1、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,樂載兵,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ) 第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹 第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 第一節(jié)：人力資源競爭力要點(diǎn) 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 案例介紹,第三部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù) 第一節(jié)：平衡記分卡技術(shù) 第二節(jié)：案例介紹 第四部分：角色定位 第一節(jié)：業(yè)務(wù)部門與職能部門角色定位 第二節(jié)：人力資源角色定位 案例介紹,目 錄,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” 中國先哲,戰(zhàn)略的文化底蘊(yùn),一亂一治 文武之道,中國傳統(tǒng)文化的“兩儀”,中庸,企業(yè)管理的文化內(nèi)涵,中庸,企業(yè)賴以存在的兩個(gè)“金三角”,關(guān)系伙伴,內(nèi)外環(huán)境,人及企業(yè)組織為核心,人及企業(yè)組織為核心,企業(yè)戰(zhàn)略層次的理解,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的通俗過程,【案例】H企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1、H集團(tuán)戰(zhàn)略比較,H集團(tuán)是中國家電企業(yè)的優(yōu)秀代表。H集團(tuán)與97年“財(cái)富”500強(qiáng)電子電器公司主要指標(biāo)對比如下：,研究結(jié)論： H在企業(yè)規(guī)模和勞動(dòng)生產(chǎn)率兩個(gè)方面距世界500強(qiáng)尚有較大差距，利潤水平和資本結(jié)構(gòu)方面 與同行

3、業(yè)相比有一定優(yōu)勢和潛力。H的成長性很好，若通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和盈利能力，并 保持這樣的成長性，則有望在下世紀(jì)初成為我國首批沖擊世界500強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。,2、H集團(tuán)目前的規(guī)模還遠(yuǎn)落后于世界500強(qiáng),1996年H集團(tuán)的銷售收入是世界第500大公司的8%,銷售收入(1996實(shí)際值，十億美元),實(shí)際年增長率,0.6% 10% 10% 14% 15% 17% 32%,89,92,96,161,141,168,16,18,31,12,12,23,9,9,23,6,7,16,3,3,9,0.1,0.2,0.7,世界第一大(1)公司 電子和電氣設(shè)備 行業(yè)平均值 世界500強(qiáng)平均值 世界500強(qiáng)中間值 世界第5

4、00大公司 (2) H集團(tuán)(3),180,140,(89-96),4% 15% 18% 26% 23% 31% 34%,(82-96),電子和電氣設(shè)備行業(yè)中間值,3、在勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤率上H不及世界500強(qiáng),勞動(dòng)生產(chǎn)率(銷售收入/員工) (千元美金),增長指數(shù) (銷售收入增減/員工) (千元美元),利潤率 (凈利潤/銷售收入，%),資產(chǎn)回報(bào)率(凈利潤/資產(chǎn)，%),26,1.22%,2.77%,3.56%,3.41%,222,322,H公司,-2,69,29,2.22%,1996,5.4%,世界500強(qiáng)平均值,電子，電氣設(shè)備行業(yè)平均值,4、趕超世界500強(qiáng)意味著H集團(tuán)必須保持高速增長,預(yù)測世界第

5、500強(qiáng)未來增長率 預(yù)測依據(jù),情況I,情況II,情況III,4% 世界經(jīng)濟(jì)平均增長率,10% (89-96)世界500強(qiáng)平均增長率,17% (89-96) 世界第500大公司平均增長率,1998,2000,2005,2010,2015,2020,2040,2045,年份,H集團(tuán)未來增長率,按(92-96)海爾平均年增長率34%計(jì)算,按(92-96)世界500強(qiáng)電子行業(yè)平均年增長率15%計(jì)算,以2018年為趕超目標(biāo)計(jì)算,以2008為趕超目標(biāo),14, 34%,24, 34%,141, 34%,21, 15%,N.A.,22, 14%,75, 21%,290, 29%,15, 25%,29, 33%

6、,60, 42%,2005,2007,2013,2017,2043,2018,1,2,3,4,銷售收入 (十億美金),年增長率 (%),2008,806, 15%,1997,2008 年,前提A： 世界500強(qiáng)的銷售收入年均遞增10 前提B: 集團(tuán)保持銷售收入實(shí)際值年均遞增31,銷售額（億美元）,13,90,256,H集團(tuán),年均增長率31,500大年均增長率10,進(jìn)入世界500強(qiáng),1997世界500強(qiáng)最后一名年銷售額90億美元,5、H集團(tuán)可能在2008年進(jìn)入世界500強(qiáng),6、達(dá)到500強(qiáng)的另外兩種時(shí)間可能性,銷售額（億美元）,1997,2005,13,90,192,40%,10%,24.1%,

7、10%,銷售額（億美元）,1997,2013年,13,90,412,請參見卷一 第一章 I57頁,相對樂觀,相對保守,企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理解,1、現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代,2、企業(yè)競爭戰(zhàn)略不外乎三種根本方式,方法,定義,應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是差異戰(zhàn)略不允許公司忽略成本，差異化戰(zhàn)略不是競爭的主要基礎(chǔ),3、這三種方法可以作為競爭戰(zhàn)略發(fā)展的指導(dǎo),成本優(yōu)勢,差異優(yōu)勢,專注優(yōu)勢,決定如何獲得競爭優(yōu)勢,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略選擇,4、成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的解釋,西南航空公司 燕京啤酒 長虹 格蘭氏,低成本,差異化,范圍較廣的目標(biāo),范圍較窄的目標(biāo),特點(diǎn),廣義范圍 涉及很多細(xì)分市場 在相關(guān)行

8、業(yè)的活動(dòng) 單一個(gè)或多個(gè)來源的成本優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 專有技術(shù) 優(yōu)先取得原材料 有利的地理位置 津貼稅收優(yōu)勢 產(chǎn)品沒有區(qū)別 標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 產(chǎn)品沒有裝飾 注重追求規(guī)?；騺碓从诟鞣降慕^對成本優(yōu)勢,備注,客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的感覺不能夠有很大的折扣 產(chǎn)品對購買者而言應(yīng)該有可比性或者能夠接受 只能有一個(gè)成本方面的領(lǐng)導(dǎo)者。如果有幾個(gè)業(yè)者同時(shí)遵循這一戰(zhàn)略，價(jià)格戰(zhàn)就會(huì)爆發(fā)。,5、差異化戰(zhàn)略的解釋,新加坡航空 喜力啤酒 索尼 諾基亞,低成本,差異化,范圍較廣的目標(biāo),范圍較窄的目標(biāo),特點(diǎn),在一個(gè)或多個(gè)有價(jià)值的方面獨(dú)一無二 產(chǎn)品 配送系統(tǒng) 營銷 高檔位的價(jià)格足以彌補(bǔ)因某一方面獨(dú)特而引起的額外成本。,備注,必須與競爭對手區(qū)別開

9、來 不能忽略成本定位，因?yàn)楦叱杀究赡軙?huì)侵吞高檔位的價(jià)格帶來的利潤空間 在一個(gè)行業(yè)中可能存在多個(gè)有區(qū)別的競爭對手 改戰(zhàn)略通常對同一行業(yè)的幾家公司而言，都是成功的。,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,6、專注戰(zhàn)略的解釋,保時(shí)捷 勞力士 長安,低成本,差異化,范圍較廣的目標(biāo),范圍較窄的目標(biāo),特點(diǎn),專門制訂戰(zhàn)略為一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場服務(wù) 注重成本，研究幾個(gè)細(xì)分市場中成本行為的不同之處 注重差異化，開發(fā)幾個(gè)細(xì)分市場的特殊需求,備注,當(dāng)集中戰(zhàn)略的目標(biāo)市場是目標(biāo)較廣的業(yè)者服務(wù)較差的市場，通常最為成功,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,7、企業(yè)首先需要制定增長策略 該

10、策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題,高,低,競爭力,保持成本或差異化優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會(huì) 改變行業(yè)結(jié)構(gòu),高,低,市場吸引力,策略分析,繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在競爭對手 投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙,撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì) 加盟市場領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù)，降低成本 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,企業(yè)位置 在哪里？,市場和增長策略 總的策略方向 近期經(jīng)營舉措,如何競爭？,在哪里競爭？,8、一般戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn),專注戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略被模仿 目標(biāo)細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)越來越不具有吸引力 結(jié)構(gòu)變化 需求消失 目標(biāo)廣泛的競爭者在細(xì)分市場上占有壓倒性地位 這一細(xì)分市場和其它細(xì)分市場的差別減小 廣泛生產(chǎn)線的優(yōu)勢增

11、加 產(chǎn)品低成本的重要性超過了從專門為特定細(xì)分市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品中得到利潤的重要性,差異化,差異化不具有持續(xù)性 競爭對手的模仿 差異化的基礎(chǔ)對購買者越來越不重要 集中于差異化的公司通過集中于特定的細(xì)分市場可以取得更大的差異化,成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢不具有持續(xù)性 競爭對手的模仿 技術(shù)的改變 成本優(yōu)勢的其他基礎(chǔ)削弱了降低成本的能力 公司在特定的細(xì)分市場運(yùn)用集中戰(zhàn)略甚至可以取得更低的成本,資料來源：Porter,M.E.(1985);競爭優(yōu)勢,9、分析核心能力設(shè)計(jì)了最佳業(yè)務(wù)組合方式,低,高,相對競爭能力,高,低,市場吸引力,競爭戰(zhàn)略,注：圓的大小代表客戶業(yè)務(wù)收入占總收入的相對比重,業(yè)務(wù)E,業(yè)務(wù)D,業(yè)務(wù)C,業(yè)務(wù)

12、A,業(yè)務(wù)F,業(yè)務(wù)B,業(yè)務(wù),10、制定關(guān)鍵改進(jìn)措施，并按照重點(diǎn)排出主次,低,高,緊迫性,對公司增長的影響,戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn),營銷組 織整合,（1）組織機(jī)構(gòu)重組 （2）市場營銷和銷售整合 （3）運(yùn)營效率提高,組織結(jié) 構(gòu)重組,戰(zhàn)略 采購,市場營 銷品牌,購并,出口,技術(shù)更 新及新產(chǎn) 品開發(fā),合資企業(yè)與 原制造商的 管理,供應(yīng)鏈 整合,案例：XXX公司戰(zhàn)略規(guī)劃 1、公司發(fā)展宏圖以及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析以及對本公司影響的評估： （1）今后五年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 （2）宏觀經(jīng)濟(jì)和對行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響 A主要發(fā)展機(jī)會(huì)， B主要成功 3、本公司現(xiàn)狀分析 （1）行業(yè)內(nèi)主要公

13、司情況、業(yè)績與趨勢 （2）本公司各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢、弱勢 4、公司未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) （1）公司未來五年的業(yè)務(wù)重點(diǎn) A放棄哪些業(yè)務(wù)，B進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)行業(yè)，C各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點(diǎn) （2）主要戰(zhàn)略舉措：A關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，B合資、兼并 5、公司財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測 A銷售額，B投資資本回報(bào)（ROIC） 6、主要資源需求：A資本投入，B人才 7、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（Human

14、Resource Planning, 簡稱HRP）： 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，分析企業(yè)發(fā)展階段的人力資源競爭力特點(diǎn)，籌劃未來人力資源策略，人才需求量與層次，以及企業(yè)人力資源制度變革節(jié)奏，估計(jì)未來供給狀況，以形成企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略。,屬于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的職能性活動(dòng)。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不能脫離企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)及現(xiàn)有系統(tǒng)能力等現(xiàn)實(shí)。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)其它規(guī)劃相一致，最終目的是支撐戰(zhàn)略，支撐市場，屬于系統(tǒng)工程。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃注重“組織與員工的對立統(tǒng)一”，形成協(xié)同體系。 人力資源規(guī)劃不只是人力資源部一個(gè)單元的事情。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用,1、資源籌劃。HRP使企業(yè)及

15、時(shí)地意識(shí)到人力資源短缺或冗余的可能性，以便有步驟地采取措施，合理吸納、維持、激勵(lì)開發(fā)企業(yè)人力資源。 2、屬于方向性的組織管理依據(jù)，為企業(yè)的運(yùn)營提供人力資源戰(zhàn)略平臺(tái)，實(shí)施的過程，也是對人力資源系統(tǒng)開發(fā)的過程。 3、 HRP是為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展的基礎(chǔ)，有利于最大可能地利用員工的潛力。,4、HRP強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)平衡，有助于改進(jìn)整體計(jì)劃過程。 5、在組織將來的發(fā)展計(jì)劃中，HRP有助于推動(dòng)信息系統(tǒng)與制度建設(shè)。 6、HRP有助于提升人力資源管理在組織中價(jià)值。,人員補(bǔ)充規(guī)劃 減員與離職預(yù)計(jì) 企業(yè)規(guī)模發(fā)展引發(fā)的人員需求 技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)的人員結(jié)構(gòu)變化 企業(yè)與市場轉(zhuǎn)型引發(fā)的用人策略,人員發(fā)展規(guī)劃 晉升規(guī)劃 調(diào)整規(guī)劃

16、培訓(xùn)規(guī)劃 職業(yè)生涯設(shè)計(jì),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)涵,人力資源戰(zhàn)略分析 人力資源競爭力優(yōu)勢劣勢分析 人力資源的績效系統(tǒng) 人力資源經(jīng)營方針分析 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源特點(diǎn),人力資源競爭策略 組織與文化策略 支持企業(yè)戰(zhàn)略的素質(zhì)模型 報(bào)酬策略 招聘策略 績效管理策略,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定因素,企業(yè)持續(xù)發(fā)展,宗旨 戰(zhàn)略,經(jīng)濟(jì) 功能,人力資源 策略,組織 結(jié)構(gòu),社會(huì) 功能,政治 功能,人力資源管理定位與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系,

17、組織創(chuàng)始階段： 屬于戰(zhàn)略導(dǎo)入期 企業(yè)資源與戰(zhàn)略具有明顯的個(gè)人化特征。 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：企業(yè)家熱情（精神） 發(fā)展限制：個(gè)人精力、組織規(guī)模與抗風(fēng)險(xiǎn)的能力 人力資源戰(zhàn)略：雇傭具備較高實(shí)際能力的人員；落后型報(bào)酬策略，主要靠事業(yè)與未來長期收益留人，低福利制度；僅利用外部資源對員工進(jìn)行有限的培訓(xùn)，內(nèi)部交流為主要形式，重視經(jīng)驗(yàn)分享。,組織形成階段： 屬于戰(zhàn)略成長期 資源與戰(zhàn)略開始被“職能化” 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：快速反應(yīng)， 發(fā)展限制：資源有限，組織忠誠度降低 人力資源戰(zhàn)略：注意企業(yè)文化與制度建設(shè)，強(qiáng)化管理流程與規(guī)范性，主要雇傭有實(shí)際能力的人員，適當(dāng)雇傭后備人才，推行追隨型報(bào)酬策略，在市場上具備競爭力，開始運(yùn)用年

18、度激勵(lì)措施，有節(jié)奏地增加福利，注意員工職業(yè)生涯規(guī)劃。,組織規(guī)范階段： 屬于戰(zhàn)略震蕩期 組織開始功能分層，形成業(yè)務(wù)單元運(yùn)營體系，受資源與未來趨勢影響，組織開始考慮進(jìn)入后退出某些行業(yè)，且產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：組織在行業(yè)的影響力與經(jīng)理人隊(duì)伍 發(fā)展限制：人才流失與風(fēng)險(xiǎn)控制弱，集權(quán)與削藩的斗爭 人力資源戰(zhàn)略：留用有價(jià)值的員工，推進(jìn)結(jié)構(gòu)重組，有效減員、增效、降耗，降低運(yùn)行成本。推行匹配型報(bào)酬策略，有效規(guī)劃報(bào)酬的支出，統(tǒng)合運(yùn)用短期、長期激勵(lì)以留住關(guān)鍵員工；著眼于利用內(nèi)、外部資源，培養(yǎng)那些具有高潛能的員工。,組織擴(kuò)張階段： 屬于戰(zhàn)略成熟期 組織主要從事產(chǎn)業(yè)決策，資本運(yùn)營與業(yè)務(wù)經(jīng)營定位明確。 企業(yè)發(fā)

19、展的優(yōu)勢：企業(yè)開始形成組織智慧，文化優(yōu)勢初見端倪 發(fā)展限制：資源結(jié)構(gòu)不合理，資源整合受利益群體阻礙。 人力資源戰(zhàn)略：推進(jìn)策略性包容文化，整合人力資源管理系統(tǒng)，增強(qiáng)人力資源活動(dòng)的范疇與影響力。強(qiáng)化干部隊(duì)伍建設(shè)，推行短期報(bào)酬計(jì)劃與長期報(bào)酬計(jì)劃相結(jié)合的報(bào)酬策略，留用關(guān)鍵員工，注重綜合的福利；人力資源的發(fā)展走上正軌，培訓(xùn)也形成常規(guī)。,組織再造階段： 屬于戰(zhàn)略變革期 組織創(chuàng)新成為新的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力 企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢：企業(yè)家團(tuán)隊(duì)與知識(shí)創(chuàng)新者隊(duì)伍 發(fā)展限制：價(jià)值觀開始固化、物化，禁錮新觀念的形成 人力資源戰(zhàn)略：市場要求企業(yè)變革人力資源策略，有序的員工流動(dòng)成為企業(yè)人力資源的重要戰(zhàn)略，企業(yè)注意招募不同見解的人，推動(dòng)組

20、織變革與崗位變化，注重關(guān)鍵員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；推進(jìn)穩(wěn)健型的報(bào)酬政策，利用外部資源，提升組織人力資源競爭力。,人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)平衡,過程動(dòng)態(tài)： 動(dòng)態(tài)的信息 動(dòng)態(tài)的內(nèi)外情境 全局規(guī)劃和具體規(guī)劃經(jīng)常性調(diào)整 靈活地執(zhí)行 管理手段的動(dòng)態(tài)性； 動(dòng)態(tài)監(jiān)控 有效性的要求,發(fā)展趨勢： 注重關(guān)鍵環(huán)節(jié) 注重提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃 明確計(jì)劃的責(zé)任和要求，并且配有相應(yīng)的評估策略 傾向于年度人力資源計(jì)劃和短期計(jì)劃； 注重?cái)?shù)據(jù)分析、細(xì)致化和量化評估,規(guī)劃的實(shí)施 ： 人力資源政策在穩(wěn)定員工隊(duì)伍上起作用 關(guān)注人力市場的供求狀況和發(fā)展趨勢 關(guān)注本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源效率 本行業(yè)其它公司的人力資源競爭力 本行業(yè)的市場發(fā)展趨勢

21、和人力資源趨勢 行業(yè)及企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因 行業(yè)及企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況 行業(yè)及企業(yè)員工的工作滿意狀況,人力資源規(guī)劃的屬性,人力資源規(guī)劃與整個(gè)公司的規(guī)劃相并列的，與企業(yè)戰(zhàn)略是伙伴關(guān)系。,人力資源規(guī)劃側(cè)重于以下問題： 1、所涉及的企業(yè)人力資源方面的公司戰(zhàn)略是什么？ 2、企業(yè)受到哪些內(nèi)部和外部人力資源的限制？ 3、人員配置、薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及經(jīng)理人梯隊(duì)建設(shè)等的重點(diǎn)與時(shí)間表是什么？ 4、近期內(nèi)（戰(zhàn)術(shù)的）作業(yè)重點(diǎn)，應(yīng)該為長期（戰(zhàn)略的）需要做什么準(zhǔn)備？ 5、如何有效地運(yùn)營企業(yè)人力資源？,戰(zhàn)略規(guī)劃過程,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程,制定行動(dòng)方案 招聘活動(dòng) 人員重新配置 組織整合 培訓(xùn)與職業(yè) 技能提升 人事政

22、策落實(shí),企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域與流程 第三節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),構(gòu)建：企業(yè)文化（策略）,構(gòu)建：組織設(shè)計(jì)策略,使負(fù)面影響 降到最低,組織設(shè)計(jì)策略（續(xù)）,構(gòu)建：企業(yè)與員工關(guān)系策略,企業(yè)人力資源管理的核心問題是：員工與企業(yè)的關(guān)系，雙贏、利益共同體、長期合作是關(guān)系的基調(diào)，重點(diǎn)是員工與企業(yè)的關(guān)系應(yīng)該建立在什么樣的機(jī)制的基礎(chǔ)上。,一、自由雇傭制： 1、員工與企業(yè)之間是一種契約關(guān)系； 2、雙方建立在自由選擇的基礎(chǔ)上； 3、人與工作之間的關(guān)系靠發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力市場調(diào)節(jié)

23、。,二、終身雇傭制： 1、長期雇傭的勞動(dòng)關(guān)系； 2、終身雇傭，年功序列； 3、依靠內(nèi)部勞動(dòng)力市場調(diào)節(jié)。,構(gòu)建：企業(yè)報(bào)酬策略,領(lǐng)先策略： 給予每個(gè)職位富有競爭力的報(bào)酬，吸納、維持員工，競爭力標(biāo)準(zhǔn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出勞動(dòng)力市場平均價(jià)格，薪酬額一般屬于行業(yè)內(nèi)前10位的企業(yè)。這種企業(yè)的特點(diǎn)是：高附加價(jià)值，高增長率，企業(yè)快速發(fā)展。,匹配策略： 每個(gè)職位，與同行業(yè)薪酬領(lǐng)先型的競爭對手，保持大體相當(dāng)?shù)男匠晁?，總體薪酬水平不低于對手15-30%。有利于企業(yè)不至于多付出人工成本。,追隨策略： 各崗位的薪酬水平，根據(jù)行業(yè)內(nèi)人才需求程度而定，某些關(guān)鍵的崗位，付出比領(lǐng)先型對手更高的報(bào)酬，一般崗位，支付市場平均水平以上30%的

24、薪酬，或者大體相當(dāng)于匹配型對手的薪酬。這種模式的缺點(diǎn)是容易引起內(nèi)部不公平。,落后策略： 按照市場平均水平上30%-下30%之間付酬，但是，必須有其它利益配套，否則，很難留住員工。,構(gòu)建：績效管理策略,結(jié)果導(dǎo)向： -績效就是員工通過工作所達(dá)到的客觀結(jié)果,行為導(dǎo)向： -績效是員工在工作中的具體表現(xiàn) Performance,復(fù)合導(dǎo)向： -績效是員工所做的工作中對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益的部分。 -績效以性質(zhì)來分包括量化與不可量化，以效益來分包括即期和遠(yuǎn)期，以形態(tài)來分包括無形和有形。 -績效是個(gè)人知識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可衡量的貢獻(xiàn)，包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。,貢獻(xiàn)導(dǎo)向： -績效就是

25、員工對企業(yè)的貢獻(xiàn),價(jià)值導(dǎo)向： -績效就是員工自身價(jià)值的體現(xiàn),構(gòu)建：培訓(xùn)與發(fā)展策略,培訓(xùn)與發(fā)展策略（續(xù)）,構(gòu)建：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)策略,類別,運(yùn)營,物流,銷售,支持,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（一）,步驟一： 核查現(xiàn)有人力資源 核查現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。,1、分析整合企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營信息，使人力資源規(guī)劃不違背企業(yè)規(guī)律與外部環(huán)境。,2、根據(jù)企業(yè)或部門人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)，建立企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)。,3、分析人力資源自然信息，包括性別、年齡、健康狀況等。,4、分析人力資源職務(wù)信息，包括任職資格、業(yè)績表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)

26、展、滿意度、工資信息等,5、形成人力資源基礎(chǔ)報(bào)表,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（二）,步驟二：人力需求預(yù)測 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)、外部條件，選擇預(yù)測技術(shù)，預(yù)測人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量。,1、市場需求、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級；以及相關(guān)的培訓(xùn)和教育（與公司變化的需求相關(guān)）,2、人力穩(wěn)定性，如計(jì)劃內(nèi)更替（辭職和辭退的結(jié)果）、人員流失等,3、依據(jù)人力資源信息基礎(chǔ)，陳述各職務(wù)的人員數(shù)量，職務(wù)變動(dòng)，空缺數(shù)量等。,4、陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等、招聘成本、技能要求、工作類別、組織層級等。,5、編制各部門人力資源財(cái)務(wù)寬余度、預(yù)算準(zhǔn)備等。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（三）,步驟三：人力供給預(yù)測

27、是人力預(yù)測的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)推進(jìn)人力資源品牌建設(shè)的關(guān)鍵步驟。,1、內(nèi)部擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及未來變動(dòng)情況，預(yù)測各時(shí)間點(diǎn)上人員擁有量,2、對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量,3、供給源與渠道安全性預(yù)測,4、供給成本預(yù)測,5、企業(yè)人力資源績效改善計(jì)劃,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（四）,步驟四：起草計(jì)劃匹配供需 比較供給與需求曲線，確定人員供需節(jié)奏及分布，平衡供需滿足組織對人力資源的需求。,1、確定純?nèi)藛T需求量,2、制定匹配政策使需求與供給的一致,3、具體行動(dòng)方案，包括晉升計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、配備計(jì)劃等,4、安全或補(bǔ)救預(yù)計(jì),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步

28、驟（五）,步驟五：執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控 根據(jù)人力資源規(guī)劃，包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，以及各執(zhí)行系統(tǒng)的責(zé)任與報(bào)告程序，控制執(zhí)行過程損耗量和雇傭量的比率變化，監(jiān)控規(guī)劃安全實(shí)施。,1、執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)劃，在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定具體實(shí)施方案，預(yù)計(jì)技術(shù)或操作層面的障礙。,2、實(shí)施監(jiān)控，為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，對規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整。,3、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對策估計(jì)。,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（六）,步驟六：評估人力資源規(guī)劃 評估現(xiàn)實(shí)信息的質(zhì)量、代表性以及預(yù)測基礎(chǔ)信息的差異，對規(guī)劃實(shí)施的時(shí)間、范圍、對象等有效性進(jìn)行評估，以保障人力資源規(guī)劃的能效。,1、規(guī)劃實(shí)施的可行性評估，是否

29、符合發(fā)展與現(xiàn)實(shí)需求。,2、組織內(nèi)溝通與協(xié)作效果評估，能否相互成為資源要點(diǎn)。,3、決策者對人力資源規(guī)劃中提出的預(yù)測結(jié)果、行動(dòng)方案和建議的利用程度評估,4、因素進(jìn)行比較（附后）,1、調(diào)整及建議改進(jìn)建議,附：因素比較,因素比較,1、實(shí)際招聘人數(shù)與預(yù)測的人員需求量比較,2、勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測水平比較,3、實(shí)際的與預(yù)測的人員流動(dòng)率比較,6、實(shí)際人力成本和方案預(yù)算額比較,7、行動(dòng)方案的收益與成本比較,4、實(shí)際執(zhí)行方案與原規(guī)劃方案比較,5、方案實(shí)施后的實(shí)際效果與預(yù)測效果比較,人力資源規(guī)劃的程序（小結(jié)）,規(guī)劃的控制與評估,第一節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略層級 第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵區(qū)域與流程 第三節(jié)：人力資源

30、戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性 第四節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 案例介紹,第一部分：人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ),案例介紹：N公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2000年中國通訊市場的“系統(tǒng)類產(chǎn)品”份額回顧,以2000年銷售額為統(tǒng)計(jì)依據(jù)，將交換機(jī)以及與交換系統(tǒng)有關(guān)的產(chǎn)品銷售額統(tǒng)計(jì)在內(nèi)，整個(gè)行業(yè)共計(jì)約僅20家企業(yè),2000年GSM的市場份額（與競爭對手相比）,N公司競爭關(guān)系選擇,競爭關(guān)系選擇 1、香港重點(diǎn)論 （市場制高點(diǎn)） 2、華為重點(diǎn)論 （競爭與合作）,N公司市場策略： “以香港為競爭重點(diǎn)，欲占領(lǐng)全中國，須占領(lǐng)香港”,競爭對手定位： 華為是N公司的強(qiáng)有力的競爭對手：即是最新的同盟者、合作者，又是第一位的競爭對手。,1999年20

31、02年N公司產(chǎn)能與市場預(yù)測,N公司的市場戰(zhàn)略定位,1、成為具有領(lǐng)導(dǎo)地位的移動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商,2、成為最主要的寬帶接入系統(tǒng)供應(yīng)商,3、成為第一位的移動(dòng)互連網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)制訂者,4、成為中國參與全球競爭的戰(zhàn)略合伙人,N公司人力資源策略,1、發(fā)展培育具備良好競爭力與組織精神的中國N公司力資源梯隊(duì),2、建成能夠洞察內(nèi)外客戶需求并能作出快速反應(yīng)的中國N公司人力資源組織體系,3、合理配置N公司的人力資源，使員工欣賞自己的工作,N公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：內(nèi)外部因素分析,1、全球化的人才競爭激烈程度,2、企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的能力,3、雇員動(dòng)機(jī)與績效管理能力，持續(xù)不斷的培訓(xùn)，使員工的心智模式與實(shí)踐力適應(yīng)競爭,4、速度：迅速到位

32、，迅速與職位適應(yīng)，迅速與經(jīng)理人員適應(yīng),雇傭流程快速有效,5、產(chǎn)能：雇員具備更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率,6、雇員的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力水平,員工發(fā)展的關(guān)鍵,包涵知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力分析及結(jié)論,1、基本素質(zhì)，如人格特性，適應(yīng)性，自我需求的選擇與掌控能力，雇員的期望等,2、“承諾”與“績效”是雇員勞動(dòng)生產(chǎn)率的基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)“雇員自我維護(hù)”（ESS），提升雇員對職業(yè)（工作）的適應(yīng)性；同時(shí)加強(qiáng)“經(jīng)理自我維護(hù)”，服務(wù)能力與傳遞能力。,3、深化“雇員/經(jīng)理的學(xué)習(xí)能力”，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。,4、提高整個(gè)雇傭流程的效率與速度。,4、更新運(yùn)用IT或新技術(shù)的技能,3、提高業(yè)務(wù)知識(shí)（人力資源與通訊行業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)）,人力資源的焦點(diǎn)問題,1、提升有關(guān)

33、如何建造基于“承諾”方面的契約管理知識(shí),2、界定內(nèi)外客戶與客戶需要，制訂符合客戶需求的計(jì)劃,N公司人力資源戰(zhàn)略方向,1、人力資源為N公司事業(yè)服務(wù)。N公司的業(yè)務(wù)方向?yàn)椋涸谕ㄓ嶎I(lǐng)域成為一流的供應(yīng)商，HR就是要“如何促進(jìn)N達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”。,2、N公司的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：由傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)向主動(dòng)、快速、有效地支持業(yè)務(wù)（發(fā)展），吸引、留住新員工。,N公司人力資源主要測量指標(biāo),1、吸引人 通過市場調(diào)查，分析求職人是否將N公司作為首選企業(yè)，將首選率作為吸引人的指標(biāo)。,2、留住人 2000年通訊行業(yè)平均17%的離職率，N公司的離職率是否比市場平均水平低，如2000年N公司的離職率指標(biāo)為10-13% 。,3、發(fā)展 H

34、R投資使用效率是否達(dá)到100%，是否有效與員工溝通發(fā)展機(jī)會(huì)，與IP（信息提供者）投資人討論員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)或發(fā)展機(jī)會(huì)。在年初談發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，年中檢查執(zhí)行情況，年終評價(jià)。,4、溝通 每年做一次員工滿意度調(diào)查，傾聽員工員工心聲，希望年年有進(jìn)步，要求員工滿意度越來越高（分?jǐn)?shù)越來越高）。,2000-2003年N公司人力資源規(guī)劃,2000-2003年N公司人力資源的發(fā)展方向,1、促進(jìn)NOKIA事業(yè)獲得成功！,2、人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致，不可以做與業(yè)務(wù)無關(guān)的事。,3、提高基本產(chǎn)品服務(wù)的效率，使之有效、高質(zhì)量。,4、向公司提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源數(shù)據(jù)，促進(jìn)公司變革。,（續(xù)）,2000-200

35、3年N公司人力資源定位與規(guī)劃,1、為內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）準(zhǔn)備MBA課程，為客戶提供有效的培訓(xùn)。,2、與大家合作，對業(yè)務(wù)發(fā)展形成良好的影響。,3、在中國適應(yīng)競爭，快速實(shí)現(xiàn)本土化。,5、HR預(yù)算與每月的預(yù)算達(dá)成一致。,4、針對市場趨向，展開R&D項(xiàng)目，HR基本產(chǎn)品（開發(fā)）與服務(wù)。,第一節(jié)：人力資源競爭力要點(diǎn) 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 第五節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)新方向 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),人力資源規(guī)劃,人力資源招聘,薪資與福利,員工培訓(xùn),績效管理與 生涯規(guī)劃,員工關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略與

36、人力資源競爭力,企業(yè)人力資源管理的新職能,企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴關(guān)系,一、要持續(xù)提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。,二、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理，賦有營銷的功能。,三、人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理。,人力資源產(chǎn)品與服務(wù)三個(gè)基本命題,人力資源的基石,一、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是什么？,二、如何衡量價(jià)值創(chuàng)造水平？,三、價(jià)值應(yīng)如何分配？,人力資源三個(gè)基本命題的關(guān)鍵點(diǎn),列項(xiàng),課題,結(jié)論,性質(zhì),現(xiàn)實(shí),人力資源產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)含的“兩個(gè)手段”,人力資源管理“兩個(gè)手段”的基礎(chǔ),兩個(gè)手段基礎(chǔ),1、人有追求個(gè)人利益的本能，追求個(gè)人利益的行為與愿望合理合法。追求個(gè)人利益是社會(huì)發(fā)展的原動(dòng)力。,2、企業(yè)要尊重個(gè)人利益，注意積極干預(yù)。,3

37、、“激勵(lì)”必須注意被激勵(lì)者的自愛心，明確評判并珍視勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果，使之保持自信心。,4、激勵(lì)的三要素：“給什么，什么時(shí)候給，給多少”。,企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn),1、人才主權(quán)并非新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所特有。資本追逐“人才”在1921年的協(xié)和就實(shí)現(xiàn)了，“人才雇傭資本”尚不是主流。 2、規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是“贏家通吃”的經(jīng)濟(jì)，技術(shù)進(jìn)步仍就是“贏家通吃”的核心競爭力。中國的大多數(shù)企業(yè)不具備這種核心競爭力。 3、人才國際化是一種回歸。信息與技術(shù)的保密管理，將是一個(gè)挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的進(jìn)步也給中國企業(yè)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。,1、管理重心轉(zhuǎn)向知識(shí)性員工的管理，如何適應(yīng)知識(shí)性員工本身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)管理模式，對人力資源管理提出一

38、個(gè)新挑戰(zhàn)。 3、知識(shí)性員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系也變得復(fù)雜。知識(shí)性員工需要素本身也出現(xiàn)多重含義。 5、知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)等構(gòu)成的新三角關(guān)系。,企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)涵,一、人力資源理念創(chuàng)新,二、人力資源技術(shù)創(chuàng)新,企業(yè)人力資源競爭力要點(diǎn),優(yōu)秀 人才,吸納,有利于企業(yè)潛力的增長,有利于企業(yè)效益的增長,有利于保持企業(yè)組織以及企業(yè)文化的一致性,維持,秩序是天國的第一規(guī)則,人力資源管理遵循的秩序是：符合人性,員工忠誠度是人力資源管理維持的核心,激勵(lì),牽引機(jī)制共同愿景,動(dòng)力機(jī)制價(jià)值分配體系,持續(xù)不斷的創(chuàng)新機(jī)制使內(nèi)部員工的激活的變革機(jī)制,約束機(jī)

39、制任職資格與價(jià)值評價(jià)體系,開發(fā),開發(fā)是一種重要的發(fā)展過程,培訓(xùn)是一種有價(jià)值的發(fā)展工具,開發(fā)應(yīng)該與績效表現(xiàn)聯(lián)系,第一節(jié)：人力資源競爭力要點(diǎn) 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 第五節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)新方向 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,人力資源管理建設(shè)框架圖,公司戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭策略,組織內(nèi)部價(jià)值鏈與組織結(jié)構(gòu),職務(wù)序列與任職資格體系,員工招聘 根據(jù)任職資格、職務(wù)說明書與素質(zhì)模型的要 招聘,職務(wù)說明書與素質(zhì)模型 職務(wù)簇、權(quán)責(zé)體系、績效指標(biāo)系統(tǒng)、 年度任務(wù)目標(biāo)、崗位評估系統(tǒng),員工培訓(xùn) 根據(jù)任職資格、職務(wù)說明書與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培訓(xùn)

40、,崗位評估 評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià) 值、確定崗位等級,工作目標(biāo) 設(shè)定年度工作 BSC &KPIs,報(bào)酬管理 建立分層分類的報(bào)酬制度， 制定相應(yīng)的工資福利,績效管理 計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)績效結(jié)果 根據(jù)績效決定獎(jiǎng)金、晉升,如：系統(tǒng)集成行業(yè)的關(guān)鍵成功要素綜述,1、利潤率的提高來自于經(jīng)驗(yàn)的積累 2、系統(tǒng)集成項(xiàng)目的產(chǎn)品化帶來高利潤率 3、項(xiàng)目管理是核心競爭力之一 4、合理的組織結(jié)構(gòu) 5、人力資源管理是系統(tǒng)集成企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之一,前端工程 基本設(shè)計(jì)精確無誤,集成產(chǎn)品開發(fā) 減少重復(fù)工作 提高效率,高質(zhì)量 優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu),建造基于專業(yè)技能的人力資源金字塔,最高 管理層,資深系統(tǒng)工程師,主管/

41、經(jīng)理,高級系統(tǒng) 工程師,經(jīng)理,系統(tǒng)工程師,技術(shù)助理2年,業(yè)務(wù)助理,合伙人,一般合伙人,經(jīng)理,高級咨詢員,咨詢員,12-15年,10-12年,7年,4年,系統(tǒng)集成公司,管理咨詢公司,建造基于專業(yè)技能的人力資源通道（續(xù)）,年份,競爭定位,系統(tǒng)集成 人力資源現(xiàn)狀,1987,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 及資源配置,評價(jià)公司資源與能力 明確企業(yè)的現(xiàn)有市場與竟?fàn)幍匚?公司遠(yuǎn)景 近期目標(biāo) 業(yè)務(wù)規(guī)模規(guī)劃,系統(tǒng)集成的企業(yè)目標(biāo)與人力資源配置,資料來源：CIEC分析,2000,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 市場進(jìn)入戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略 達(dá)到目標(biāo)的方式選擇 資源配置策略與方案 人力資源戰(zhàn)略與階段性策略,業(yè)務(wù)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)決定人員需求結(jié)構(gòu),人員要求(假設(shè)

42、3年內(nèi)達(dá)到10億元的銷售額),人員類型,管理/行政 項(xiàng)目經(jīng)理 高級系統(tǒng)工程師 系統(tǒng)工程師/程序員,總計(jì)*,0,100,200,300,400,500,600,700,300-400,600-700,900-1000,*不包括市場營銷人員 (近似是項(xiàng)目經(jīng)理人數(shù)的2倍) *10億人民幣銷售額， 其中30%來自軟件開發(fā),現(xiàn)在 2001-2002 2002-2003,人 力 資 源 管 理 總 目 標(biāo),第一節(jié)：人力資源競爭力要點(diǎn) 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 第五節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)新方向 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,人

43、力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容,（一）組織發(fā)展預(yù)測分析 1、市場與營銷模式變化分析 2、技術(shù)、工藝與產(chǎn)品升級趨向 3、企業(yè)資源與關(guān)鍵流程變革 4、人力資源競爭力與結(jié)構(gòu)變化 5、企業(yè)人力資源策略變化 6、企業(yè)績效改善策略與計(jì)劃 7、企業(yè)人力資源需求分析,（二） 崗位職務(wù)計(jì)劃 1、公司崗位職務(wù)序列、編制與變化趨向 2、公司職務(wù)序列任職資格體系與變化 3、人力資源生產(chǎn)率實(shí)點(diǎn)預(yù)測與變化曲線 4、未來人力資源素質(zhì)特點(diǎn)預(yù)測,（三） 人力供求平衡計(jì)劃 1、 因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)創(chuàng)新，所需增減的人員數(shù)量及層級 2、因員工變動(dòng)，所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及層級（包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等）、 3、因組織成員晉降而發(fā)生的

44、人力結(jié)構(gòu)變化 4、人員獲取途徑、來源、實(shí)施及安全性 5、需求人員的職務(wù)名稱、數(shù)量、到崗時(shí)間及安全性,（四） 人力資源補(bǔ)給計(jì)劃 1、各級各類人員所需要的任職資格、資歷等要求 2、內(nèi)部晉升與外部征聘優(yōu)先序列、發(fā)展方向與渠道 3、 人員補(bǔ)給的安全性分析 4、晉升規(guī)劃 5、招聘計(jì)劃,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)）,（五） 人力資源開發(fā)計(jì)劃 1、能技結(jié)構(gòu)與績效預(yù)測 2、開發(fā)需求、內(nèi)容、形式及評估標(biāo)準(zhǔn) 3、職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 4、關(guān)鍵人才需求分析,（六） 人力資源配置計(jì)劃 1、公司各職務(wù)序列的人員數(shù)量，職務(wù)變動(dòng)，空缺度描述 2、各職位層級員工配給時(shí)間表（包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等） 3、試用期考核

45、辦法與及格率 4、聘用管理辦法,（七）人力資源管理政策規(guī)劃： 1、組織變革政策與原則 2、報(bào)酬政策 3、績效管理政策 4、人事管理政策 5、計(jì)劃期內(nèi)，人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等闡述,（八）人力資源投資預(yù)算： 1、工資與獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算 2、長期激勵(lì)方案預(yù)測 3、人力資源開發(fā)性投資預(yù)算 4、人員招聘與解聘預(yù)算 5、機(jī)會(huì)成本與安全性預(yù)計(jì) 6、人事行政費(fèi)用與福利性支出預(yù)算,復(fù)習(xí)小結(jié)：人力資源規(guī)劃的程序,計(jì)劃的控制與評估,供求 預(yù)測,企業(yè)戰(zhàn)略引起的,現(xiàn)有崗位引起的,注意預(yù)測要求: 數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量,供給環(huán)境引起的,企業(yè)人力資源供求預(yù)測體系,企業(yè)未來目標(biāo)任務(wù)預(yù)測,未來工藝技術(shù)變動(dòng) 及生產(chǎn)率預(yù)測

46、,人力資源需求預(yù)測 （數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間）,人力資源數(shù)量變動(dòng)預(yù)測,各類人員能力適 應(yīng)性預(yù)測,企業(yè)內(nèi)部人力 供給預(yù)測,人力資源社會(huì)供給能力預(yù)測,人力資源市場 競爭預(yù)測,企業(yè)外部人力 供給預(yù)測,企業(yè)人 力資源供求差異預(yù)測,企業(yè)人力資源供求預(yù)測體系（續(xù)）,人力資源需求的預(yù)測方法,一、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法： 1、適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)、 2、以往的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)推測未來的人員需求 3、可通過多維預(yù)測修正經(jīng)驗(yàn)預(yù)測偏差 4、對于組織變革帶來的新需求不使用,二、靜態(tài)規(guī)劃法： 1、假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當(dāng)?shù)?，沒有職務(wù)空缺，不需要人員總數(shù)的擴(kuò)充 2、人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化 3、適用于改制過程中的事業(yè)

47、單位或短期的人力資源預(yù)測,三、模型推理法： 1、模型法是通過數(shù)學(xué)模型對模擬真實(shí)情況的方法 2、研究影響人力資源需求的自變量，通過假設(shè)檢驗(yàn)，回歸分析，建立數(shù)理模型 3、適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測,四、德爾斐法： 1、技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測或?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵職位序列的預(yù)測 2、各專家獨(dú)立拿出自己企業(yè)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)發(fā)展方案 3、第二次討論主要根據(jù)企業(yè)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測。,五、定員法： 1、適用于大型傳統(tǒng)企業(yè) 2、企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)健，沒有大規(guī)模的技術(shù)更新，職務(wù)序列和人員編制相對確定 3、根據(jù)人力資源現(xiàn)狀推比未來。具體方法有設(shè)備定員法、崗位定員

48、法、比例定員法和效率定員法等,六、單元預(yù)測法： 1、從企業(yè)組織底層單元開始，自下而上的預(yù)測方法 2、人力資源部綜合預(yù)測信息，制訂整體預(yù)測 3、 適合于短期人力資源預(yù)測。,人力資源規(guī)劃的基本原則,一、變化原則 1、思考企業(yè)內(nèi)部、外部競爭環(huán)境與市場的變化 2、企業(yè)人力資源政策的穩(wěn)定與變通以提升人力資源競爭力為基礎(chǔ) 3、人力資源市場的供求變化 4、人力資源自身需要層次的變化 5、企業(yè)發(fā)展階段的變化,二、保障原則 1、保障企業(yè)競爭力的持續(xù)提升 2、保障企業(yè)文化的承傳 3、有效保障企業(yè)人力資源供給 4、保障是人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的核心問題,三、雙贏原則 1、使企業(yè)和員工都得到長期的利益 2、有利與促進(jìn)組織

49、系統(tǒng)建設(shè),四、激勵(lì)與開發(fā)原則 1、持續(xù)提升員工的受雇能力 2、持續(xù)提升組織與員工滿意度 3、遵守帕累托定律 4、“用業(yè)績激勵(lì)人，用保障留住人，用文化凝聚人，用培訓(xùn)發(fā)展人”,第一節(jié)：人力資源競爭力要點(diǎn) 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,對人力資源管理的診斷和初步建議之一,人力資源總體狀況評估,現(xiàn)有人力資源狀況,專業(yè)結(jié)構(gòu),學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu),工齡結(jié)構(gòu),人員流動(dòng)性,人員業(yè)務(wù)分布,對人力資源管理的診斷和初步建議之二,人力資源管理狀況評估,工作滿意度 報(bào)酬滿意度 晉升滿意度 同事滿意度 員工對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度,

50、組 織 氣 氛 分 析,人力資源管理總體狀況,滿 意 度 分 析,組織目標(biāo) 職工參與管理 信息溝通 管理質(zhì)量 群體間的協(xié)調(diào)能力 合作。,對人力資源管理各項(xiàng)具體職能的診斷,對公司人力資源管理的診斷和初步建議之三,公司是否有配合公司戰(zhàn)略的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？ 現(xiàn)有多少職工？分屬在什么崗位？各崗位的職務(wù)規(guī)范是什么？ 對各崗位的員工采用什么樣的績效考核手段？是否有效？ 現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成？是否符合高科技企業(yè)的特點(diǎn)？是否能發(fā)揮應(yīng)有的作用？ 企業(yè)是否有針對IT行業(yè)特點(diǎn)的員工培訓(xùn)？培訓(xùn)是如何實(shí)施的？是否收到成效？ 現(xiàn)有招聘流程？是否有有效的測量工具？招到的員工是否符合系統(tǒng)集成公司對人員的需求？,人力資源管理的

51、關(guān)鍵環(huán)節(jié),相關(guān)問題舉例,職位分析 職位分析概要,內(nèi) 容,分析,評價(jià),分類,調(diào)查,方 法,調(diào)查研究,數(shù)量分析,觀測,問卷,訪談,心理,概率,數(shù)理統(tǒng)計(jì),測驗(yàn),評定量表,崗位調(diào)查,內(nèi) 容,本崗位工作的性質(zhì)、內(nèi)容、程序,崗位名稱、職務(wù)、年齡、技術(shù)、工資等級,資格和條件,設(shè)備與工具的復(fù)雜程度,工作條件與工作環(huán)境,崗位責(zé)任,工作強(qiáng)度,危險(xiǎn),體力,補(bǔ)充,人力資源硬件要素分析,人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。企業(yè)人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略不只是經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。,人力資源組織 人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，需要完善的人力資源組織系統(tǒng)支撐。

52、人力資源組織系統(tǒng)包括各部門的角色定位、權(quán)責(zé)體系、人員、職位、協(xié)同關(guān)系、信息等組織要素。,績效系統(tǒng) 戰(zhàn)略在企業(yè)扎根在于層層分解到組織的各系統(tǒng)支點(diǎn)，形成績效體系，以支撐各結(jié)構(gòu)單元形成協(xié)同體系。,人力資源制度 人力資源制度體系，是企業(yè)人力資源發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的保障，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。,人力資源軟件要素分析,人力資源風(fēng)格 人力資源部門是管理風(fēng)格建設(shè)者和推動(dòng)者，構(gòu)建支持企業(yè)價(jià)值觀的管理風(fēng)格。,共同的價(jià)值觀 共同的價(jià)值觀是維系企業(yè)員工的精神紐帶。,人力資源從業(yè)人員素質(zhì) 人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，是企業(yè)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵，也是企

53、業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的瓶頸。在很多時(shí)候都會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略和，所以人力資源管理應(yīng)該首先解決自身部門的人力資源問題。,員工的技能 員工的技能的發(fā)展和培養(yǎng)依賴于企業(yè)完善的培訓(xùn)體系。,第一節(jié)：人力資源競爭力要點(diǎn) 第二節(jié)：業(yè)務(wù)模式與人力資源結(jié)構(gòu) 第三節(jié)：人力資源需求分析 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)能力分析 案例介紹,第二部分：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,案例：人力資源規(guī)劃的概要,計(jì)劃類別,目標(biāo),政策,步驟,預(yù)算,總規(guī)劃,總目標(biāo)： （績效、人力總量素質(zhì)、 職工滿意度）,基本政策： （擴(kuò)大、收縮、 保持穩(wěn)定）,總步驟： （按年安排、如完善 人力信息系統(tǒng)）,總預(yù)算 XXXX萬元,人員補(bǔ) 充計(jì)劃,人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員 來源

54、范圍、起點(diǎn)待遇,擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告 吸引、考試面試、錄用、 教育上崗,招聘費(fèi)用,類型、數(shù)量、層次，對人力 素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等,人員分 配計(jì)劃,任職條件，職位輪換 范圍及時(shí)間,擬定配置計(jì)劃，宣傳、溝通、執(zhí)行，評估配置效果,按使用規(guī)模、差別及 人員狀況決定工資、福利預(yù)算,部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績 效改善、人力資源職能-職位匹配，職務(wù)輪換幅度,人員接 替和提 升計(jì)劃,全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)， 提升比例，未提升人員的安置,擬定接替計(jì)劃，宣傳、溝通、輔導(dǎo)執(zhí)行，任命后評估績效,職務(wù)變動(dòng)引起的 工資變動(dòng),后備人員數(shù)量保持，提高人才 結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo),教育培 訓(xùn)計(jì)劃,培訓(xùn)時(shí)間的保證，培訓(xùn)效果的保 證

55、（如待遇、考核、使用）,擬定培訓(xùn)計(jì)劃，調(diào)研、溝通、輔導(dǎo)執(zhí)行，評估培訓(xùn)效果。,素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類 型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及 作風(fēng),教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出， 脫產(chǎn)培訓(xùn)損失,工資激 勵(lì)計(jì)劃,工資政策，激勵(lì)政策，激勵(lì)重點(diǎn),擬定報(bào)酬計(jì)劃，市場水平調(diào)查、溝通內(nèi)部競爭力、推行方案、執(zhí)行、評估,人才流失減少，士氣水平、績 效改進(jìn),增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算,勞動(dòng)關(guān) 系計(jì)劃,參與管理，加強(qiáng)溝通,擬定滿意度調(diào)查計(jì)劃，執(zhí)行勞動(dòng)關(guān)系管理辦法,降低非期望離職率、干群關(guān)系 改進(jìn)、減少投訴和不滿,法律訴訟費(fèi),退休解 聘計(jì)劃,退休政策及解聘程序,擬定退休計(jì)劃，宣傳、溝通、離職調(diào)查,編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率 提高,安置費(fèi)、人員

56、重置費(fèi),初步識(shí)別,培養(yǎng),篩選,最終確認(rèn),制訂明確的標(biāo) 準(zhǔn)，識(shí)別具有 較高潛力的候 選人。 選擇多個(gè)候 選人。,讓候選人在陌 生的領(lǐng)域/職能 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位， 以此來挑戰(zhàn)他 們的能力 一對一的監(jiān)督 和指導(dǎo)。,根據(jù)原標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行評估。 在評估過程中 采用多種視角。,培養(yǎng)領(lǐng)先候選 人與董事會(huì)的 關(guān)系，保證董 事會(huì)能夠做出 明智的選擇。 選擇未來的總 裁后，讓其他 候選人擔(dān)任關(guān) 鍵職位。,案例：人員梯隊(duì)構(gòu)建模型,分析目前人員配置情況,高,執(zhí)行新工作計(jì)劃的潛能,低,價(jià)值最高人 員（如何留 住他們？）,目前業(yè)績非 凡，下一年 又如何？,業(yè)績可靠人員,下年度可能會(huì) 很有起色之人 （為什么目前 不是？）,無所建樹

57、之人 （會(huì)做得更好 嗎？）,以往的工作業(yè)績,高,低,人員接替計(jì)劃,分析未來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),姓名,職務(wù),級別,任職時(shí)間,性別,教育背景,部門,下擬崗位,建檔注意事項(xiàng)：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、未來的組織結(jié)構(gòu)、人員配置的要求，確定五名最有潛能的接班人，不但要考慮個(gè)人的能力，還要考慮其期望、興趣在多大程度上滿足所設(shè)想的未來發(fā)展需要。列出這些人的情況，表明他門的強(qiáng)項(xiàng)和進(jìn)一步發(fā)展的可能性，特別要考慮公司和部門的未來要求，將接班人與其上司共同制定的發(fā)展計(jì)劃歸檔，以便有利于達(dá)到目的。,制定組織梯隊(duì)規(guī)劃,梯隊(duì)三 輔導(dǎo)/發(fā)展,梯隊(duì)二 輔導(dǎo)/發(fā)展 賦予更大責(zé)任,梯隊(duì)一 賦予更大責(zé)任,梯隊(duì)三 輔導(dǎo)/發(fā)展,梯隊(duì)二 輔導(dǎo)/發(fā)展 賦予更

58、大責(zé)任,梯隊(duì)三 輔導(dǎo)/發(fā)展,應(yīng)有產(chǎn)出,有待改進(jìn),符合要求,表現(xiàn)優(yōu)異,綜合能力與潛能,表現(xiàn)優(yōu)異,符合要求,有待改進(jìn),1、梯隊(duì)計(jì)劃,梯隊(duì),A、第一梯隊(duì)可以做候選人,B、第二梯隊(duì)可以賦予更大責(zé)任，強(qiáng)化鍛煉,D、不一定讓候選人完全清楚自己的梯隊(duì),C、第三梯隊(duì)暫不放入替補(bǔ)名單,2、組織的梯隊(duì)發(fā)展,關(guān)鍵問題,第一、組織目標(biāo)需要該崗位是一個(gè)什么樣的繼任者？,第二、該候選人的現(xiàn)有總體表現(xiàn)（或績效）位于第幾梯隊(duì)？有何依據(jù)？,第五、有何措施能降低風(fēng)險(xiǎn)？,第四、對該候選人做出晉階（或崗位調(diào)整）的決定將會(huì)有何風(fēng)險(xiǎn)？后果多大？,3、梯隊(duì)遴選的五個(gè)關(guān)鍵問題,第三、該候選人是否具備晉階條件？有何依據(jù)？,短名單,1、初步確立人選與職業(yè)軌跡，短名單一般具名2個(gè)人。,2、深化“被選人”的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力，強(qiáng)調(diào)“被選人”的自我維護(hù)（ESS），提升雇員對職業(yè)（工作）的適應(yīng)性開發(fā)其相應(yīng)潛能、服務(wù)能力與傳遞能力。,3、提升其勞動(dòng)生產(chǎn)率。“承諾”管理與“績效”管理是勞動(dòng)生產(chǎn)率的基礎(chǔ)。,4、形成短名單,5、形成開發(fā)方案確定實(shí)施,適用范圍： 適用于知識(shí)基礎(chǔ)不足者，需要提升被選者的境界。,可以： 通過自學(xué)、短期培訓(xùn)等獲得。,不可以： 長期脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。,注意事項(xiàng)： 1、缺什么，補(bǔ)什么； 2、具名時(shí)間表與考核標(biāo)準(zhǔn) 3、不強(qiáng)調(diào)基本理論的學(xué)習(xí),（其一、知識(shí)）,適用范圍： 技