及素質(zhì)要求

37、責(zé)任： 負(fù)責(zé)機耕 的組織、計劃、實施及控制的過 程，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。 理想的項目經(jīng)理的素質(zhì)構(gòu)成： 技能占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，知識與經(jīng)驗占25% 其中技能包括：項目管理技能，開發(fā)技能，行銷技 能，團(tuán)隊合作技能。,技術(shù)人員管理技能提升,項目經(jīng)理的工作內(nèi)容,領(lǐng)導(dǎo)項目組 指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受 保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、市場份額及利潤目標(biāo) 解決沖突 管理項目 制定項目計劃及預(yù)算 確定/管理參與項目的人員/資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)） 跟蹤相對于項目基線的進(jìn)展 與管理層溝通 提供項目進(jìn)展?fàn)顩r 準(zhǔn)備并確定決策評審點 作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)提供對項目組成員的工作績效評審的輸入,技術(shù)人員管理技能提升,PD

38、T小組成員的角色及義務(wù),。,小組的職能專家 在設(shè)計和項目決策時代表職能部門解決問題并對最終結(jié)果表明共同負(fù)責(zé) 對所承擔(dān)職責(zé)的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報 與職能部門的橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動 管理職能部門的項目計劃和預(yù)算 負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換 在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進(jìn)行評審,團(tuán)隊成員,團(tuán)隊成員,職能 部門,外圍組,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊成員,技術(shù)人員管理技能提升,外圍小組面員的角色及義務(wù),。,獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、 設(shè)計、測試等工作 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) “Just do it” 在特殊情況下，PDT小組可能沒 有外圍小組 非常小的項目

39、 職能部門在項目中的工作不多,組員,組長,外圍組,外圍組職能 部門中工作 于該項目的人員,職能部門 職能部門中不工作于 該項目的人員,技術(shù)人員管理技能提升,4、項目計劃,MS和HW的開發(fā)過程時間對比 MS HW 計劃-3-12個月 （30%） （10%） 開發(fā)-6-12個月 （50%） （40%） 穩(wěn)定化3-18個月 （20%） （50%）,制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間 -克勞福德。格林沃特，杜邦公司總裁,技術(shù)人員管理技能提升,唱給計劃的贊美歌,計劃是連通團(tuán)隊的經(jīng)脈：整個項目的壓力自上而下充分傳遞；提高團(tuán)隊工作效率；明確各方的職責(zé)； 計劃是走向目標(biāo)的諾言：計劃是協(xié)調(diào)

40、的依據(jù)；計劃是控制進(jìn)度、成本的手段；計劃是整個工作的指南針； 計劃是交流溝通的工具：計劃使得整個工作得以量化；合理地調(diào)配資源；清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息； 計劃是實惠成功的保證：計劃可以體現(xiàn)工作總目標(biāo)；保證產(chǎn)品開發(fā)成功；同時可以起到問題的預(yù)警作用；,技術(shù)人員管理技能提升,示例：研發(fā)體系三級計劃體系,。,產(chǎn)品經(jīng)理,硬件 經(jīng)理,軟件 經(jīng)理,測試 經(jīng)理,制造 經(jīng)理,市場技術(shù) 經(jīng)理,技術(shù)支援 經(jīng)理,工 程 設(shè) 計 組,工 程 安 裝 組,維 護(hù) 組,編 緝 出 版 組,用 戶 培 訓(xùn) 組,1,2,3,4,5,月度工作計劃,三級計劃 項目組計劃,二級計劃 PDT計劃,一級計劃 產(chǎn)品版本,特性計劃（一級二層）

41、,產(chǎn)品研發(fā)合同書,PDT,PDT任務(wù)書,項目組 任務(wù)書,技術(shù)人員管理技能提升,WBS： 要執(zhí)行的活動（包括交付內(nèi)容） 網(wǎng)絡(luò)： 輸入或前導(dǎo)活動（可能有多個輸入或前導(dǎo)任務(wù)） 輸出或后續(xù)活動（也可能有我個后續(xù)活動） 時間安排：活動的期限 資源： 所需技能和他們工作的可用性,一個項目計劃包含4個基本項目要素：WBS、 網(wǎng)絡(luò)、時間安排和資源,技術(shù)人員管理技能提升,WBS（WORK BREAKDOWN STRUCTURE）定義： 由完整定義一個項目的硬件、軟件、服務(wù)、 數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù) 艱巨或面向產(chǎn)品的家族樹。 WBS的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但WBS 必須是完全的，

42、里面的所有元素都是相關(guān)的。 WBS是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任 集成在一起的關(guān)鍵手段,技術(shù)人員管理技能提升,WBS示例,技術(shù)人員管理技能提升,注： 成本賬務(wù)包：工作任務(wù)包的上一層，里面體現(xiàn) 成本與費用，這是最低一級的管理和控制操作層。 工作任務(wù)包：WBS的最低層，由完成一產(chǎn)品開 發(fā)所需的所有活動組成-通常根據(jù)規(guī)定交貨日 期來制定預(yù)算和計劃。 根據(jù)經(jīng)驗工作任務(wù)包的大小約為80小時工作量。,技術(shù)人員管理技能提升,WBS示例,技術(shù)人員管理技能提升,WBS分解中工作任務(wù)艱巨的時間估計： T=（A+4B+C）/6 其中：a：最樂觀時間； B：期望時間，為經(jīng)驗數(shù)據(jù)時間； C：:最悲觀時間；

43、 a和 c的差值越小，時間的估計越準(zhǔn)確，最理想的情況是a=c;,技術(shù)人員管理技能提升,甘特圖,甘特圖是在20世紀(jì)初由美國人亨利。甘特圖發(fā)明的。 它是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動；線條表示在整個期間內(nèi)計劃的和實際的活動完成情況。 甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃之間的對比，它雖然簡單但卻是一重要工具，它使管理者很容易搞清一項任務(wù)或項目還剩下哪些工作要做，并且能夠評估工作進(jìn)提前了還是拖后了，或是按計劃進(jìn)行著。,技術(shù)人員管理技能提升,GANNT圖（任務(wù)、資源時間圖）,技術(shù)人員管理技能提升,計劃制定的工具PERT圖,PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形

44、式制定計 劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并根據(jù)它組織和控制開發(fā)進(jìn) 程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 具體來講，網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)是： 首先用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項一發(fā)計劃中各工作（階段、模 塊等）的先后順序和相互關(guān)系； 然后 通過計算工找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線； 第三，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃成本，選擇最優(yōu)方案并付諸實 施； 最后，在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保 證合理地使用人、財、物、按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。,技術(shù)人員管理技能提升,時間上的關(guān)鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。 同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個開發(fā)流水線，每一條流水線都可以 算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的

45、一條路徑Tmax，我們稱為關(guān)鍵路徑； 技術(shù)上的關(guān)鍵路徑：某項任務(wù)艱巨采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整 個任務(wù)的完成時間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑； 向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源：關(guān)鍵路徑是整個開發(fā)計劃的重 點。要確保計劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作近期完成，否則 會延誤整個計劃的工期；從非關(guān)鍵線上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)鍵線 路上的工作進(jìn)度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關(guān)鍵線路 的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進(jìn)度，從而加快整個計劃的進(jìn)展；,技術(shù)人員管理技能提升,PERT圖（網(wǎng)絡(luò)圖）,技術(shù)人員管理技能提升,5、項目控制,我們的目標(biāo)在哪里？ 項目目前

46、的狀況評估 我們將要去哪里？ 將項目的實際進(jìn)展與項 目計劃基線作比較 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？ 使項目保持在正常的軌 道上，或?qū)椖孔鞅匾?的整改將項目重新納入軌道 我們是不是在走向那里？ 對這些整改措施將會或正在 對項目產(chǎn)生的影響做出分析,技術(shù)人員管理技能提升,基本思路： 建立計劃基線(baseline)“原始計劃”； 進(jìn)行項目執(zhí)行偏差的測量、評審，并分析和評價； 采取糾偏措施；,技術(shù)人員管理技能提升,項目控制過程： 任務(wù)和進(jìn)度跟蹤 技術(shù)跟蹤 數(shù)據(jù)測量 定期總結(jié)（每月或每周） 定期評審 階段總結(jié)（里程碑階段） 階段評審 計劃修訂,技術(shù)人員管理技能提升,項目的會議： 常見有如下幾種，項目會議都由項目

47、經(jīng)理召集。 在確定項目的監(jiān)按機制時，要確定選用哪些會議類型，會議頻度，與會具體人員等等,技術(shù)人員管理技能提升,問題與討論,規(guī)范的項目管理在什么情況下會提高研 發(fā)效率？什么情況下會降低研發(fā)效率？ 規(guī)范的管理會遇到哪里障礙？ 用什么樣的措施克服障礙？,技術(shù)人員管理技能提升,第五項修煉：質(zhì)量管理修煉,技術(shù)人員管理技能提升,研發(fā)也需要質(zhì)量管理嗎？,技術(shù)人員管理技能提升,從質(zhì)量成本曲線看研發(fā)質(zhì)量重要性,HIGH,LOW,Design& Development,Test& Production,Sustainment,Cost of changes,Number of design changes,技術(shù)人

48、員管理技能提升,1、研發(fā)質(zhì)量管理體系的兩個層面,無論是民用設(shè)備還是軍用裝備，質(zhì)量和可靠性都是永恒的主題。 -工程院院士五小謨,RA層面,QA層面,技術(shù)人員管理技能提升,QA層面: QA的概念 研發(fā)質(zhì)量管理文件系統(tǒng) 研發(fā)質(zhì)量管理體系 何為QA（質(zhì)量保證）？ 通過向管理者提供開發(fā)過程的可視性，保證開發(fā)活 動按照指定的規(guī)范進(jìn)行，從而保證最終的產(chǎn)品達(dá)到預(yù) 期的質(zhì)量目標(biāo)。,技術(shù)人員管理技能提升,研發(fā)質(zhì)量管理文件系統(tǒng),質(zhì)量策略,質(zhì)量手冊,組織手冊,流程手冊/規(guī)程 （Process/Procedures),Procedure,Guideline,Template Form,Checklist Standar

49、d,Tool,技術(shù)人員管理技能提升,戴明的質(zhì)量策略,技術(shù)人員管理技能提升,戴明的質(zhì)量策略（戴明十四法）,第一條 要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益 的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。 第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺 陷的產(chǎn)品。 第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量設(shè)計到產(chǎn)品中的辦法，而不要依 靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量 第四條 要有一個最小成一的全面考慮在原材料，標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。 第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。 第六條 要有一個更全

50、面，更有效的崗位培訓(xùn)。不是只培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎么干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。 第七條 要有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式 ，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有一新風(fēng)格,技術(shù)人員管理技能提升,第八條 要在組織骨有一個新風(fēng)氣，消除員工不也提問題、擔(dān)建議的 恐懼心理。 第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的 人員多了解制造部門的問題。 第十條 要有一個激勵，教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能 只對他們喊口號、下指標(biāo)。 第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)鍵性一的程 序，并且要看它了是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高生 產(chǎn)率。 第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)

51、量上，要使員工都能感到 他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。 第十三條 要有一個強而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原 材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。 第十四條要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來 參加經(jīng)營管理的改革。,技術(shù)人員管理技能提升,戴明的質(zhì)量等級,技術(shù)人員管理技能提升,戴明的質(zhì)量等級,第一級：質(zhì)量檢查。牌這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式是進(jìn)行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能與其他功能分離，幾乎獨立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。其百萬件產(chǎn)品次品量約為4，800件，廢品率超過5%，返工率超過3%；工藝、服務(wù)和設(shè)計質(zhì)量甚至都未經(jīng)檢測。研究開發(fā)工作同

52、生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。在接受調(diào)查的企業(yè)中，約有1/4仍處于次品出現(xiàn)后再剔除階段。 第二級：質(zhì)量保證。即使是第二級的企業(yè)，質(zhì)量目標(biāo)仍主要功通過生產(chǎn)部門實現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。百萬件產(chǎn)品次品量為900件，廢品率和返工率分別為3。1%和2。7%，許多這樣的公司開始檢測其工藝過程的穩(wěn)定性，但其Cpk比率）通常低于1。33，因而低于質(zhì)量要求的最低限度。服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)濟明確，設(shè)計質(zhì)量的測定標(biāo)準(zhǔn)還沒有確定。在被調(diào)查的企業(yè)中，處于這一質(zhì)量級的比例最好（為36%）,技術(shù)人員管理技能提升,戴明的質(zhì)量等級,第三級：預(yù)防次品，在此第三級，產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工世相互影響，而肯在此階段產(chǎn)品體現(xiàn) 了面向客戶

53、的特征。競爭力強勁的產(chǎn)品比例相應(yīng)也很高，超過百萬件產(chǎn)品次品量為300件，廢品率與返工率為1。5%和1。7%。生產(chǎn)過程Cpk值達(dá)到1。67以上，因而極為穩(wěn)定；產(chǎn)品實現(xiàn)零次品率也是司空見慣的事。這些企業(yè)為了最大限度地降低成本，提高質(zhì)量與供應(yīng)商密切協(xié)作，大約有1/4的企業(yè)處于這一層次。 第四級：完美無缺。第四級上的都是用今天的標(biāo)準(zhǔn)看看頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”。這一級上的企業(yè)都有一種內(nèi)在的文化氛圍，此種氛圍下的方方面面都有助于質(zhì)量的提高。每一名雇員都意識到質(zhì)量對于企業(yè)成功的重要性，都在尋求提高質(zhì)量的途徑，都在為達(dá)到完美無缺、實現(xiàn)“零次品原則”而奮力拼搏。實現(xiàn)此種狀態(tài)的一個前提是與內(nèi)部的客戶及供應(yīng)商保持良好

54、關(guān)系。此類企業(yè)的另一牲是，始終如一地面向外部客戶并最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這一流程事所有重要程序。,技術(shù)人員管理技能提升,研發(fā)質(zhì)量管理體系,.,IT支撐,質(zhì)量管理體系,質(zhì)量管理活動,流程與指標(biāo)體系,組織保證,文件系統(tǒng),質(zhì) 量 改 進(jìn),質(zhì) 量 保 證,質(zhì) 量 控 制,質(zhì) 量 策 劃,產(chǎn)品開發(fā)流程 軟件開發(fā)子流程 研件開發(fā)子流程 結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程 測試流程 項目管理流程,度量 評審 測試,引導(dǎo) 培訓(xùn) 審計,技術(shù)人員管理技能提升,RA（Reliability Assurance）層面： 可靠性是什么？ 產(chǎn)品在給定時間內(nèi)，給定條件下完成所需功能而不出現(xiàn)失效的概率。 可靠性工作應(yīng)一直作為產(chǎn)品開發(fā)的一個

55、整體部分來對待，而不要將其視為一種與開發(fā)目的其余部分無直接關(guān)系的并行活動。這是將可靠性工作的責(zé)任賦予項目經(jīng)理的主要理由。 戴明說過，通過好的高考有效的開發(fā)試驗工作確保設(shè)計從根本大法上就是可靠的，就可以取得比提高生產(chǎn)質(zhì)量更高的回報。,技術(shù)人員管理技能提升,可靠性工程實施體系,。,可靠性設(shè)計,可靠性管理,可靠性試驗,。,流程方面 制定流程、模板、規(guī)范 組織方面 平臺建設(shè)與框架技術(shù)建立 組織機構(gòu)建立與職責(zé)確定 故障審查與組織 基礎(chǔ)技術(shù)與工程技術(shù)研究 技術(shù)支持用戶服務(wù)與保障培 訓(xùn)教育 IT方面 建立故障報告糾正措施系統(tǒng) （FRACAC）RELEX可靠性分析 ICEPAK熱分析,技術(shù)方面 可靠性定性定量

56、要求 建立可靠性模型 制定可靠性設(shè)計準(zhǔn)則 系統(tǒng)可靠性設(shè)計 降額設(shè)計、余度設(shè)計 動態(tài)設(shè)計、容差設(shè)計 熱設(shè)計 靜電設(shè)計 軟件可靠性設(shè)計,技術(shù)方面 環(huán)境應(yīng)力篩選試驗（ESS） 可靠性增長試驗、鑒定驗收試驗 氣候環(huán)境防護(hù)設(shè)計 高加速壽命試驗（HALT）,技術(shù)人員管理技能提升,產(chǎn)品生命周期可靠性變化趨勢圖,技術(shù)人員管理技能提升,問題思考與討論：,1）你對研發(fā)質(zhì)量是如何理解？公司有沒有這方面的明確要求？ 2）你們公司有無研發(fā)質(zhì)量管理組織？開展哪些工作？,技術(shù)人員管理技能提升,2、研發(fā)過和的度量,度量： 為量化管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為持續(xù)改進(jìn)過程和質(zhì)量提供方法和依據(jù)。 開發(fā)過程中，基本度量元素包括四類： 進(jìn)度：開發(fā)活動的起止日期。 工作量：開發(fā)所花費的時間。 規(guī)模：工作產(chǎn)品的大小。 缺陷：工作產(chǎn)品和過程中的任何問題。,技術(shù)人員管理技能提升,度量職責(zé)安排,技術(shù)人員管理技能提升,項目過程度量,技術(shù)人員管理技能提升,項目質(zhì)量度量,NOC：Number of Connections,指單板PCB的非