1、.供應鏈管理中供應商的選擇與管理內容摘要：本文首先從供應商的選擇與管理的意義出發(fā)，建立了供應商評價指標體系，然后分析了供應商選擇的具體內容與步驟，最后對當前階段供應鏈管理中的供應商管理提出了建議。關鍵詞：供應鏈管理 供應商選擇 評價指標體系 模糊層次分析引言在整個供應鏈的所有環(huán)節(jié)中，選擇合適恰當?shù)墓虅t是則是其中較為關鍵的一個環(huán)節(jié)，降低采購成本可對企業(yè)利潤的增加帶來非常重要的影響，其對利潤增加的幅度也遠遠大于在其他環(huán)節(jié)所采取的措施。再從整個供應鏈的結構形態(tài)來看，供應商處于龍頭地位，是整個生產環(huán)節(jié)的源頭，供應商對企業(yè)的主要影響表現(xiàn)在交貨時間、商品質量、庫存水平等方面，這些也都是影響企業(yè)采購意愿

2、的關鍵因素。好的供應商能夠按時按量提供優(yōu)質的商品，并提供一系列的配套服務，對企業(yè)的順利生產提供有力的保證，因此選擇合適的供應商是每個企業(yè)都面臨的問題，每個企業(yè)都需要開發(fā)具有潛質的供應商，淘汰那些不合格的供應商。這就要求企業(yè)要對其可供選擇的供應商進行一定的評價之后進行選擇，確定雙;.方的合作關系，進行合作方面的追蹤與反饋，保證整個供應鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。供應鏈管理中供應商評價指標體系構建評價指標的選取不能太多也不能太少，如果選取過多的評價指標，則其中就存在著大量的重復性信息，會對最終的決策過程形成很大的干擾，而如果選取的評價指標過少，則無法完整反映出供應過程中的所有關鍵因素，會產生一定的片面性。因

3、此如何選取合適的評價指標，建立評價指標體系是一個重要的工作。（一）供應商評價指標體系的建立原則戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立對供應商和企業(yè)來說都有著深遠的影響，這種緊密結合的關系對供應商與企業(yè)之間的合作有著天然的優(yōu)點，而另一方面，兩方中的任何一方的失敗都會對另一方產生很大的麻煩。因此選擇合適恰當?shù)墓蹋枪滐L險管理的一個重要方面。為了客觀公正對可供選擇的供應商進行評價，需要綜合考慮供應商的方方面面，為了確保評價指標的真實可靠，需遵循以下幾個原則：第一，評價指標需具有科學性。各個評價指標之間必須要明確，避免設置定義不明確或相互依存的指標，從而避免不同之間的相互影響與相互混淆。第二，評價指標的建立需

4、要客觀公正?？陀^公正主要表現(xiàn)在兩個方面，首先是評價指標本身內容要具有一定的公正;.性，不能根據(jù)某個供應商的情況來制定對其他供應商不利的評價標準，以客觀公正合理的態(tài)度來對所有的供應商進行評價。第三，評價指標體系的大小需要適宜。評價指標體系太大，則企業(yè)需要注意到較多的細小問題，從而導致評價工作量增加較多，這對于企業(yè)與供應商而言都沒有太大的意義，反而增加了人力物力成本。而評價指標體系如果過小的話，則無法反映供應商的真實水平，評價的結果也沒有一定的意義。第四，評價指標體系自身必須要具有一定的靈活性，使得企業(yè)本身能夠根據(jù)實際情況的變化以及自身的相關特點，及時對相關指標進行調整，從而更加靈活的運用，而并不

5、是一成不變的。（二）供應商評價指標體系的內容本文在結合傳統(tǒng)供應商評價體系的前提之下，調研了大量現(xiàn)代化的制造型企業(yè)，根據(jù)這些企業(yè)的自身運營特點，設計了一個雙層的供應商評價指標體系，這個評價體系對于大多數(shù)制造型企業(yè)在進行供應商評價時有著一定的參考意義。第一，供應商的價格是否合理。這是對供應商進行評價的一個重要指標，因為價格與成本是直接息息相關的，選擇價格合適的供應商對降低企業(yè)的運行成本，提高利潤率有著很大的好處。而在進行供應商的價格評價的時候，并不是單;.純只看其報價的絕對值，選擇價格較低者。供應商所提供商品的價格可以采用相對價格的形式來表示，所謂的相對價格是指對產品的報價與同行業(yè)的產品的平均價格

6、的比值，一般通過這個比值來對供應商所提供的產品進行價格比較。如果某個供應商所提供的商品報價為A，而該商品在同行業(yè)內的平均價格為 B，則該供應商的相對價格的競爭水平R 則為如下所示：第二，商品的合格率。在評價完商品的價格之后，最重要的評價指標當數(shù)商品的合格率，商品的合格率是指企業(yè)在某一時間段內所采購的商品當中，合格品所占的比例，這一指標對于企業(yè)來說有著重要的意義，因為只有合格的商品才能為企業(yè)生產出合格的產品。若是供應商的商品合格率較高，則說明供應商能夠穩(wěn)定地提供符合生產要求的商品。假如在某一時間段內企業(yè)向某一供應商采購某生產所需的產品共m次，第 i 次的采購量為Ei，而其中屬于合格品的數(shù)量為ei

7、，如果產品的合格率用P 來表示的話，那么該供應商在該時間段內商品供應的合格率為：第三，供應商是否能按時交貨。文章采用準時交貨率來度量供應商能否按照所簽訂的合同準時交貨。準時交貨率的概念是指在某一個時間段內，在總交貨次數(shù)中，按時交貨的次數(shù)占總的交貨次數(shù)所占的比例。供應商的按時交貨率是對供應商極為重要的一個評價指標，也能夠反映出供應商在處;.理各種問題中的能力，首先就是供應商的產能，如果供應商的產能不足，在大部分的情況下是無法按時交貨的，其次也能反映出供應商的內部管理能力。假定在某一時間段內，某一供應商的總交貨次數(shù)為T1，按時交貨的次數(shù)為T2，那么該時間段內該供應商的按時交貨率Q 則為：第四，供應

8、商的的配合力度。一個良好的供應商不僅需要有快速解決問題的能力以及必須的硬性條件，還需要較好的配合力度。配合力度是一個較為復雜的評價指標，無法采用單一的數(shù)據(jù)指標來衡量，只能通過與供應商日常的生產合作過程中才能逐漸了解，但是可以從以下兩個方面來對供應商的配合力度進行簡略的評估：第一，供應商的配合力度與對企業(yè)的重視程度成正比關系，尤其是供應商高層領導的重視程度。第二，雙方之間的溝通與協(xié)作是否順暢，重視程度可能無法在量上體現(xiàn)出來，但是溝通協(xié)作的順暢度則可以在日常的合作中完全暴露出來，因此這是較為重要的方面，也是可以完全量化的方面，在重視程度無法量化的時候，可以采用管中窺豹的方式來考察供應商的配合力度。

9、假定在某一采購任務中， 需要供應商配合解決的事件數(shù)量為N1，供應商最終配合解決的事件數(shù)量為N2，則在該采購任務中的供應商配合力度 M 為：供應鏈管理中供應商的評價與選擇供應商的管理與評價是一個較為復雜的工作，一般來說供應商的評價與選擇步驟主要如圖1 所示。;.（一）市場調研現(xiàn)如今我國的市場經濟已經步入了較為高級的時代，市場調節(jié)經濟的發(fā)展是現(xiàn)代經濟發(fā)展的重要措施。因此在進行供應商選擇的時候，必須尊重市場的發(fā)展規(guī)律，對市場進行充分的調研。在市場調研中應對供應商、價格、以及生產能力等對供應狀況有較大影響的因素進行深入的了解，為企業(yè)建立供應商評價指標提供一定的客觀依據(jù)。同時，市場調研還包括供應商所面臨

10、的地域條件、宏觀經濟、微觀經濟等方面。（二）建立供應商評價標準供應商評價標準的確定在上文中已經論述過，在此不再贅述。（三）成立評價小組在對供應商進行評價之前必須要明確對供應商進行評價的主體，即評價小組的人員確定。在前述兩個階段中，大部分的評價工作還處于較為客觀的階段，人為主觀因素對評價工作的影響較小。而在評價工作進入到該階段之后，則存在著較大的主觀性，為保證供應商評價結果的客觀性與公正性，評價小組的人員確定必須謹慎而明確。首先，評價小組必須要包含企業(yè)相關部門的人員，而不能由某一個部分進行單一的評價。因為在一個企業(yè)當中，與供應商協(xié)作的層面與內容有很大的差異，單純的某一部門參與評價會導致評價結;.

11、果的嚴重失真，可信度較差。其次，評價小組的人員確立時必須要讓企業(yè)內部可能與供應商之間存在利益關聯(lián)的部門暫且回避，避免某人為了個人利益而犧牲集體利益。最后，評價小組中應包括企業(yè)的中高層領導，因為在企業(yè)當中中高層領導的自身利益與企業(yè)之間的利益結合較為緊密，因此中高層在進行供應商評價時往往會從企業(yè)自身的利益出發(fā)，做出對企業(yè)有利的決定。（四）尋找符合總體要求的供應商在確定了評價小組的組成之后，企業(yè)接下來的一步就是需要對提供該項產品的供應商信息進行搜尋，可以是主動與本企業(yè)聯(lián)系的供應商，也可以是從廣告?zhèn)髅缴纤鸭墓?。在這一階段中，最主要的就是對供應商進行初選，對搜尋出來的供應商信息先進行整體上的信息搜

12、集，剔除那些明顯不符合企業(yè)發(fā)展要求的供應商，保留尚存疑慮的供應商，并整理成冊，以供進一步的篩選。（五）對供應商評價這一項是整個工作的重中之重，也是最根本的目的。在初選之后，應該根據(jù)評價指標的內容對供應商進行更加深入的了解，既可以聽取供應商的匯報，也可以更加深入地對供應商的企業(yè)進行實地考察，確保評價指標的客觀性。在前面所論述的若干評價指標就是為了更好地對供應商進行評價，但是這個評價工作并不是對前面所述的幾個指標進行絕對;.值的對比就能得出結果，指標絕對值的對比過于簡單粗暴，雖然能較為直觀地反映供應商所存在的問題，但是卻無法反映出更加深層次的問題。表 1 為當前階段下對供應商進行評價與選擇的主要方

13、法，企業(yè)可以根據(jù)自己的需求選擇相應的評價方法。（六）供應商談判這一步驟是為了前期供應商選擇的進一步鞏固措施，也是為了加強企業(yè)與供應商之間緊密合作。在前期初步的評價與選擇確定之后，接下來就需要對選擇出來的供應商發(fā)出詢價文件，同時應該提供包括商品信息、數(shù)量、規(guī)格、交付日期等一系列細節(jié)的要求，并要求供應商在規(guī)定期限能提出報價。在收到供應商的答復之后，企業(yè)需要對其中的內容進行審核，并進行記錄，一切信息均需要以文件的形式進行。同時企業(yè)應該對不同的供應商提供的信息進行對比，在談判之前要確定所有信息的正常范圍。對于用量較大且持續(xù)進貨的產品，必須要確保其價格足夠合理，但也應充分考慮供應商的利潤，做到合作共贏，

14、而對于需求量少的商品，則必須保證其商品的供應周期要短。與供應商之間的談判不僅僅局限于評價選擇階段，也貫穿著供應過程的始終。（七）供應商的最終選擇與戰(zhàn)略合作在以上步驟結束之后，企業(yè)面臨著最后一關供應商的選擇，通過以上步驟， 企業(yè)對供應商已經有了一定的了解，;.可以以此為基礎選擇出適合企業(yè)發(fā)展需求的供應商，并通過加強彼此之間的戰(zhàn)略合作來降低企業(yè)的運營成本，提高市場的競爭力。同時在圖 1 中可以看出，供應商的選擇與合作中所反饋的信息，可以對供應商評價指標的確立進行不斷的檢驗，進而使其適應市場的發(fā)展。供應鏈管理中供應商的管理策略產業(yè)鏈這一概念在國內的形成時間并沒有多長，因此對供應商管理研究的起步也較晚

15、，與發(fā)達國家相比還存在著較大的差距。在產業(yè)鏈中，在本質上供應商與企業(yè)之間是一種競爭關系，企業(yè)的目的是降低商品的價格，而供應商則希望提高商品的價格，二者在斗爭中生存。在供應鏈中處于上游的企業(yè)一般處于主動地位，有著很強的話語權，許多企業(yè)往往會為了短期的利益而不斷調整供應商，也不會對供應商進行管理。這是在整個供應鏈的供應商管理中存在的較大問題。本文將分別論述在當前階段下，應采取何種措施加強對供應商的管理。（一）加強對供應商的關系管理企業(yè)要加強自身與供應商之間的關系管理與維系，雖然在當前企業(yè)處于供應鏈上游，但是隨著時代與科技的發(fā)展，尤其是電子商務的發(fā)展，未來的供應鏈會發(fā)生很大的變化，為了面對即將到來的

16、挑戰(zhàn)，企業(yè)首先應該調整自身的態(tài)度，維持好企業(yè)與供應商之間的關系。在戰(zhàn)略角度出發(fā)，加強與;.供應商之間的關系管理，可以使供應商與企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享與資源共享，從而使得供應商能更好地配合企業(yè)的日常生產活動，這種協(xié)作力度的提升對企業(yè)自身的發(fā)展也有著很大的益處，這能夠使得供應商取得更大的利益，從而走向雙贏，而不再是完全的利益競爭關系。（二）充分利用現(xiàn)代化科技進行供應商管理在傳統(tǒng)的供應鏈中，一個企業(yè)往往有著眾多的供應商，并且商品的供應往往是圍繞著企業(yè)的日常生產進行，而企業(yè)的日常生產則大多是圍繞著市場進行，這就導致對供應商進行考核的周期較難確定。在對供應商進行各個方面的表現(xiàn)與統(tǒng)計時，往往只能依靠自身經驗

17、進行主觀判斷，或者僅僅從某一個方面對供應商進行單一的評價，這種方式對存在著較大的不公正性與主觀性，可信度較低。但是在當前網絡科技飛速發(fā)展的時代，先進的科學技術被廣泛地應用到各個行業(yè)中。企業(yè)可以借助信息化的工具，例如供應商管理系統(tǒng)，對每個供應商的商品價格與質量、按時交貨情況、服務態(tài)度等各個方面進行全方位的監(jiān)督。同時也能改善對供應商的評價方法，實現(xiàn)對供應商的科學管理。 （三）加強供應商分類管理在企業(yè)的眾多的供應商中，并不是每個供應商都處于完全相同的地位，也并不是每個供應商都應該引起企業(yè)的高度重視，這會造成企業(yè)資源的嚴重浪費。為了實現(xiàn)企業(yè)資源的;.戰(zhàn)略優(yōu)化與成本優(yōu)化，企業(yè)的主要精力需要放到那些比較重

18、要的供應商之上。因此企業(yè)必須要分清主次關系，對其所有的供應商進行分類整合，對重點的供應商重點關注。三等級分類法就是當前階段許多企業(yè)對供應商進行分類的一個主要方法。三等級分類法可以根據(jù)企業(yè)與供應商的情況有效對供應商進行分類，從而使得企業(yè)能夠抓住主要矛盾忽略次要矛盾，集中精力解決重要問題。所謂的三等級分類法是指將企業(yè)的所有供應商分成三類：第一等級的供應商數(shù)量占企業(yè)總供應商數(shù)量的 10%左右，但是其供應的商品的采購額約能占據(jù)總商品采購數(shù)額的 60%-70%；第二等級的供應商數(shù)量約占企業(yè)總供應商數(shù)量的 20%，所提供的商品采購額占總商品采購額的比重也約為 20%；第三等級的供應商可能在數(shù)量上眾多，能達

19、到總供應商數(shù)量的 70%左右，但是所提供商品的采購額往往只能占總商品采購額的 10%。在對所有的供應商進行分類之后，可以很輕易看出，企業(yè)的精力應該集中在第一等級的供應商之上，這類供應商所提供的商品對企業(yè)的日常生產會產生很大的影響，一旦發(fā)生問題可能會對企業(yè)帶來無法估量的損失，而這類企業(yè)的數(shù)量較少，也便于企業(yè)對其進行管理。在這一方面國內地產公司萬達集團就做的較好，在萬達的每個項目中，作為主要的供應商施工企業(yè)往往只有一家，而其他類型如景觀、造價、設計等在整個項目中處于次;.要地位的供應商數(shù)量則會存在較多家。（四）加強供應商在企業(yè)具體項目中的參與程度管理在傳統(tǒng)的供應鏈中，企業(yè)與供應商之間的合作關系非常

20、簡單，即采購關系，企業(yè)因為向供應商支付貨款，供應商將商品交給企業(yè)之后，整個合作就終結了。但是隨著我國的社會與經濟模式的發(fā)展，現(xiàn)在的許多企業(yè)已經不再是這種單純的模式了，許多企業(yè)是以項目的方式進行日常的生產活動。因此企業(yè)也必須轉變觀念，引領供應商不斷深入到整個項目中去，為項目的運行提供更好的幫助與支持。例如在一個項目的開發(fā)與設計階段，負責開發(fā)與設計的供應商就必須深刻地融入到企業(yè)的項目中去才能為整個項目提供更好的服務。綜上，隨著經濟的不斷發(fā)展，各種新的經濟模式也在不斷涌現(xiàn)，供應商在整個產業(yè)鏈中的地位也越來越重要，在企業(yè)內部管理中供應商的選擇與管理也逐步變得越來越重要了。供應商的選擇與管理作為企業(yè)降低自身運營成本，提高綜合競爭能力的一種戰(zhàn)略措施，有著非常廣闊的發(fā)展前景與頑強的生命力。在當前階段下企業(yè)應不斷探索供應商的選擇與管理模式，抓住即將到