1、有效地管理區(qū)域市場-銷售結(jié)果管理銷售結(jié)果管理銷售過程決定銷售結(jié)果， 廠家忽視銷售過程， 只要結(jié)果不管過程的管理是一種錯(cuò)誤傾向。不過在實(shí)際工作中， 從另一個(gè)角度看， 結(jié)果管理對廠家的銷售管理工作， 尤其是對銷售過程管理同樣重要， 同樣忽視不得。 因?yàn)榻Y(jié)果既是上一個(gè)銷售過程的結(jié)果， 也是下一個(gè)銷售過程的開始，是銷售工作循環(huán)過程中的重要環(huán)節(jié)。它之所以重要還體現(xiàn)在：對結(jié)果的正確、全面和系統(tǒng)的管理檢討是準(zhǔn)確進(jìn)行過程管理的前提， 銷售管理工作的提升是從專業(yè)的結(jié)果管理開始的，一個(gè)不能靜態(tài)地進(jìn)行結(jié)果管理的廠家，是不可能有能力對銷售過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的。建立檢討體系正確的檢討， 不是對運(yùn)行結(jié)果的簡單考核， 而對考

2、核期的運(yùn)行過程， 按照期初的銷售計(jì)劃和行動(dòng)要求進(jìn)行系統(tǒng)的檢查、 對比和考核。 其目的是對考核對象的工作業(yè)績進(jìn)行正確的評價(jià)，對運(yùn)行過程中存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的排查以期更有效地進(jìn)行下期的銷售工作。銷售檢討工作應(yīng)該從如下幾個(gè)方面著手：1）對業(yè)務(wù)員的檢討業(yè)務(wù)員是廠家銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)者， 是廠家銷售渠道的入口和引橋， 是廠家銷售業(yè)績的實(shí)現(xiàn)者，更是與競爭對手在一線較量的拼搏者。因此，應(yīng)該成為檢討工作的重點(diǎn)。對業(yè)務(wù)員檢討的重點(diǎn)是行動(dòng)過程和報(bào)告系統(tǒng)。對業(yè)務(wù)員行動(dòng)過程檢討的要點(diǎn)是執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃情況和服從指揮管理情況。 “ 加強(qiáng)紀(jì)律性，銷售無不勝”、 “步調(diào)一致才能得勝利”，如果對業(yè)務(wù)員的管理達(dá)不到令行禁止的程度，廠家

3、永遠(yuǎn)不可能從個(gè)體推銷走向?qū)I(yè)銷售和體系營銷。對業(yè)務(wù)員報(bào)告系統(tǒng)考核的要點(diǎn)是各種報(bào)告 （即表格） 完成的質(zhì)量和數(shù)量。 這些報(bào)告主要包括：月行動(dòng)計(jì)劃、每日銷售報(bào)告、競爭對手分析報(bào)告、工作總結(jié)、三個(gè)月滾動(dòng)銷售預(yù)測、客戶表現(xiàn)分析。對業(yè)務(wù)員考核指標(biāo)包括： 銷售指標(biāo)完成情況。 回款指標(biāo)完成情況。 品種計(jì)劃完成情況。 客戶開發(fā)指標(biāo)2）對經(jīng)銷商的檢討目前的經(jīng)銷商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“個(gè)體戶”發(fā)展起來的，一方面他們經(jīng)營思想陳舊，沒有業(yè)務(wù)隊(duì)伍，沒有對下游客戶（二批或零售商）的管理能力，沒有健全的財(cái)務(wù)制度， 根本不能幫助廠家應(yīng)付當(dāng)前的市場競爭； 另一方面他們對廠家存在著嚴(yán)重的依賴思想，他們將經(jīng)營困難歸結(jié)

4、為廠家產(chǎn)品價(jià)格高、促銷力度小、沒有廣告支持等等，更有甚者，還向廠家伸手要利潤。 經(jīng)銷商不僅沒有變?yōu)閺S家的戰(zhàn)略伙伴， 在一定程度上甚至成為廠家的寄生物。更多的時(shí)候廠家不是與競爭對手競爭，而是在與自己的經(jīng)銷商糾纏不清。對經(jīng)銷商檢討的重點(diǎn)是： 對下游客戶的管理能力、 業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的素質(zhì)、 財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)管理、與廠家的協(xié)調(diào)性。對經(jīng)銷商檢討的指標(biāo)包括： 銷售指標(biāo)完成情況 回款指標(biāo)完成情況 費(fèi)用和利潤指標(biāo)（在當(dāng)前，幫助管理其費(fèi)用和利潤是廠家與經(jīng)銷商建立長期關(guān)系的重要手段） 流動(dòng)資金情況（一方面幫助經(jīng)銷商合理運(yùn)用資金，另一方面及時(shí)把握經(jīng)銷商的信用情況） 品種計(jì)劃完成情況（防止其只銷售老產(chǎn)品，不銷售新產(chǎn)品，只銷

5、售低附加值產(chǎn)品不銷售高附加值產(chǎn)品）3）對內(nèi)勤的檢討內(nèi)勤亦稱銷售后勤。 對有一定銷售規(guī)模的廠家， 內(nèi)勤十分重要， 它既是銷售部與業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商保持密切關(guān)系的紐帶， 又是廠家物流系統(tǒng)的操作者， 也是廠家市場信息處理中心。 對內(nèi)勤檢討的要點(diǎn)是： 發(fā)貨的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。 對業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商服務(wù)情況。 信息收集和傳遞情況。 與廠家相關(guān)部門的聯(lián)系情況。 客訴處理情況。正確確定檢討周期1）日檢討日檢討主要在內(nèi)勤系統(tǒng)進(jìn)行。檢討的重點(diǎn)是： 公司發(fā)貨和回款情況。通過這個(gè)指標(biāo)控制月銷售計(jì)劃的完成進(jìn)度。 與業(yè)務(wù)員聯(lián)系情況。通過這項(xiàng)工作了解業(yè)務(wù)員在市場上的行動(dòng)和工作情況，并及時(shí)發(fā)出指令。 與客戶聯(lián)系情況。通過這項(xiàng)工作確定

6、是否及時(shí)處理了客戶方方面面的要求和問題。 收到了什么信息（關(guān)于業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商）。通過這項(xiàng)工作，豐富隨后幾天的工作內(nèi)容。2）周檢討周檢討的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商。業(yè)務(wù)員報(bào)周檢討報(bào)告（自檢），內(nèi)容包括： 個(gè)人和所管經(jīng)銷商的周銷售、回款指標(biāo)完成情況及原因分析。 個(gè)人周行動(dòng)情況 本廠家產(chǎn)品表現(xiàn) 競爭對手本周表現(xiàn)情況 個(gè)人下周行動(dòng)計(jì)劃最后一周的檢討和月度檢討合并進(jìn)行。3）月檢討按照上述檢討體系進(jìn)行系統(tǒng)檢討。同時(shí)制定下月工作計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃。每季度最后一個(gè)的檢討與季度檢討合并進(jìn)行。制定合理的檢討方法和流程一方面檢討工作最關(guān)鍵的是首尾相接不留空檔（周周相連，月月相接，年年相扣），形成嚴(yán)密的循環(huán)過程。另一方面，必

7、須制定合理的檢討方法。1）本期檢討出來的問題是下期檢討的重點(diǎn)。2）認(rèn)真正確制定檢討點(diǎn)和檢討標(biāo)準(zhǔn)。3）對于檢討出來的問題，應(yīng)專門組織人員研究，制定解決方案。4）對于人員檢討， 應(yīng)保持與被檢討者的積極互動(dòng)，使被檢討者保持高度的參與和配合。5）不可將檢討變相演化為處罰的前奏，即檢討的結(jié)果就是處罰。而應(yīng)將檢討用于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，對于個(gè)人主要起鞭策作用。將結(jié)果管理過渡為過程管理3 / 8無論結(jié)果管理如何重要， 如何能夠正確地發(fā)現(xiàn)問題， 但這些問題卻都必須在以后的銷售過程中才能加以解決。 正確的結(jié)果管理必須要求， 或必然會轉(zhuǎn)化為過程管理。 在促成轉(zhuǎn)化的過程中，區(qū)域主管需要做好的工作是： 實(shí)事求是地參與

8、確定銷售目標(biāo)。離譜的銷售計(jì)劃，會使銷售人員反感，檢討工作將無法認(rèn)真執(zhí)行，只會流于形式。 應(yīng)將檢討出來的問題變?yōu)橄乱黄诘墓ぷ髦攸c(diǎn)和管理重點(diǎn)，并認(rèn)真制定解決或完善方案。只有這樣檢討出來的問題才會得到解決，才會引起被檢討者的重視。試想，如果檢討出來的問題在下期沒有得到重視， 沒有制定解決方案， 無論是檢討者還是被檢討者， 有誰會真正將檢討工作當(dāng)回事。 根據(jù)銷售計(jì)劃和檢討結(jié)果制定被檢討者的下期行動(dòng)計(jì)劃和行動(dòng)要點(diǎn)，用明確的工作量為實(shí)現(xiàn)銷售計(jì)劃和解決存在的問題提供保證。 加強(qiáng)巡回管理和現(xiàn)場管理，對業(yè)務(wù)員的工作給予支持和指導(dǎo)。 建立嚴(yán)格的工作流程和明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，避免模棱兩可。建立銷售管理人員、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷

9、商和內(nèi)勤之間的緊密聯(lián)系和及時(shí)、有效的互動(dòng)關(guān)系，避免只在檢討時(shí)見一面，或檢討時(shí)也不見面的單向關(guān)系。檢討是為了發(fā)現(xiàn)問題， 找到問題的根源， 找到解決問題的辦法。 過程管理是為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)和解決問題，二者共同構(gòu)成了銷售管理工作的全部內(nèi)容。渠道管理案例佳都國際集團(tuán)（pci）渠道定義佳都國際集團(tuán)目前的渠道架構(gòu)是總代理二級代理商用戶的模式，主推的產(chǎn)品有hp、 ms、 apple 、 mustek 、oracle 、 adobe、 autodesk 以及 umax等。佳都國際二級代理分為核心代理、公共代理、重點(diǎn)扶持代理。核心代理是指有實(shí)力、有發(fā)展、信用良好，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ拇砩?，并在與pci 合作史

10、上無不良記錄；公共代理是與 pci 有交易史，且信用良好，實(shí)力一般，影響力一般的代理；重點(diǎn)扶持代理是有信譽(yù)保障，最終會形成對競爭對手的威脅能力。佳都國際對代理的支持包括以下幾個(gè)方面：1、全方位信息之提供，如佳都國際“根據(jù)地計(jì)劃”中的俱樂部計(jì)劃；2、指定專人對口支持代理，了解代理的需求，與代理一起制定銷售計(jì)劃，確定合作目標(biāo)、存貨水平、廣告與促銷計(jì)劃、銷售培訓(xùn)方案等，幫助代理商以最佳方式運(yùn)營； 3、組織各種市場活動(dòng)來協(xié)助代理商，如與代理商針對目標(biāo)市場共同舉辦展示會、培訓(xùn)會、技術(shù)演示會、產(chǎn)品促銷熱賣等。佳都國際的渠道發(fā)展策略是， 按區(qū)域整合發(fā)展渠道， 提高渠道覆蓋率及代理滿意度， 每個(gè)區(qū)域設(shè)專人支持

11、當(dāng)?shù)卮?，提高與代理的親合力，并達(dá)到區(qū)域最大出貨量。在華南地區(qū)，佳都國際正在實(shí)施的“根據(jù)地計(jì)劃”，把對代理的支持逐步做到本地化，甚至推動(dòng)到二類、三類城市，挖掘渠道的深度，從而挖掘出市場的銷售潛力，獲得更大的市場份額。佳都國際的渠道獎(jiǎng)勵(lì)策略包括返點(diǎn)、市場活動(dòng)支持（展示會、培訓(xùn)會、技術(shù)演示會、產(chǎn)品促銷熱賣等）、廣告支持、豐富其產(chǎn)品線種類，以增加代理商獲利來源。在市場劃分方面， pci 對市場劃分主要依照三個(gè)原則。最重要的原則是區(qū)域化銷售的原則?，F(xiàn)在的市場，銷售渠道越來越深入、細(xì)化。不同的區(qū)域市場情況有很大的不同，比如以成都為中心的西南區(qū)， 就和以上海為中心的華東區(qū)在產(chǎn)品需求、 客戶需要的支持等方面

12、有很明顯的不同。 而同為華南區(qū)， 廣西與福建又有一定的差異。 所以 pci 的市場劃分最重要的特點(diǎn)是按不同的區(qū)域市場特點(diǎn)，將全國劃分成東北、華北、西南、華東、華南幾個(gè)區(qū)域，建立銷售平臺分公司。而在各個(gè)大區(qū)域，又按照不同省、市特點(diǎn)，細(xì)劃成更小的銷售區(qū)域，并派駐銷售人員。這樣在全國一盤棋的原則下，將市場細(xì)劃，更便于對客戶親切、實(shí)用的支持。在對渠道銷售模式的改進(jìn)中，佳都已經(jīng)大力推進(jìn)了細(xì)化區(qū)域的區(qū)域銷售管理體系，改進(jìn)了的考核體制， 使每個(gè)銷售代表致力于每一個(gè)區(qū)域化的渠道發(fā)展。例如他們在華南五省開展的活動(dòng)（根據(jù)地渠道發(fā)展計(jì)劃），該活動(dòng)取得很大進(jìn)展，并被hp授于 fy99 q1 的最佳市場活動(dòng)。而佳都亦成

13、為hp公司 pc/sv產(chǎn)品代理商中銷售增長最高公司之一。第二個(gè)原則是按照客戶的經(jīng)營模式不同，將客戶市場劃分成渠道類型及大客戶類型，并在 pci 內(nèi)部成立大客戶支持部，以提高我們的大客戶類型的代理商競爭力，即投標(biāo)、 系統(tǒng)集成能力、技術(shù)服務(wù)能力等。第三個(gè)原則是按照產(chǎn)品搭配來劃分市場，比如針對pci 的微機(jī)產(chǎn)品市場，pci 投入的產(chǎn)品線不僅包括pc、sv，還包括各種品牌的掃描儀、打印機(jī)、繪圖儀等，使他們達(dá)到渠道共享的效果，從產(chǎn)品線上講，也可以對用戶提供連續(xù)的多元支持。應(yīng)該說在這三條原則中，后二條是圍繞市場區(qū)域化原則的。pci 的定位是在專業(yè)的超級分銷商的發(fā)展方向，pci 主要依據(jù)代理商的銷售模式來界

14、定（包括他們的客戶類型、產(chǎn)品類型），不同模式的代理，大、中、小的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，pci5 / 8并不是用單一的提貨量來劃分代理的。對不同模式的代理，pci 的支持也不同，值得一提的是 pci 對所有的代理的支持是同樣重視的，只是根據(jù)市場區(qū)域化的原則對他們的支持有不同的側(cè)重。 目前所銷產(chǎn)品的客戶主要是系統(tǒng)集成的集成商、批發(fā)兼經(jīng)銷的批發(fā)商、面對最終用戶的經(jīng)銷商。佳都國際的目標(biāo)渠道為在區(qū)域化后的國內(nèi)每一省級業(yè)務(wù)區(qū)內(nèi)，其大中城市都有pci 的代理商網(wǎng)絡(luò)存在，營銷 pci 所代理的所有產(chǎn)品，并在當(dāng)?shù)貞?yīng)有較大的直接用戶群。渠道的大概規(guī)模為 1800 家代理商；而pci 現(xiàn)有的渠道規(guī)模僅是：惠普550 家、蘋

15、果160 家、軟件220家、外設(shè)125 余家，全國共1060 余家代理商。從渠道數(shù)量及素質(zhì)、目標(biāo)來看，目前的代理商在資金、存貨及直接用戶群方面，均離pci 的期望還有一定的距離。針對渠道覆蓋率不均衡，大部分代理在省級城市的情況，佳都將以省為業(yè)務(wù)單位，推行銷售區(qū)域化管理，制訂新的銷售測評系統(tǒng)，設(shè)立區(qū)域銷售代表，資金、物流區(qū)域化分配管理，建立區(qū)域內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，并制訂各種適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅那腊l(fā)展計(jì)劃來支持當(dāng)?shù)卮?。并大力拓展邊遠(yuǎn)城市之渠道。渠道管理案例佳都國際集團(tuán)（pci）渠道定義佳都國際集團(tuán)目前的渠道架構(gòu)是總代理二級代理商用戶的模式，主推的產(chǎn)品有hp、 ms、 apple 、 mustek 、orac

16、le 、 adobe、 autodesk 以及 umax等。佳都國際二級代理分為核心代理、公共代理、重點(diǎn)扶持代理。核心代理是指有實(shí)力、有發(fā)展、信用良好，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ拇砩?，并在與pci 合作史上無不良記錄；公共代理是與 pci 有交易史，且信用良好，實(shí)力一般，影響力一般的代理；重點(diǎn)扶持代理是有信譽(yù)保障，最終會形成對競爭對手的威脅能力。佳都國際對代理的支持包括以下幾個(gè)方面：1、全方位信息之提供，如佳都國際“根據(jù)地計(jì)劃”中的俱樂部計(jì)劃；2、指定專人對口支持代理，了解代理的需求，與代理一起制定銷售計(jì)劃，確定合作目標(biāo)、存貨水平、廣告與促銷計(jì)劃、銷售培訓(xùn)方案等，幫助代理商以最佳方式運(yùn)營；3、組織

17、各種市場活動(dòng)來協(xié)助代理商，如與代理商針對目標(biāo)市場共同舉辦展示會、培訓(xùn)會、技術(shù)演示會、產(chǎn)品促銷熱賣等。佳都國際的渠道發(fā)展策略是，按區(qū)域整合發(fā)展渠道，提高渠道覆蓋率及代理滿意度，每個(gè)區(qū)域設(shè)專人支持當(dāng)?shù)卮?，提高與代理的親合力，并達(dá)到區(qū)域最大出貨量。在華南地區(qū)，佳都國際正在實(shí)施的“根據(jù)地計(jì)劃”，把對代理的支持逐步做到本地化，甚至推動(dòng)到二類、三類城市，挖掘渠道的深度，從而挖掘出市場的銷售潛力，獲得更大的市場份額。佳都國際的渠道獎(jiǎng)勵(lì)策略包括返點(diǎn)、市場活動(dòng)支持（展示會、培訓(xùn)會、技術(shù)演示會、產(chǎn)品促銷熱賣等）、廣告支持、豐富其產(chǎn)品線種類，以增加代理商獲利來源。在市場劃分方面， pci 對市場劃分主要依照三個(gè)原

18、則。最重要的原則是區(qū)域化銷售的原則?，F(xiàn)在的市場，銷售渠道越來越深入、細(xì)化。不同的區(qū)域市場情況有很大的不同，比如以成都為中心的西南區(qū)， 就和以上海為中心的華東區(qū)在產(chǎn)品需求、 客戶需要的支持等方面有很明顯的不同。 而同為華南區(qū)， 廣西與福建又有一定的差異。 所以 pci 的市場劃分最重要的特點(diǎn)是按不同的區(qū)域市場特點(diǎn)，將全國劃分成東北、華北、西南、華東、華南幾個(gè)區(qū)域，建立銷售平臺分公司。而在各個(gè)大區(qū)域，又按照不同省、市特點(diǎn)，細(xì)劃成更小的銷售區(qū)域，并派駐銷售人員。這樣在全國一盤棋的原則下，將市場細(xì)劃，更便于對客戶親切、實(shí)用的支持。在對渠道銷售模式的改進(jìn)中，佳都已經(jīng)大力推進(jìn)了細(xì)化區(qū)域的區(qū)域銷售管理體系，改進(jìn)了的考核體制， 使每個(gè)銷售代表致力于每一個(gè)區(qū)域化的渠道發(fā)展。例如他們在華南五省開展的活動(dòng)（根據(jù)地渠道發(fā)展計(jì)劃），該活動(dòng)取得很大進(jìn)展，并被hp授于 fy99 q1 的最佳市場活動(dòng)。而佳都亦成為hp公司 pc/sv產(chǎn)品代理商中銷售增長最高公司之一。第二個(gè)原則是按照客戶的經(jīng)營模式不同，將客戶市場劃分成渠道類型及大客戶類型，并在 pci 內(nèi)部成立大客戶支持部，以提高我們的大客戶類型的代理商競爭力，即投標(biāo)、 系統(tǒng)集成能力、技術(shù)服務(wù)能力等。第三個(gè)原則是按照產(chǎn)品搭配來劃分市場，比如針對pci 的微機(jī)產(chǎn)品市場，pci 投入的產(chǎn)品線不僅包括pc、sv，還包括各種品牌的掃描儀