1、模塊三 組 織,1,為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德孔茨,2,引例： “阿波羅登月計(jì)劃”的成功 1961年美國(guó)組織的規(guī)模巨大的 “阿波羅登月計(jì)劃”，它發(fā)射的火箭“土星5”有560萬(wàn)個(gè)零件，先后參加這項(xiàng)計(jì)劃的研制人員有400萬(wàn)，最多時(shí)一次就動(dòng)員了42萬(wàn)人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。是什么使它們成功的？ “阿波羅登月計(jì)劃”的總負(fù)責(zé)人韋伯博士也說(shuō)：“我們沒(méi)有使用一項(xiàng)別人沒(méi)有的技術(shù)，我們的技術(shù)就是科學(xué)的組織?！?3,4,組織從何而來(lái)？,分工,頭腦是計(jì)劃職能,軀體

2、是組織職能,神經(jīng)是控制職能,血脈是領(lǐng)導(dǎo)職能,6,一、組織的含義,二、組織的分類,(一)按組織的性質(zhì)劃分 1. 經(jīng)濟(jì)組織 2. 政治組織 3. 文化組織 4. 群眾組織 5. 宗教組織 (二)按組織的形成方式劃分 1. 正式組織 2. 非正式組織,7,二、組織的分類,(三)按組織的形態(tài)劃分 1. 實(shí)體組織 2. 虛擬組織 (四)按組織的原理劃分 1. 機(jī)械型組織 2. 有機(jī)型組織,8,三、組織的作用(補(bǔ)充）,組織的基本作用可以概括為以下兩個(gè)方面：,社會(huì)中單個(gè)人對(duì)于自然來(lái)說(shuō)，力量是渺小的。于是人們聯(lián)合起來(lái)，互相協(xié)作，共同從事某項(xiàng)活動(dòng),譬如農(nóng)民起義-，登月計(jì)劃-。 這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完

3、成的，它實(shí)際上是個(gè)人力量的一種匯集，把分散的個(gè)人匯集成集體，進(jìn)而借助集體的力量，人們才能在復(fù)雜的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)個(gè)人存在的價(jià)值。,人力匯集起來(lái)的力量絕不等于個(gè)體力量的算術(shù)和，即“整體大于各個(gè)部分之和”。用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式表示就是：“1+12”。從這個(gè)意義上說(shuō)，組織具有放大人力的作用，即對(duì)匯集起來(lái)的個(gè)體力量的放大。 當(dāng)然一個(gè)組織是否具有上述功能，還要看具體的組織職能發(fā)揮的如何。實(shí)際的社會(huì)生活中既有“三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮” 的現(xiàn)象，也有“三個(gè)和尚設(shè)水吃”的狀況。,四、組織工作,(一)組織工作的含義 是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過(guò)程；即設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。

4、,11,(二)組織工作的特點(diǎn) 1. 組織工作是一個(gè)過(guò)程 2. 組織工作是動(dòng)態(tài)的 3. 組織工作要充分考慮非正式組織的影響,12,1.根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)； 2.確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系來(lái)； 3.與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)； 4.根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu),(三)組織工作的原則（權(quán)威劃分）,13,組織設(shè)計(jì)的原則之,專業(yè)化分工的原則,“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)

5、18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?（亞當(dāng)斯密 國(guó)富論）,統(tǒng)一指揮原則 統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。,組織設(shè)計(jì)的原則之,手表定理,當(dāng)上級(jí)根據(jù)下屬反映的意見(jiàn)決策造成失誤時(shí)，這位下屬是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任？,上級(jí)能否越級(jí)向下屬的下屬發(fā)號(hào)施令？,下級(jí)能否越級(jí)向上級(jí)

6、反映問(wèn)題？,為確保統(tǒng)一指揮應(yīng)注意：,1、指揮鏈不能中斷 2、切忌多頭領(lǐng)導(dǎo) 3、不能越級(jí)指揮 上對(duì)下不能越級(jí)指揮，但可越級(jí)檢查工作； 下對(duì)上不能越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)反映情況；,在實(shí)踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見(jiàn)的有兩種情況： （1）越區(qū)指揮； （2）越級(jí)指揮。,黃海海戰(zhàn)（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定遠(yuǎn)）指揮無(wú)能，海戰(zhàn)前沒(méi)有明令指定代理旗艦（管理的彈性）。,有一天，拿破侖心血來(lái)潮，想從軍營(yíng)后門進(jìn)去（平時(shí)他都是由正門進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說(shuō)這是他的頂頭上官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。拿破侖問(wèn)道：“你知道我是誰(shuí)嗎？”衛(wèi)兵回答說(shuō)：“我對(duì)您十分熟悉?！蹦闷苼鰡?wèn)道

7、：“我是你頂頭長(zhǎng)官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過(guò)去嗎？”士兵回答說(shuō)：“是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長(zhǎng)官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了?！?拿破侖聽(tīng)了這番說(shuō)辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。衛(wèi)兵和長(zhǎng)官心中均異?；炭?，預(yù)料將逃不過(guò)嚴(yán)厲的處罰。然而拿破侖非但沒(méi)有處罰他們，反而獎(jiǎng)勵(lì)他們“很有原則”，大大鼓勵(lì)和褒揚(yáng)了一番。 思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的？這個(gè)故事對(duì)你有何啟發(fā)？,控制幅度原則 管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。,組織設(shè)計(jì)的原則之,小故事：摩西和管理幅度的故事 第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度,摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他

8、面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。 喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！?然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。 從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。 （圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記” ）,組織設(shè)計(jì)的原則之,責(zé)權(quán)對(duì)等的原則,權(quán)力:支配資源的能力 責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù) 原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)

9、有多大的責(zé)任 權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi) 責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無(wú)米之炊,歷史上過(guò)分集權(quán)的慘痛教訓(xùn),職、權(quán)、責(zé)、利對(duì)等,【印加效應(yīng)】1532年，印加帝國(guó)20萬(wàn)軍隊(duì)被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊(duì)打敗。 【啟示】無(wú)權(quán)不攬，有事必廢。,舉例 運(yùn)犯人的船,18 世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。當(dāng)時(shí)運(yùn)送犯人的船只多是由破舊的貨船改裝的，條件十分惡劣。而船主為了牟取暴利，上船前盡可能多裝犯人，一旦按人數(shù)拿到了錢，就對(duì)這些犯人的死活不管不問(wèn)。3 年間，從英國(guó)運(yùn)到澳洲的犯人在船上的死亡率高達(dá)12% 不論在英國(guó)上船裝多少人，到澳洲上岸時(shí)再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。一個(gè)制度的改變把所有問(wèn)

10、題都解決了。 責(zé)任與利益的統(tǒng)一,委員會(huì)制度 公平了，粥涼了；,真正好制度 仍然輪流分，分者最后取。,推選好人 權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對(duì) 權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐?。?【管理寓言】七人分粥,七人輪流 一天飽、六天饑；,柔性經(jīng)濟(jì)原則 柔性是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員是可以根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變化的。 經(jīng)濟(jì)是說(shuō)，要以較少的人員，較少的層次，較少的時(shí)間達(dá)到管理的效果。 層次多，則人員多，管理費(fèi)用增加，內(nèi)耗、矛盾增大；層次少，人員少，內(nèi)耗少，溝通效果好，決策迅速。 但層次不是越少越好，層次太少，必然增加管理幅度，使領(lǐng)導(dǎo)工作不深入，不具體，指揮無(wú)力。,怎樣才能少花錢多辦事呀,組織設(shè)計(jì)的原則之,組織理論

11、,組織理論包括：傳統(tǒng)組織理論、行為組織理論、現(xiàn)代組織理論。這里重點(diǎn)介紹“學(xué)習(xí)型組織”理論。（P117）,24,25,26,27,28,29,30,管理學(xué),31,系統(tǒng)思考訓(xùn)練案例：,關(guān)上你的窗簾 據(jù)說(shuō)美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)了裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。 最初大家認(rèn)為損害建筑物的表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有腐蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ偕厦刻於加写罅康镍B(niǎo)糞。為什么會(huì)有那么多的鳥(niǎo)糞？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多的燕子。為什么會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)閴ι嫌泻芏?/p>

12、燕子愛(ài)吃的蜘蛛。為什么有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖得特別快。而飛蟲在這里繁殖得特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因?yàn)殚_(kāi)著的窗陽(yáng)光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖 由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。 在日常工作中，我們也會(huì)遇到許多錯(cuò)綜復(fù)雜的疑難問(wèn)題，若能透過(guò)重重迷霧，多問(wèn)幾個(gè)“為什么”，追本溯源，抓住問(wèn)題發(fā)生的根源，找到“根本解”，往往能收到四兩撥千斤的功效。,趣味閱讀: 差別,兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪

13、水。可是，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。 終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽(tīng)著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別“布魯諾先生，”老板開(kāi)口說(shuō)話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。” 布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？”老板問(wèn)。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋土豆。,“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格?！昂冒桑崩习鍖?duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說(shuō)，看看別人怎

14、么說(shuō)？” 阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回 了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把哪個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。 此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”,案例分析：美國(guó)西點(diǎn)軍校的考試,美國(guó)西點(diǎn)軍校是一所世界著名的培養(yǎng)軍官的學(xué)校。由于是培養(yǎng)軍官，學(xué)員在考試時(shí)就必然會(huì)遇到管理方面的考題。該學(xué)校有

15、一次出了這樣一道考題： “假如近日要在學(xué)校的廣場(chǎng)上集會(huì)，需要在明天上午在廣場(chǎng)的中央樹(shù)立起一跟旗桿?，F(xiàn)在給大家的資源是，5名士兵，鐵鑄旗桿，旗幟，繩子、滑輪，錘子、鎬頭、鐵鍬等工具。請(qǐng)問(wèn)：如何做才能保證完成任務(wù)？” 許多人非常認(rèn)真地回答這道題目，他們仔細(xì)地分析了各種應(yīng)該做的工作，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方法進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)人員進(jìn)行分工，進(jìn)而提出了周密的計(jì)劃。圖表、文字說(shuō)明寫了整整一頁(yè)。然而，非?？上В麄儧](méi)有得分。 他們?yōu)槭裁礇](méi)有得分？您如果是應(yīng)試并有可能晉升的軍官，你如何回答這道題？,？,正確答案： 從5個(gè)人中選出一個(gè)負(fù)責(zé)人，告訴他：“明天上午12點(diǎn)以前，把旗桿在廣場(chǎng)上立起來(lái)?！?點(diǎn) 評(píng) 管理，就是通過(guò)別人來(lái)

16、完成自己想做的事情。 懂技術(shù)并不是成為優(yōu)秀管理者的必要條件，當(dāng)然，懂技術(shù)有助于管理者擔(dān)當(dāng)好其管理者的角色。,任務(wù)7 組織設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu),一、管理幅度與管理層次(P125) 管理幅度，也稱管理寬度、管理跨度，意指一名主管人員能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。 管理層次即縱向的組織環(huán)節(jié)，其實(shí)質(zhì)是一條從組織最高層到最基層不間斷的權(quán)力路線，它能夠回答員工提出的諸如“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)”？“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？”等問(wèn)題。 注意： 規(guī)模既定，管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系。 幅度既定，管理規(guī)模與管理層次成正比例關(guān)系。 層次既定，管理規(guī)模與管理幅度成正比例關(guān)系。 即： 組織規(guī)模= 管理幅度管理層次,37,假定幅度為4人

17、 層次 假定幅度為8人,作業(yè)人員=4096 管理人員（1-6層）=1365,作業(yè)人員 =4096 管理人員（1-4層）=585,1,2,4,3,5,6,7,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素,39,40,扁平式組織與錐形組織 1、扁平式組織,管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn)： （1）管理層次少，信息傳遞快，信息失真度比較低； （2）對(duì)下屬控制不呆板，有利于激發(fā)下屬 工作積極性、創(chuàng)造性。 （3）管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用。,缺點(diǎn)： 增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào) 控制的難度。 下屬也缺少更多的提升機(jī)會(huì)。,2、錐形式組織

18、管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu)。,優(yōu)點(diǎn)： 容易實(shí)現(xiàn)主管對(duì)下級(jí)及時(shí)的指導(dǎo)和控制； 層級(jí)之間的關(guān)系比較緊密，下屬有更多的提拔機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)： 影響信息傳遞速度，失真度比較大； 增加溝通協(xié)調(diào)成本，增加管理工作復(fù)雜性。,根據(jù)管理幅度與管理層次的關(guān)系，我們把組 織結(jié)構(gòu)分為兩類： 扁平式結(jié)構(gòu)、錐形式結(jié)構(gòu)。,部門 是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。 部門化是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。 部門化的原則 因事設(shè)職與因人設(shè)置相結(jié)合、分工與協(xié)作相結(jié)合、精簡(jiǎn)高效 部門劃分的方法 （1）職能部門化 是最普遍采用的一種劃分方法。 即按專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基

19、礎(chǔ)來(lái)劃分部門。 （2）產(chǎn)品部門化 按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品來(lái)劃分部門。 （3）顧客部門化 按組織服務(wù)的對(duì)象類型來(lái)劃分部門。 （4）地區(qū)部門化 按地理位置來(lái)劃分部門。 （5）流程部門化 按完成任務(wù)的業(yè)務(wù)或者流程來(lái)劃分。 （6）人數(shù)部門化 單純按人數(shù)的多少來(lái)劃分部門。 （7）時(shí)間部門化 是在正常工作日不能滿足工作需要時(shí)，所采用 的一種部門劃分方法。 （8）設(shè)備部門化 按設(shè)備的類型來(lái)劃分部門。 注意： 職能部門化、流程部門化（按過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分），其他都是按結(jié)果標(biāo) 準(zhǔn)來(lái)劃分。,組織的部門化,化大為小，分而治之； 化剛為柔，增加彈性； 化繁為簡(jiǎn)，減少層次； 化零為整，協(xié)調(diào)合作； 化實(shí)為虛，集中優(yōu)勢(shì)。,組織

20、發(fā)展的趨勢(shì),（小資料）,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(一)直線制,43,44,45,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(二)職能制,46,47,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(三)直線職能制,48,49,50,直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部

21、門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。,51,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(四)事業(yè)部制（產(chǎn)品部門化）,52,事業(yè)部制（區(qū)域部門化）,53,54,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖,55,56,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(五)矩陣制,57,矩陣組織結(jié)構(gòu)圖,58,59,60,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(六)多維立體組織結(jié)構(gòu),61,62,三、組織結(jié)構(gòu)的類型,(七)委員會(huì)制 (八)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),63,第三節(jié) 組 織 文 化,一、組織文化的概念 是組織在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和

22、行為準(zhǔn)則，是具有組織個(gè)性的信念和行為方式。（通常指狹義的組織文化） 1. 物質(zhì)文化：一切能為人們感知的東西。 2. 行為文化：是組織作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的體現(xiàn)。 3. 制度文化：包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和組織管理制度。 4. 精神文化：組織道德、價(jià)值觀、精神風(fēng)貌的總和。,64,組織文化結(jié)構(gòu)圖,65,二、組織文化的特征與功能,(一)組織文化的特征 1. 繼承性：受到民族文化的影響，繼承名組文化的特點(diǎn)； 企業(yè)文化延續(xù)了企業(yè)自身文化的傳統(tǒng)和特點(diǎn)。 2. 人本性 ：企業(yè)文化是以人為主體的文化。 3. 獨(dú)特性 ：企業(yè)社會(huì)背景、所有制性質(zhì)、生產(chǎn)方式：、發(fā)展歷史、行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)者和員工素質(zhì)等，這都是造

23、成組織文化獨(dú)特性的原因。 4. 穩(wěn)定性 ：在一定時(shí)期內(nèi)組織文化能保持一個(gè)穩(wěn)定的面貌。,66,5. 綜合性：組織文化的內(nèi)容包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織精神、價(jià)值觀、最高目標(biāo)、職工行為準(zhǔn)則等，體現(xiàn)了包容性和綜合性。 6. 科學(xué)性和客觀性： 組織文化是客觀的社會(huì)現(xiàn)實(shí)和企業(yè)管理規(guī)律的概括和反映。 7. 時(shí)代性 ：組織文化存在一定的時(shí)代和空間內(nèi)，必然帶有時(shí)代性。 8. 開(kāi)放性：組織文化是一種適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的開(kāi)放性的文化。,67,二、組織文化的特征與功能,(二)組織文化的功能 1. 導(dǎo)向功能 2. 凝聚功能 3. 激勵(lì)功能 4. 規(guī)范功能 5. 輻射功能,68,三、組織文化的建設(shè),(一)組織文化建設(shè)的原則 1. 目標(biāo)原則 2. 價(jià)值觀念原則 3. 合理原則 4. 參與原則 (二)組織文化建設(shè)的途徑 1. 選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 2. 強(qiáng)化員工認(rèn)同 3. 提煉定格 4. 鞏固落實(shí) 5. 豐富發(fā)展,69,第四節(jié) 組 織 變 革,一、組織變革的一般規(guī)律 1. 組織變革的概念和作用 組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的