1、第七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃,組員：,第一節(jié) 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理,(一)績(jī)效及其影響因素 績(jī)效分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。 個(gè)人績(jī)效是為員工通過努力所達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以 及他們?cè)诠ぷ鬟^程中所表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀， 同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。 影響績(jī)效的因素： 員工的知識(shí) 員工的能力 員工的工作動(dòng)機(jī) 機(jī)會(huì),(二)激勵(lì)理論及其對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示,斯蒂芬.羅賓斯提出包括很多理論在內(nèi)綜合激勵(lì)模型。 對(duì)絕大多數(shù)員工來(lái)說，個(gè)人績(jī)效與薪酬之間聯(lián)系最有力，也是最直接的一種激勵(lì)手段。如何公平合理對(duì)員工績(jī)效提供報(bào)酬是企業(yè)薪酬管理中必須關(guān)注的一個(gè)非常重要的問題。,1.馬斯洛的需要層次論 馬斯洛

2、的需求層次論認(rèn)為，人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵(lì)的。 2.赫茲伯格的雙因素理論 赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，員工的行為會(huì)受到保健因素和激勵(lì)因素兩種不同因素的影響。 3.期望理論:維克多弗洛姆(Victor Vmom)提出，績(jī)效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。,4.公平理論 公平理論認(rèn)為，員工不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬之間的關(guān)系。 5.強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論認(rèn)為，一個(gè)人的行為是受其目標(biāo)引導(dǎo)的，如果員工的某種行為得到了與預(yù)期目標(biāo)相符的某種報(bào)酬的強(qiáng)化，則員工重復(fù)性地執(zhí)行相同行為的可能性會(huì)增加。,6.目標(biāo)設(shè)置理論 目標(biāo)設(shè)置理論主要探討了目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)

3、性以及績(jī)效反饋對(duì)于績(jī)效的影響。 7.委托代理理論 產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因是信息不對(duì)稱和控制行為要花費(fèi)成本。一個(gè)最佳選擇是不去判斷其能力和監(jiān)控其行為，選擇一種使二者利益一致的契約。,績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示：,員工的需要會(huì)影響員工的行為。 雇傭關(guān)系的本質(zhì)是交換關(guān)系，必須公正。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通。,二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)及其實(shí)施要點(diǎn) (一)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念及其優(yōu)缺點(diǎn) 所謂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。 優(yōu)點(diǎn)： 有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位

4、主義傾向。 有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，而不至于因?yàn)槌杀镜膲毫Χ萑肜Ь?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善,缺點(diǎn),在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng) 而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益。 在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。 有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。,(二)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn),企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的

5、一個(gè)重要組成部分，但是它不能取代其他薪酬計(jì)劃。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須對(duì)那些圓滿完成組織績(jī)效或行為與組織目標(biāo)一致的員工給予回報(bào)，而組織目標(biāo)通常是和企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和組織任務(wù)聯(lián)系在一起的。 企業(yè)必須首先建立起有效的績(jī)效管理體系。 必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性。,案例分析,1990年，年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井山花礦獲得了衛(wèi)生和安全的雙豐收，在安全生產(chǎn)方面，該礦100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降低到了2%以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。上級(jí)主管部門為此而撥了15萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中作出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。山花

6、礦有職工5136人，其中管理干部458人，占全礦職工的8.9%。為了合理分配這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金，該礦召開了一次“分配安全獎(jiǎng)”會(huì)議。袁軍礦長(zhǎng)召集了下屬的五位副礦長(zhǎng)、薪酬科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)。袁礦長(zhǎng)首先表明了自己的看法，提出獎(jiǎng)金分配應(yīng)該大家都有份，但不能搞平均主義，王科長(zhǎng)介紹了具體的分配方案：“主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。”,獎(jiǎng)金發(fā)下去幾天后，全礦倒顯得風(fēng)平浪靜，但沒過幾天，礦里安全事故就接連不斷地發(fā)生了。先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂，工人受傷。袁礦長(zhǎng)親自組織了調(diào)查，

7、但大家互推責(zé)任，最后終于說出了心里話：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任感，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們來(lái)開吧！”還有個(gè)工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！币欢螘r(shí)間里，礦上的安全事故仍然在發(fā)生，雖然礦里采取了一項(xiàng)措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓了下去，但礦局各區(qū)隊(duì)從前那種人人講安全，個(gè)個(gè)守操作規(guī)程的景象再也看不到了。 問題： 1.山花煤礦安全獎(jiǎng)分配存在什么問題 2.若你是礦長(zhǎng)的話，你對(duì)這筆獎(jiǎng)金該如何分配。,第二節(jié) 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類 從時(shí)間維度來(lái)看，分為長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和短期激勵(lì)計(jì)劃； 從激勵(lì)對(duì)象維度來(lái)看，分為個(gè)體激勵(lì)計(jì)劃和群體激勵(lì)計(jì)劃。 一、短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 (一)績(jī)效加薪

8、 績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所 獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。,績(jī)效加薪計(jì)劃的三大關(guān)鍵要素：加薪的幅度、加薪的 時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。 在實(shí)施績(jī)效加薪計(jì)劃時(shí)，通常會(huì)用到一種簡(jiǎn)單易行的 薪酬管理工具績(jī)效加薪矩陣。 簡(jiǎn)單的績(jī)效加薪表格7-1 市場(chǎng)化的績(jī)效加薪表格7-2,1.僅僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪矩陣 加薪的惟一依據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的高低。 以基本薪酬為基準(zhǔn)加薪，既有合理之處，又有不合理之處。 可以薪酬范圍中值為基準(zhǔn)加薪,增強(qiáng)內(nèi)部一致性。,2.以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效加薪矩陣 判斷員工薪酬與市場(chǎng)平均薪酬之間關(guān)系，采用的工 具是四分位（百分位），表7

9、-4；比較比率表7-5 3.以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變 量構(gòu)建的績(jī)效加薪矩陣,(二)一次性獎(jiǎng)金 一次性獎(jiǎng)金是一種一次性支付的績(jī)效加薪。 對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)：它在保持績(jī)效和薪酬掛鉤的情況下減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加；它可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”；具有極大的靈活性。 對(duì)員工來(lái)說，雖然一次可以拿到很多獎(jiǎng)金，但長(zhǎng)期來(lái)看，收入 減少。 (三)月季度浮動(dòng)薪酬 是根據(jù)月或季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，以月績(jī)效獎(jiǎng)金或季度績(jī)效獎(jiǎng)金的形式對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以認(rèn)可。 企業(yè)通常可以采取以下幾個(gè)公式來(lái)計(jì)算員工個(gè)人應(yīng)得的月或季度績(jī)效獎(jiǎng)金金額(以下公式以企業(yè)采取季度考核為例)。,部門間季度績(jī)效工

10、資平均單價(jià)的計(jì)算： 部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià) =公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額/（部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)） 各部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額的計(jì)算： 部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額=部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額本部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià) 部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算： 部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)=本部門應(yīng)得季度績(jī)效工作總額 /(員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)) 員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資的計(jì)算: 員工實(shí)際應(yīng)得季度績(jī)效工資=員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià),(四)特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃,績(jī)效加薪計(jì)劃在加薪周期和幅度方面有一定的局限

11、性，如員工 工作貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所能提供的獎(jiǎng)勵(lì)，超出預(yù)期水平很多，就 可以采用特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，給以額外獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)造性使用者之 一是玫琳凱公司，適用于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。 特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃具有非常高的靈活性,它可以對(duì)那些出人預(yù) 料的各種各樣的單項(xiàng)高水平績(jī)效表現(xiàn)比如，開發(fā)出新產(chǎn)品、 開拓新的市場(chǎng)、銷售額達(dá)到相當(dāng)高的水平等等給予以獎(jiǎng)勵(lì)。 1.出勤獎(jiǎng) 2.工作年限獎(jiǎng)勵(lì) 3.伯樂獎(jiǎng) 4.最佳銷售獎(jiǎng)勵(lì),二、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 (一)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其適用條件 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。 企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須具備下面幾個(gè)方面的條件。 從工作角度來(lái)看,員工

12、個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績(jī)效,即其他員工的工作狀況不會(huì)對(duì)被個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃覆蓋的員工的績(jī)效產(chǎn)生影響,組織對(duì)于員工個(gè)人的績(jī)效還必須能夠準(zhǔn)確地加以衡量。 從組織狀況來(lái)看，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本一勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定的。 從管理方面來(lái)看,企業(yè)必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào) 員工個(gè)人的專業(yè)性,強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效。,(二)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類,1.直接計(jì)件工資計(jì)劃 這是運(yùn)用最為廣泛的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。 確定在一定時(shí)間內(nèi)(比如1小時(shí))應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后以單位產(chǎn)出數(shù)量確定單 位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得

13、薪酬。 2.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃 所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。 貝多計(jì)劃（見下頁(yè)）,標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃的變種貝多計(jì)劃：,直接計(jì)件與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相結(jié)合的方式 ，指的是按照中等技術(shù)熟練工人的標(biāo)準(zhǔn)定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額。同時(shí)，對(duì)于高績(jī)效員工實(shí)施高激勵(lì)，如果小于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，能得到實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差額的一個(gè)正比例函數(shù)的報(bào)酬。 W=r.S（TS） W=r.S+q(S-T)（T=S） r標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資 S標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)量耗時(shí) q激勵(lì)強(qiáng)度,3.差額計(jì)件工資計(jì)劃 是直接計(jì)件工資制的另一種變體,由科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人泰勒最先提出的,主要是指使用兩種 不同的

14、計(jì)件工資率:一種適用于那些產(chǎn)量低于或等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn) 的員工的,而另一種則適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的那些員工。 泰勒計(jì)件工資（兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)） 莫里克計(jì)件工資（三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）,4.與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資計(jì)劃: （1）海爾塞50-50計(jì)件工資計(jì)劃 企業(yè)通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間,如果員工 以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作,那么因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生的收益 ,則在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的形式分享。 （2）羅曼計(jì)件工資計(jì)劃 它與海爾塞計(jì)劃類似的，所不同的是，隨著所節(jié)約的時(shí)間增加, 員工所能夠分享的收益所占的比例是上升的。,（3）甘特計(jì)件工資計(jì)劃,在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候,有意將它定在工人需要付出較大的努力

15、才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到 一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是 少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工,計(jì)件工資率則定在標(biāo)準(zhǔn) 工資率的120%這一較高水平上。 假定，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)6小時(shí)，工資率10元/小時(shí)，如果用7小時(shí)和5小時(shí)完成的工資收入各為多少？,兩個(gè)主要變量的確定,工資率確定方法有兩種 （1）以單位時(shí)間完成的產(chǎn)量為基礎(chǔ)循環(huán)周期較短的工作 （2）以單位產(chǎn)出的時(shí)耗為基礎(chǔ)循環(huán)周期較長(zhǎng)的工作 工資與產(chǎn)出水平之間關(guān)系確定方法有兩種 （1）工資率是常量 （2）工資率是變量,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,工資為常量 工資為變量,單位時(shí)間的產(chǎn)量 單位產(chǎn)量時(shí)耗,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

16、,工資為常量 工資為變量,單位時(shí)間的產(chǎn)量 單位產(chǎn)量時(shí)耗,5.提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 一種最古老的管理工具之一。 可以改善員工關(guān)系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，增加收益。 需要員工廣泛參與,（三）對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的評(píng)價(jià),漁夫的故事 海邊住著一個(gè)漁夫，勤勤懇懇的捕了很多年魚，攢錢買了兩艘漁船，并雇傭兩個(gè)人幫他捕魚。在雇人前，朋友們告訴漁夫要雇傭本地人，不要雇外地人。漁夫不同意，因?yàn)闈O夫覺得本地人的工資高，而外地人的工資比較低。 于是漁夫雇了兩個(gè)外地人，外地人很能干，工作也很賣力。漁夫除了付固定的工資外，還按照他們捕到魚的數(shù)量給他們發(fā)獎(jiǎng)金。漁夫暗暗高興，心想還是自己有眼光，一年后，兩個(gè)外地人要回家，辭去了工

17、作。漁夫又想在雇兩個(gè)人為他捕魚，但是工人看了漁夫的船后，都不愿意為漁夫工作，漁夫終于明白了為什么朋友勸他不要雇用外地人。原來(lái)外地人的流動(dòng)性比較大，他們往往做了一兩年后就會(huì)離開，為了能拿到更多的工資，根本不注意漁船的保養(yǎng)，拼命地使用，漁船的損耗很大，所以漁夫第二年就很難雇到人來(lái)為他捕魚了。,個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn)： 有助于生產(chǎn)率提高。 與績(jī)效加薪相比企業(yè)支付給員工的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬是不會(huì)被動(dòng)累積到員工的基本薪酬當(dāng)中去的。 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。 比按工時(shí)支付固定薪酬的做法能夠更好地預(yù)測(cè)和控制勞動(dòng)力成本。 操作起來(lái)以及在對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。,缺點(diǎn)： 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)

18、制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來(lái)說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作如管理性的工作和 專業(yè)性的工作都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出。 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在的管理難題,尤其是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)很有可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情則傾向于不管不問。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能。,三、群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 (一)群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃概述 企業(yè)實(shí)施群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能是比較有利的： 其一,從工作角度來(lái)看,工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果,無(wú)法衡量 員工個(gè)人對(duì)于產(chǎn)出所作出的貢獻(xiàn)。 其二

19、,從組織狀況來(lái)看,在組織的目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下,個(gè)人 的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),需要針對(duì)環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化,并且生產(chǎn)方 式以及資本和勞動(dòng)力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作 出調(diào)整。 其三,從管理方面來(lái)看,企業(yè)中存在良好的績(jī)效文化和團(tuán)隊(duì)合作文 化。,(二)群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃類型: 1. 利潤(rùn)分享計(jì)劃 利潤(rùn)分享計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)(通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo))的衡量結(jié)果來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。 直接支付或延期支付 優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)T工的責(zé)任感、身份感和使命感會(huì)增強(qiáng);在企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入低沉?xí)r有助于企業(yè)控制勞動(dòng)力成本,而在經(jīng)營(yíng)狀況良好的時(shí)候，則為組織和員工之間的財(cái)富分享提供了方便。 缺陷：主要是

20、在直接推動(dòng)績(jī)效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。,2.收益分享計(jì)劃,收益分享計(jì)劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。 收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃之間的區(qū)別 首先,收益分享計(jì)劃并不使用整個(gè)組織層次上的績(jī)效衡量指標(biāo)( 利潤(rùn)),而是對(duì)某一群體或者部門的績(jī)效進(jìn)行衡量； 其次,收益分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤(rùn)分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì) 支付周期更短,同時(shí)更為頻繁； 最后,收益分享計(jì)劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)。,收益分享計(jì)劃中的幾個(gè)關(guān)鍵決策 一是收益衡量與角色定位問題 二是支付頻率問題 三是支付方式問題 四是設(shè)計(jì)要求問題 五是溝通問題 六是確保財(cái)務(wù)收

21、益問題,收益分享計(jì)劃的發(fā)展:經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展,第一代 斯坎倫與盧卡爾計(jì)劃 斯坎倫比=人工成本/產(chǎn)品銷售價(jià)值 產(chǎn)品銷售價(jià)值=銷售收入+盤存貨品價(jià)值 例如，某公司每年勞動(dòng)力成本是4400萬(wàn)元，同期的產(chǎn)品銷售價(jià)值是8300萬(wàn)元（其中，銷售收入是6500萬(wàn)元，盤存貨品價(jià)值是1800萬(wàn)元，則斯坎倫比是0.53，這是一個(gè)增益分配的基準(zhǔn)線，如果員工努力使得實(shí)際的斯坎倫比低于這個(gè)基準(zhǔn)比例，員工就可與企業(yè)分享增益。 目的是激勵(lì)員工節(jié)約成本。,盧卡爾計(jì)劃（拉克計(jì)劃）,稍微晚一些，激勵(lì)與許多方面成本節(jié)約聯(lián)系在一起。目的是激勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 將附加值的一定比例作為增益獎(jiǎng)金來(lái)源。 按照經(jīng)驗(yàn) 勞動(dòng)分配率=0.4

22、5，那么，拉可比=2.222， 假定，本月企業(yè)人工成本為10萬(wàn)元 那么，預(yù)期經(jīng)濟(jì)附加值=10萬(wàn)*2.222=22.22萬(wàn)元 如果實(shí)際生產(chǎn)所得經(jīng)濟(jì)附加值為26萬(wàn)元，那么差額26-22.22=3.78萬(wàn)元 員工增益分享份額=3.78*0.45=1.7萬(wàn)元,第二代 對(duì)于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)工時(shí)進(jìn)行衡量 分享節(jié)約工時(shí)，同海爾塞，但是針對(duì)群體。 第三代 對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的收益分享 關(guān)注更廣的目標(biāo)范圍，而非只是成本節(jié)約。,思考：收益分享計(jì)劃的優(yōu)勢(shì),與利潤(rùn)分享計(jì)劃比較 與個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃比較,3.成功分享計(jì)劃,成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃,它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo),然后對(duì)超越目標(biāo)

23、的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果來(lái)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。 平衡記分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期績(jī)效、過程與結(jié)果、投入與產(chǎn)出之間的平衡。,某公司高管人員的成功分享計(jì)劃,以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例：投資回報(bào)率占5分、考核時(shí)對(duì)完成目標(biāo)計(jì)劃的給3.5分，每升一個(gè)百分點(diǎn)，在基本分上加0.1分，對(duì)公司高管人員經(jīng)過考核后，根據(jù)最后得分評(píng)定等級(jí)。 90100分A級(jí) 8090 B級(jí) 7080分 C級(jí) 70分以下 D級(jí),成功分享計(jì)劃的特征,成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定操作模型,該 模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的核心業(yè)務(wù)流程,定出3到5個(gè)對(duì) 這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),并且為每一個(gè)關(guān) 鍵績(jī)

24、效指標(biāo)都制定出所要達(dá)到的目標(biāo)。 成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營(yíng)單位中的每一位員工都要全面參與。 成功分享計(jì)劃要求管理層與基層員工共同制定目標(biāo),而不是采取自上而下式的傳統(tǒng)目標(biāo)制定方式。 成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績(jī)效改進(jìn)。 成功分享計(jì)劃有結(jié)束的時(shí)候。,需要注意的問題,每一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)都是相互獨(dú)立的，每超越一個(gè)目標(biāo)獲得一份獎(jiǎng)勵(lì)。 關(guān)注的時(shí)實(shí)際工作績(jī)效與既定績(jī)效目標(biāo)之間的比較，或者績(jī)效改善程度，因此得讓員工參與進(jìn)來(lái)，讓她們理解自己是如何對(duì)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的。 屬于群體激勵(lì)計(jì)劃，與其他計(jì)劃明顯區(qū)別在于獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)的目標(biāo)上。 收益與成功分享：關(guān)注生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)；關(guān)注財(cái)務(wù)、質(zhì)量、客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及流程。

25、 利潤(rùn)與成功分享：關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)；關(guān)注員工在團(tuán)隊(duì)層次上表現(xiàn)以及一些更廣泛的績(jī)效結(jié)果。,成功分享計(jì)劃設(shè)計(jì)過程中的幾個(gè)關(guān)鍵決策,參與資格 支付形式 支付頻率 支付數(shù)量與支付等級(jí) 資金來(lái)源 實(shí)施成功分享計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位范圍選擇,成功分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)程序,步驟一:建立成功分享計(jì)劃委員會(huì) 步驟二:制定經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重 步驟三:為績(jī)效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎(jiǎng)勵(lì)的辦法 思 考： 1.與利潤(rùn)分享計(jì)劃比，成功分享計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)？ 2.收益分享計(jì)劃與成功分享計(jì)劃的區(qū)別？,4.小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,小群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是適用于規(guī)模更小的工作群體的一種群體獎(jiǎng)勵(lì) 計(jì)劃。持續(xù)時(shí)間不長(zhǎng)，任務(wù)完成獎(jiǎng)

26、勵(lì)計(jì)劃消失。 在整個(gè)組織推行前，先在小群體試行，以小群體的業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，常見的圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)，也支持非財(cái)務(wù)目標(biāo)。 企業(yè)對(duì)之感興趣的原因是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很容易支付給多人群體，而且更實(shí)用?？梢栽鰪?qiáng)凝聚力，降低管理成本，個(gè)人之間競(jìng)爭(zhēng)削弱，團(tuán)隊(duì)之間競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)。 案例：央視新聞?wù){(diào)查欄目組 員工個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合的方式，如表7-14,四、長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,(一)長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與股票所有權(quán)計(jì)劃 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)(主要以股票的形式)的計(jì)劃。 1.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn) 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的支付通常是以3年5年為一個(gè)周期。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來(lái)可能產(chǎn)

27、生影響的那些決策,它能夠創(chuàng)造一種所有者意識(shí),有助于企業(yè)招募、保留和激勵(lì)高績(jī)效的員工,從而為企業(yè)的長(zhǎng)期資本積累打下良好的基礎(chǔ)。 。,2.股票所有權(quán)計(jì)劃,股票所有權(quán)計(jì)劃,實(shí)際上是指企業(yè)以股票為媒介所實(shí)施的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。傳統(tǒng)主要針對(duì)中高層管理人員，現(xiàn)在有向普通員工擴(kuò)展趨勢(shì)。 常見的股票所有權(quán)計(jì)劃可以劃分為三類：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃以及期權(quán)計(jì)劃。,現(xiàn)股計(jì)劃,是指通過公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與，或者是參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向員工出售股票，總之是使員工立即直接獲得實(shí)實(shí)在在的股權(quán),但這種計(jì)劃同時(shí)會(huì)規(guī)定員工在一定的時(shí)期內(nèi)必須持有股票,不得出售。 期股計(jì)劃則規(guī)定公司和員工約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購(gòu)買一

28、定數(shù)量的公司股權(quán),購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定,該計(jì)劃同時(shí)也會(huì)對(duì)員工在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。 期權(quán)計(jì)劃指公司給予員工在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利,但員工到期時(shí)可以行使這種權(quán)利,也可以放棄這種權(quán)利,購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格確定,該計(jì)劃也同樣要對(duì)員工購(gòu)股之后出售股票的期限作出規(guī)定。,不同類型股權(quán)計(jì)劃的權(quán)利義務(wù)比較,3.股票期權(quán)計(jì)劃,所有者給以經(jīng)營(yíng)者（管理人員）的一種權(quán)利，允許其在特定時(shí)期內(nèi)按照某一預(yù)定價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購(gòu)買本企業(yè)的股票若干股，權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓，但所購(gòu)股票可以在市場(chǎng)上出售。目的是激勵(lì)中高層管理人員努力工作，不斷改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而提高股票價(jià)格，達(dá)到公司與管理人員雙贏結(jié)果。 只是一種預(yù)期，并不需要“現(xiàn)金支付” ，授予股票時(shí)候還可以考慮當(dāng)年績(jī)效或其它一些因素，實(shí)行浮動(dòng)授予。,期權(quán)授予后一年之內(nèi)，不得行使該權(quán)利，第2-4年可部分行使，有效期一般8年，最長(zhǎng)10年，可以選在在10年中任何時(shí)候行權(quán)（實(shí)際購(gòu)買股票時(shí)候叫行權(quán)），中途離開就會(huì)喪失剩余期權(quán)。行權(quán)之后期權(quán)變成了股權(quán)，但超過10年自動(dòng)作廢。 存在問題： 過分關(guān)注股票價(jià)格而采取一些不道德甚至違法行為。 股票價(jià)格上升不一定是高管個(gè)人能力和努力結(jié)果，與很多因素有關(guān)。,4.員工持股計(jì)劃,股票期權(quán)計(jì)劃主