1、績效反饋與績效面談,反思？,1、歡迎采用績效考核方法的比例： 高層：中層：基層=70%：50%：30% 2、認為績效考核有效的比例： 高層：中層：基層=20%：40%：50% 3、績效考核=？績效管理,組織績效管理核心領導層工作,績效計劃 績效,績效實施和改進 改進、發(fā)展、再造,績效考察 績效衡量：可變部分、不可變部分 績效評估,企業(yè)自我檢查： 財務、戰(zhàn)略、關鍵環(huán)節(jié),績效參考標準 顧客反映 同行比較 競爭者情況分析,戰(zhàn)略和企業(yè)愿景 環(huán)境、政策 宏觀經(jīng)濟發(fā)展 專家意見,企業(yè)年度目標考核常模,考核指標,2004年指標,2005年指標,備 注,公司總人數(shù)(人）,5000,6000,本科以上學歷者,部

2、門數(shù)量（人）,工人：管理：銷售,總產(chǎn)值 （億元）,人均產(chǎn)值（萬元）,30%,12,8：1：1,35,70,35%,10,8：0.5:1.5,48,85,深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標準70萬,生產(chǎn)銷售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,純利率,生產(chǎn)成本總費用比,工資總費用比,企業(yè)培訓,管理費用比,10%,15%,40%,30%,72小時/人,105小時/人,25%,35%,5%,4%,廣告費用比,5%,4%,科研總費用比,10%,15%,員工滿意度,80%,85%,以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù),人員流失率,10%,8%,其中計劃內(nèi)占流失率的25%,同類產(chǎn)品信譽排名,全國第五位,全國第三位

3、,以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù),客戶忠誠度,20：50：30,30：60：10,以培訓獲益調(diào)查為依據(jù),目標體系,第一級,第二級,第三級,目標：提高市場占有率3%,措施：重點提高A產(chǎn)品,目標：A產(chǎn)品 市場占有率提升5%,措施：1）開拓北方地區(qū)營業(yè)額 2）提高銷售員銷售力,目標：在北方區(qū)發(fā)展8家代理商,措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次，主管隨下屬拜訪2次。2、銷售員銷售專業(yè)培訓32小時 3、每月增加1家新代理,具體化,具體化,目標體系,總經(jīng)理,降低費用6%（節(jié)省3億元）,生產(chǎn)部,降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）,業(yè)務部,降低銷售費用1%（節(jié)省0.5億元）,業(yè)務部,維持管理費用1.5億元,廠長A,降低可

4、控制的制造費用1億元 降低直接原料費0.5億元,廠長B,降低可控制的制造費用0.8億元 節(jié)省直接人工費用0.5億元,經(jīng)理A,節(jié)省電力費用0.5億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元,經(jīng)理B,改善鍋爐，節(jié)省燃料費用0.1億元,財務指標的構成,客戶指標的構成,企業(yè)內(nèi)部運行指標,學習與成長指標,員工績效領導員工和管理層共同任務,表現(xiàn)期望 目標 能力 結果,成長和發(fā)展 發(fā)展計劃 和指導,反饋 輔導 年度評估、 360 0 評估反饋,績效評價在人力資源職能系統(tǒng)中的地位,工作分析,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結構,薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與

5、規(guī)劃,如何與企業(yè)的績效相關,通過把員工績效與組織目標和組織績效聯(lián)動起來的績效管理過程，強化組織的整體運轉能力，從而提高組織和員工績效。 組織績效管理,如何與企業(yè)的績效相關,績效管理的核心目標是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績效水平。 通過績效管理過程，有機地將員工個人提升與組織的戰(zhàn)略發(fā)展結合在一起，使公司的績效得以提升。 組織績效管理,績效管理的戰(zhàn)略定位,組織戰(zhàn)略和組織績效目標,下屬結構的目標責任分解,員工的績效目標,員工的任職資格,員工潛能評估,員工的職業(yè)發(fā)展,激勵系統(tǒng)激勵作用發(fā)揮,組織的培訓、學習體系,促進,拉動,促進,拉動,目標體系的生成和落實 1、設計 與組織績效目標相關 個性化、可執(zhí)行

6、2、目標溝通 共同承諾,思考討論,1、動機？如何與企業(yè)的績效相關 2、好的目標任務書？ 3、如何減少對立和沖突， 達成共同承諾？,1、設計 與組織績效目標相關,目標體系的生成和落實,Corporate 總部,Business Unit/Function 業(yè)務單位,Division/Sales Locations,Department 部門,目標應逐級分解落實到個人 同業(yè)務有關，而不是部門性的 確保你的員工知道他們的貢獻對于公司的成功有多么重要,分廠/銷售辦事處,Corporate 總部,業(yè)務單位,部門,個人,如何與企業(yè)的績效相關,個性化、可執(zhí)行SMART,Specific 特定性（具體部門、具

7、體員工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （質(zhì)量、數(shù)量和成本） Attainable 可達到的 Relevant to individual or team 同個人或團隊有關 Timeline for delivery 完成的期限,目標設定表1,目標任務書,對工作目標的描述； 對工作進程的描述； 對使用資源的描述； 對人員需求的描述； 對問題與困難的評估； 對上級支援需求的描述； 對相關部門支援的要求； 對完成工作目標的保證。,目標體系的生成和落實,2、目標溝通 共同承諾,如何減少對立和沖突， 站在同一立場上？,績效領導是： 你和你的員

8、工之間的 合作關系,如何減少對立和沖突， 站在同一立場上？,“熱情和冷漠都是有感染力的?！?管理人員對下屬的期望和對待下屬的方式，在很大程度上影響了下屬的工作績效和職業(yè)發(fā)展，通常下屬會按上級的期望去行為。低效管理人員會制造“失敗綜合癥” 管理知識員工,如何運用創(chuàng)造性動機,思考和討論： 1、你最愿意做的事？如何做？ 2、你不愿意，但不得不做的事？如何做？,如何運用創(chuàng)造性動機,創(chuàng)造性動機 我自愿選擇 我承諾 自行負責 積極主動 找辦法 我不停地探索 敢于冒險 創(chuàng)造性學習 我追求卓越,約束性動機 我不得不 我是受外力控制的 我服從 消極被動 制造“借口” “告訴我怎么辦？” 我因循守舊我跟隨 拒絕冒

9、險 適應性學習 我不想出錯,如何運用創(chuàng)造性動機,一個人不能在被強迫的領域里成長。 每個人都要對自己的改變負責任，沒有人能改變你，除非你自己想改變。 “任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的； 應當在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工作?！?績效領導的創(chuàng)造性動機,真實而無限的生產(chǎn)力來自何處？它來自于一群被挑戰(zhàn)、激勵、鼓舞和獎勵的員工團隊，來自組織中每一個動人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。當一個企業(yè)具有生產(chǎn)力時，它便能掌握自己的命運了。 GE總裁韋爾奇,績效目標的溝通認同過程,績效目標的溝通認同過程,溝通前的準備,估量員工的績效能力,明確溝通的目的,通過溝通達到共識,

10、績效目標的溝通認同過程,概述討論的目的和有關信息： 概述部門和自己的主要目標； 明確提出對員工的工作期望。 鼓勵員工參與并提出建議： 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮； 通過提問，摸清員工的問題所在； 對于員工的抱怨要進行正面引導； 站在員工的角度了解對方的感受。 討論每項目標并達成一致： 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾； 對每項目標設定考核標準和期限。,績效目標的溝通認同過程,就行動所需的資源達成共識： 幫助員工去克服主觀障礙； 直面目標相關的客觀問題； 討論完成任務的具體計劃； 提供必要的支持以及資源。 總結討論的結果和跟進日期： 確保員工已充分理解目標與任務； 與員工確定何時跟進和檢查進度。,

11、外在命令 內(nèi)在承諾 由別人指定任務 共同理解任務 由別人指出方法 由自己創(chuàng)造方法 由管理人員制定指標 討論接受標準 由別人界定意義 討論感受意義,績效管理是由管理方和員工之間合作： 內(nèi)化承諾的過程就是要從“不得不”被動地接受任務到“我想要”主動地去承擔任務,績效目標的溝通認同過程,員工和企業(yè)間的信任和一體的感覺，是創(chuàng)造性工作的原因，成功溝通交流能創(chuàng)造出這樣的感覺： 1、員工是公司的目的，而非工具 2、員工為企業(yè)的合作伙伴 3、清楚知道員工的貢獻 4、愿意幫助員工成長,績效過程管理（反饋）,1、績效輔導（階段性反饋） 2、年終評估（360度反饋） 3、年終考核溝通,績效過程管理（反饋） 績效輔導

12、,績效輔導是績效領導的中間環(huán)節(jié)。它是管理者和員工為了最后取得最佳績效，所進行的： 不斷地溝通， 不斷地互動， 不斷地精進地改善過程。,績效過程管理（反饋） 績效輔導,簡單 自我監(jiān)測和提供反饋 溝通和互動 關注未來 首先，打破一切常規(guī),績效過程管理表（階段性）,日期：,績效過程管理（反饋） 績效輔導,1、對工作目標的復述； 2、對工作現(xiàn)狀況的評估； 3、對目標和現(xiàn)狀差距的描述； 4、對下一步改善部分的認可； 5、對上級支援需求表達； 6、對相關部門支援的要求； 7、對團隊成員合作的建議。,績效過程管理（反饋） 績效考核（年終）,1、輔導績效 2、年終考核 3、考核溝通,思考？,1、考核工作最難地

13、方？ 2、考核如何才能促進績效？,考評工作操作的難點？,暈輪誤差 邏輯誤差 寬大化傾向、嚴格化傾向 中心化傾向 首因誤差 近期行為誤差 溢出誤差,考評工作操作的難點？,1、什么是 “考評好”？ 公正？ 公平？ 有效果 達到預期目的？ 2、過程控制要點,公平性保證？,標準清楚 過程公開 實時監(jiān)控 結果透明,公正性保證？,1、抽樣合理、360度考核；使用多個評估者； 2、保護考核人； 3、對比參考； 4、培訓評估者； 5、重要事跡的說明； 6、做好平時記錄； 7、雙向溝通； 8、個人意見發(fā)表和保留； 9、允許投訴。,年終績效考核質(zhì)量控制要點,準備階段 控制點,考核內(nèi)容設計質(zhì)量 考核項目的標準準確,

14、實施開始階段控制點,對考核人培訓 抽樣準確,實施中間階段控制點,信息反饋和處理 數(shù)據(jù)處理,結果使用階段,準確提供評估反饋,7、結果分析； 8、溝通、反饋； 9、記錄。,4、研究和正確抽樣； 5、過程實時監(jiān)控； 6、數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計；,1、提出目的和標準考核系統(tǒng)設計指導原則； 2、做出考核設計方案； 3、對方案進行講評和培訓；,績效考核工作程序,準備階段,實施階段,反饋和指導階段,考核內(nèi)容的設計,愿意努力干熱情度 （責任感和積極心態(tài)）,會努力干的效度 （KPI能力）,績 效 評 估,績效目標（smart),考核依據(jù),影響因素,影響因素,重點考核,參考指標,工作業(yè)績？,業(yè)績標準是基于工作而不是工作者

15、。 業(yè)績標準是可以達到的。 業(yè)績標準是應該得到大家認可的。 業(yè)績標準應當是經(jīng)過同意而制定的。 業(yè)績標準是可以改變的。,素質(zhì)和品格,工作態(tài)度： 理想工作態(tài)度（最高標準） 最低職業(yè)道德（最低標準） 盡可能貼近崗位要求：,品格： 價值觀 誠信 正直 忠誠度,工作能力,考核能力不是考核能力的絕對值，根本點在于考核能力提高速度和幅度的相對值。 通過考核要求員工在本來崗位上，在原有的基礎上快速、大幅度的提高能力。 能力指標標準表述清楚。 分解能力培養(yǎng)計劃，分段實施。,考核系統(tǒng)設計指導原則,一、賦予所設計的考核系統(tǒng)的責任： 1、人員檔案資料動態(tài)變化的調(diào)查； 2、企業(yè)價值觀的導向； 3、員工職業(yè)發(fā)展的指導；

16、4、激勵； 5、溝通。,考核系統(tǒng)設計指導原則,二、差異原則-沒有最適合你的標準考核系統(tǒng) 1、企業(yè)差異：企業(yè)性質(zhì)、人員構成、發(fā)展階段、價值觀體系； 2、企業(yè)內(nèi)部對不同層次和不同工作人員要求的差異； 3、動態(tài)變化所引起的差異,考核系統(tǒng)設計指導原則,三、可操作性原則： 1、所設項目的含義較準確； 2、評價標準準確； 3、不追求全面，重點清楚。 4、 越簡單越好！文字寫作工作越少越好！,思考和研討,1、項目主管的關鍵性技能（KPI): 組織和計劃 指導工作和提供支持 溝通能力 激勵能力 績效輔導,2、項目開發(fā)人員的關鍵技能： 學習能力 技術能力 協(xié)調(diào)合作,目標評估表1（年終）,績效評估表2（年終）,績

17、效考核(年終）過程控制 對參加考核人員培訓,1、考核的客觀性強調(diào)考核標準和考核規(guī)則的客觀性。 2、維持考核工作的客觀性，保持考核工作的信譽，取決于每一位考核者的能力，取決于考核者隊伍的整體水平。 3、依靠考核者的考核能力，使考核結果公平和公正，是至關重要的,績效考核(年終）過程控制 對參加考核人員培訓,明確考核意義 明確考核項的含義 明確標準 明確作為考核者的權利和責任 明確工作程序,績效考核(年終）過程控制 對參加考核人員培訓,偏見和歧視：與業(yè)績無關因素 個性評估：與工作無關的個性 個別事件影響 印象分 與業(yè)績目標無關的其他期望,績效考核(年終）過程控制 考核者？抽樣,如何抽樣 了解程度 制

18、度 抽樣人群分類（代表性）,績效考核(年終）過程控制實時監(jiān)控,過程監(jiān)控 及時溝通 適時調(diào)整 不怕反復,績效考核(年終）過程控制數(shù)據(jù)處理,平均 廢票處理 歸級,績效過程管理（反饋） 績效輔導,A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 員工從同事、客戶、直接領導得到反饋的一種途徑,360 評估？,經(jīng)理,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,內(nèi)部客戶,績效過程管理（反饋） 考核結果反饋和溝通,思考？,、如何利用成果？ 、成功地績

19、效面談？,測評總結綜合表（1）,測項,平均分數(shù),歸類,A,360度比較圖表（2）,溝通和指導,被測人：,360考核綜合圖表(2),測項,測分,品1 品2 品3 能1 能2 能3 能4 能5 業(yè)績,績效面談,案例電影挑戰(zhàn)的評估面談,討論：,從電影中學會了？,讓員工與你坦誠相見1,營造一種寬松的氛圍 合理安排座位很重要，不應存在任何屏障。2張椅子的高度應該相同，這樣就不會有人“居高臨下”。營造一種友好的氛圍是很重要的，尤其是在和害羞的人進行面談時。您可以為對方端上一杯茶、和對方寒暄，這些都是重要的營造氣氛的活動。,從電影中學會了？,讓員工與你坦誠相見2,表揚和鼓勵 像莎倫這樣的員工有時會認為評估是

20、一個令人不快的過程。要祝賀他們在工作上取得的成績，改變他們的這種觀點。,從電影中學會了？,讓員工與你坦誠相見3,詢問和傾聽 評估高手會提出開放式的問題（“如何”、“什么”和“為什么”這一類問題）讓被評估人開口，然后獲得更多的信息（“跟我具體談談”）。最后提出封閉式的問題，對雙方商定的事項加以確認。,從電影中學會了？,讓員工與你坦誠相見4,讓被評估人有充裕的時間去暢談 告訴被評估人不要著急。害羞的員工尤其需要時間進行考慮。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓勵性的暗示（“不要急” ），這樣您就得到他們的回答；如果您催被評估人，您就不會從他們嘴里得到這些答案。,從電影中學會了？,直面問題1,針對

21、績效而不是個性 評估不是一個治療過程，您也不是一名精神病醫(yī)生。無論我們對某個人的個性有什么看法，我們都不可能通過一次討論就去改變他的個性。我們能夠改變的是他的行為，也就是說，我們要把重點放在他的業(yè)績上。 請大家要注意“態(tài)度”這個詞。在您批評某人之前，您要非常清楚您不喜歡哪些態(tài)度以及這些態(tài)度在實際工作中的“表現(xiàn)”是什么樣的。在批評的時候您還要舉例說明。,從電影中學會了？,直面問題2,使用積極的言語 請大家注意艾瑪說的話：“我的意思是我們應該共同努力使你的“可靠性”一項和其它評估項目的得分一樣出色?！?如果某個人的績效在各個方面都非常糟糕，那您就要和他進行一次批評面談而不是評估面談。,從電影中學會了？,直面問題3,鼓勵員工自我評估 如果您采用提問的方式去問員工對自己的業(yè)績有何看法而不是告訴他們您對此有何看法，員工就不會感到太多的壓力。當然，他們也會讓您提出您的看法。但是，如果您能夠首先了解他們的看法，在輪到您發(fā)言時，您就可以針對他們的觀點發(fā)表一種比較積極的見解。（“您沒有完全實現(xiàn)目標，這確實遺憾，但是您要想一想您要去克服哪些障礙。您認為有哪些經(jīng)驗教訓呢？” ）。,從電影中學會了？,直面問題4,不要對被評估人進行“突