1、分析是FDI?,2012年1月20日：中投公司通過(guò)其全資子公司購(gòu)買英國(guó)泰晤士水務(wù)公司8.68%的權(quán)益。,案例分析 這屬于對(duì)外間接投資。因?yàn)椋翰痪唧w參與公司的經(jīng)營(yíng)和管理，投資目的主要是資產(chǎn)增值；所占比例不到公司總股本的10%，依照國(guó)際慣例屬于間接投資；這類投資類似于對(duì)企業(yè)債券或優(yōu)先股的投資，無(wú)投票權(quán)，目的為財(cái)務(wù)收益,1,試用鄧寧的OIL理論的有關(guān)原理分析歐洲迪斯尼樂(lè)園失敗的原因,1984年，美國(guó)的沃特迪斯尼集團(tuán)在美國(guó)加州和佛羅里達(dá)州迪斯尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上，通過(guò)許可轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，開(kāi)設(shè)了東京迪斯尼樂(lè)園，獲得了巨大的成功。 東京迪斯尼的成功后，在巴黎采取的是直接投資方式，投資了18億美元，在巴黎

2、郊外開(kāi)辦了占地4800公頃的大型游樂(lè)場(chǎng)，占有49%股權(quán)。歐洲迪斯尼樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)不理想，第一年經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到了9億美元，迫使關(guān)閉了一家旅館，并解雇了950名雇員，全面推遲第二線工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，歐洲迪斯尼樂(lè)園的股票價(jià)格也從164法郎跌到84法郎，歐洲輿論界戲稱歐洲迪斯尼樂(lè)園為“歐洲倒霉地”。,2,案例點(diǎn)評(píng)：,1、鄧寧OLI理論為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中出口、許可貿(mào)易和國(guó)際投資三種方式的選擇提供了一種解釋。. 2、在本案例中，歐洲迪斯尼經(jīng)營(yíng)失敗的原因主要是進(jìn)入模式的選擇錯(cuò)誤，關(guān)鍵是未仔細(xì)考慮在區(qū)位優(yōu)勢(shì)是否具備的情況下，就貿(mào)然通過(guò)直接投資方式進(jìn)入。 3、在歐洲迪斯尼開(kāi)辦的1992年，歐洲大多數(shù)國(guó)家收入已經(jīng)很高，閑暇時(shí)間

3、的支配方式和娛樂(lè)習(xí)慣已經(jīng)形成，因此，不管是游客人數(shù)還是人均游樂(lè)開(kāi)支均低于預(yù)計(jì)水平，在此種情況，根本不具備國(guó)際直接投資所必需的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，貿(mào)然進(jìn)入終將導(dǎo)致失敗。如果歐洲迪斯尼采取的是東京迪斯尼的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，迪斯尼集團(tuán)的損失也不會(huì)這么大?？上У氖?，迪斯尼集團(tuán)在高客流高支出的日本采取了低風(fēng)險(xiǎn)低收入的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，而在低客流低支出的歐洲采取了高投資高回收高風(fēng)險(xiǎn)的直接投資方式。,3,案例：聯(lián)想與索尼比較,聯(lián)想成立于1984年，1990年開(kāi)始在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，1996年獲得中國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)市場(chǎng)銷售第一。2004年底，聯(lián)想以17億美元收購(gòu) IBM個(gè)人電腦部門。 日本索尼公司成立于1946年，195

4、3年起把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)到海外市場(chǎng)，1959年，外、內(nèi)銷各占50%，開(kāi)始海外建廠。進(jìn)入20世紀(jì)70年代，逐漸形成全球生產(chǎn)體系。 （摘自康榮平的“中日企業(yè)海外發(fā)展初期比較研究” ）,4,問(wèn)題： 1、企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)入方式有哪些？ 2、聯(lián)想與索尼國(guó)際化方式有什么不同？ 3、分析聯(lián)想與索尼開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異。,5,1.市場(chǎng)擴(kuò)張策略 沃爾瑪自1991年開(kāi)始從美國(guó)向海外拓展以來(lái)，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%，2010年達(dá)到48%。 沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源

5、。第一，沃爾瑪與寶潔、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂(lè)、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。 （1）進(jìn)軍模式：循“市”而變 （2） 本地化：靈活應(yīng)對(duì)“近距離作戰(zhàn)”,6,2.周密運(yùn)籌的全球化戰(zhàn)略 沃爾瑪全球化的速度是否可以更快一些，在一些人看來(lái)，沃爾瑪進(jìn)入新興市場(chǎng)的步伐有些緩慢、保守。但是，請(qǐng)記住，要大舉進(jìn)入小國(guó)或發(fā)展中的新興市場(chǎng)需要采用完全不同的

6、方式。以印度為例，在那里只有很小一部分消費(fèi)者的年收入在兩萬(wàn)美元以上，但是這些消費(fèi)非常偏愛(ài)也有能力購(gòu)買國(guó)際知名品牌的產(chǎn)品。沃爾瑪可以充分利用自己在國(guó)際供應(yīng)商中的影響力，為這些顧客提供滿意的服務(wù)。,7,案例點(diǎn)評(píng) 1.在進(jìn)行全球化時(shí)，一定要制定好戰(zhàn)略或規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，積累了一定的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，就有可能走向國(guó)際市場(chǎng)，開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在準(zhǔn)備開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，一定不要盲目，不要跟風(fēng)，要認(rèn)真分析國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況，制定全面和周密的全球化戰(zhàn)略。將全球化的目的、步驟、方式、資源、控制等問(wèn)題解決好。,8,2.針對(duì)不同的市場(chǎng)采用不同的進(jìn)入模式。沃爾瑪在進(jìn)入亞洲、歐洲和美洲市場(chǎng)時(shí)采用了不同的模式:

7、 進(jìn)入亞洲市場(chǎng)采用的是建立灘頭堡壘和合資形式；進(jìn)入歐洲市場(chǎng)采用的是收購(gòu)和兼并的形式；而進(jìn)入美洲市場(chǎng)采用的則是整體收購(gòu)與組建合資企業(yè)并舉的方式。 3.實(shí)施本土化戰(zhàn)略才能在市場(chǎng)扎根。沃爾瑪采用的“全球化思維，本土化行動(dòng)”的戰(zhàn)略思想是有深刻道理的。,9,4.快速擴(kuò)張不能忽視文化差異和規(guī)范化的管理。 2006 年11 月以來(lái)，沃爾瑪加快在中國(guó)的擴(kuò)張，曾創(chuàng)造了一年在華新設(shè)40多家店的記錄，經(jīng)歷了由傳統(tǒng)“集權(quán)”到“放權(quán)”的管理體制的變革，也嘗試了由“天天平價(jià)”到“天天低價(jià)”再到“天天平價(jià)”經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，但重慶“綠色豬肉事件”的暴光，預(yù)示著沃爾瑪以快速獲取利潤(rùn)的擴(kuò)張方式的終結(jié)。“放權(quán)”固然是好，但不能放棄

8、原則，不能出現(xiàn)“各地采購(gòu)政策不一”的現(xiàn)象；追求利潤(rùn)沒(méi)錯(cuò)，但植根在“上帝”心中的經(jīng)營(yíng)理念不能變；變革是趨勢(shì)，但要循序漸進(jìn)，也要重視文化的差異,10,福特汽車公司跨國(guó)戰(zhàn)略,福特汽車公司（簡(jiǎn)稱福特）是世界最大的汽車企業(yè)之一，創(chuàng)立于1903年，總部設(shè)在美國(guó)密歇根州迪爾伯恩市。1908年，福特生產(chǎn)出世界上第一輛T型車，自此開(kāi)始世界汽車工業(yè)革命。福特的制造和裝配業(yè)務(wù)遍布北美、拉丁美洲、歐洲、南非及亞太地區(qū)，全球雇員35多萬(wàn)人，每年在世界各地組裝及銷售車輛超過(guò)六百萬(wàn)輛。 福特是最具國(guó)際化的企業(yè)，其2/3的小汽車都生產(chǎn)在國(guó)外。在不同的發(fā)展階段有不同戰(zhàn)略。在20世紀(jì)30年代以前主要采取國(guó)際戰(zhàn)略，30年代到50年

9、代末主要是多國(guó)戰(zhàn)略，60 年代開(kāi)始到80年代初則運(yùn)用區(qū)域戰(zhàn)略, 而從80年代中期以后則實(shí)施全球戰(zhàn)略。,11,一、20世紀(jì)30年代以前的國(guó)際戰(zhàn)略 福特最早采取的就是國(guó)際戰(zhàn)略，開(kāi)始于福特T型車。福特的運(yùn)營(yíng)方式是母公司控制關(guān)鍵原材料與零部件，海外分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)裝配，并在當(dāng)?shù)劁N售；在管理上，以母國(guó)為中心，子公司的產(chǎn)品和功能很大程度上是母公司在東道國(guó)的復(fù)制。美國(guó)福特母公司通過(guò)所有權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、資本來(lái)控制世界各地的子公司 二、30年代-50年代的多國(guó)戰(zhàn)略 福特的多國(guó)戰(zhàn)略從福特型車和型車開(kāi)始。20世紀(jì)30年代中期，消費(fèi)者的需求發(fā)生的變化，通用汽車公司在市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品，占據(jù)較大市場(chǎng)，成為世界最大的汽車公司。在

10、此情況下，福特開(kāi)發(fā)適合東道國(guó)需求的新產(chǎn)品，向歐洲市場(chǎng)推出福特型車和型車，同時(shí)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略，改變管理方式，很快又獲得了消費(fèi)者的信任。,12,三、60 年代-80年代初的地區(qū)中心戰(zhàn)略 福特的區(qū)域戰(zhàn)略開(kāi)始于福特愛(ài)思科特汽車。面對(duì)歐洲進(jìn)行區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作的外部環(huán)境的變化，福特公司調(diào)整戰(zhàn)略并采用區(qū)域戰(zhàn)略，把世界業(yè)務(wù)劃分為北美洲、歐洲、亞太地區(qū)（包括澳洲及新西蘭）和拉丁美洲4個(gè)區(qū)域，各地區(qū)設(shè)立區(qū)域總部，區(qū)域總部對(duì)福特總部負(fù)責(zé)，并統(tǒng)一負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和人事管理等活動(dòng)。由于亞洲、拉丁美洲等地區(qū)貿(mào)易保護(hù)主義嚴(yán)重，這些地區(qū)仍以多國(guó)戰(zhàn)略為主，在歐洲和北美采取以地區(qū)為中心的組織結(jié)構(gòu)，

11、成立福特北美總部和福特歐洲公司，分別獨(dú)立負(fù)責(zé)在北美和歐洲的汽車開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略和多國(guó)戰(zhàn)略，促進(jìn)了福特快速發(fā)展，確立福特在世界汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位。由于福特北美和福特歐洲在設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)出的產(chǎn)品存在很大的差異，零部件不能通用，生產(chǎn)線也不相同，福特全球業(yè)務(wù)受到對(duì)手的挑戰(zhàn)。面對(duì)日本、德國(guó)汽車的競(jìng)爭(zhēng)，福特改變發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行全球戰(zhàn)略。,13,四、80年代中期以來(lái)的全球戰(zhàn)略 1980年福特選擇全球戰(zhàn)略，把原來(lái)地區(qū)的水平式的獨(dú)立運(yùn)作調(diào)整為區(qū)域間共享資源、聯(lián)合研發(fā)。1994年4月，實(shí)施 “福特2000”計(jì)劃，整合全球組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)，在全球設(shè)立5個(gè)產(chǎn)品發(fā)展部門，其中4個(gè)在美國(guó)，1個(gè)在歐洲，每個(gè)發(fā)展

12、部門負(fù)責(zé)一種車型(小型車，中型車，豪華車，運(yùn)動(dòng)型車，商用車)。 從福特經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程可以看出，福特在不同的階段使用了不同的戰(zhàn)略。這四種戰(zhàn)略只是跨國(guó)公司戰(zhàn)略選擇的一般形式，不同的跨國(guó)公司由于資源的差異，在同一個(gè)時(shí)段也會(huì)采取不同的戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，目前在汽車業(yè)采用全球戰(zhàn)略的公司要比采用多國(guó)戰(zhàn)略或區(qū)域戰(zhàn)略的公司具有更好的績(jī)效。,14,并購(gòu)后企業(yè)文化整合失敗案例,2000年，“美國(guó)在線”（America Online）兼并時(shí)代華納（Time Warner）時(shí)，稱為“世紀(jì)并購(gòu)”，新公司在“財(cái)富500強(qiáng)”的排名中從第271位迅速躍升至第37位，2002年，公司虧損額高達(dá)987億美元。 有人指出，雙方公司

13、企業(yè)文化上有很大的差異性，一方是傳統(tǒng)的媒體，一方是新興的網(wǎng)絡(luò)媒體；雙方員工互相不認(rèn)同，互相指責(zé)和埋怨。導(dǎo)致出現(xiàn)這狀況的不是兩種不同企業(yè)文化在整合上做得不到位。 跨國(guó)并購(gòu)中，文化差異有哪些？整合中如何進(jìn)行企業(yè)文化的整合。,15,案例1：2004年西班牙埃爾切市中國(guó)鞋城被燒事件,2004年9月16日，西班牙鞋商和貿(mào)易保護(hù)主義者打著保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)的旗號(hào)，針對(duì)中國(guó)鞋發(fā)起了多起游行、示威、抗議活動(dòng)，最終釀成暴力事件，9月17日，一些激進(jìn)分子縱火焚燒中國(guó)商人的鞋，此次縱火造成7個(gè)集裝箱的鞋子被焚，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)到 100 萬(wàn)歐元。 試分析風(fēng)險(xiǎn)中國(guó)在西班牙鞋商遇到的風(fēng)險(xiǎn)? 風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因？ 如何規(guī)避？,16,

14、分析是FDI?,2012年1月20日：中投公司通過(guò)其全資子公司購(gòu)買英國(guó)泰晤士水務(wù)公司8.68%的權(quán)益。,17,案例點(diǎn)評(píng)：,這屬于對(duì)外間接投資。因?yàn)椋翰痪唧w參與公司的經(jīng)營(yíng)和管理，投資目的主要是資產(chǎn)增值；所占比例不到公司總股本的10%，依照國(guó)際慣例屬于間接投資；這類投資類似于對(duì)企業(yè)債券或優(yōu)先股的投資，無(wú)投票權(quán)，目的為財(cái)務(wù)收益,18,試用鄧寧的OIL理論的有關(guān)原理分析歐洲迪斯尼樂(lè)園失敗的原因,1984年，美國(guó)的沃特迪斯尼集團(tuán)在美國(guó)加州和佛羅里達(dá)州迪斯尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上，通過(guò)許可轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，開(kāi)設(shè)了東京迪斯尼樂(lè)園，獲得了巨大的成功。 東京迪斯尼的成功后，在巴黎采取的是直接投資方式，投資了18億美元，在巴黎郊外開(kāi)辦了占地4800公頃的大型游樂(lè)場(chǎng)，占有49%股權(quán)。歐洲迪斯尼樂(lè)園的經(jīng)營(yíng)不理想，第一年經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)到了9億美元，迫使關(guān)閉了一家旅館，并解雇了950名雇員，全面推遲第二線工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，歐洲迪斯尼樂(lè)園的股票價(jià)格也從164法郎跌到84法郎，歐洲輿論界戲稱歐洲迪斯尼樂(lè)園為“歐洲倒霉地”。,19,案例點(diǎn)評(píng)：,1、鄧寧OLI理論為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中出口、許可貿(mào)易和國(guó)際投資三種方式的選擇提供了一種解釋。. 2、在本案例中，歐洲迪斯尼經(jīng)營(yíng)失敗的原因主要是進(jìn)入模式的選擇錯(cuò)誤，關(guān)鍵是未仔細(xì)考慮在區(qū)位優(yōu)勢(shì)是否具備的情況下，就貿(mào)然通過(guò)