1、預習章節(jié)內(nèi)容記錄預習章節(jié)：第2章記錄時間：2015/4/8說明：本文主要貫穿導讀中的內(nèi)容，其中的紅字部分，為此次預習過程中未涉及的問題，請各位在書中自行尋找答案，謝謝！記錄人：李淑錚預習內(nèi)容：第二章組織影響和項目生命周期2.1 組織對項目管理的影響P20組織文化、風格和結(jié)構(gòu)會對項目實施產(chǎn)生影響，組織的項目管理成熟度及其項目管理系統(tǒng)也會影響項目。涉及外部企業(yè)（如作為合資方或合伙方）的項目，會受到不止一個組織的影響。組織文化與風格的內(nèi)容包含什么？組織溝通講了什么？ P20-21組織是對實體（人員和/ 或部門）的系統(tǒng)化安排，以便通過開展項目等方式實現(xiàn)某種目的。 組織文化和組織風格會對如何執(zhí)行項目產(chǎn)生

2、影響。文化和風格是經(jīng)過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象，被稱為“文化規(guī)范”，包括既有的項目啟動和規(guī)劃方法、可接受的工作執(zhí)行手段，以及公認的決策制定者或決策影響者組織文化由組織成員的共同經(jīng)驗積淀而成?；陂L期實踐和共同經(jīng)驗，大多數(shù)組織已經(jīng)形成自己獨特的文化。共同經(jīng)驗包括（但不限于）：l 共同的愿景、使命、價值觀、信念和期望；l 規(guī)章、政策、方法和程序；l 激勵和獎勵制度；l 風險承受能力；l 對領導力、層級體系和職權關系的看法；l 行為準則、職業(yè)道德和工作時間；l 運營環(huán)境。在一個組織中，項目管理的成功高度依賴于有效的組織溝通風格，在項目管理專業(yè)日趨全球化的背景下，尤其如此。組織溝通能力對項目的執(zhí)行方式

3、有很大的影響。因而，即使相距遙遠，項目經(jīng)理仍然可以與組織結(jié)構(gòu)內(nèi)所有干系人進行有效溝通，促進決策。組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素P21組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素組織結(jié)構(gòu)包含哪幾種？這幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與項目有關的重要特征是什么？表2-1 P22組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。表2-1列出了幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與項目有關的重要特征重點記憶和理解圖2-1 圖2-2 圖2-3 圖2-4 圖2-5 圖2-6 P2225職能型特點：優(yōu)點：它是按專業(yè)級別劃分的，有明確的上下級關系。缺點是：溝通困難，效率比較低下。矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。弱矩陣型特點：優(yōu)點是：

4、還是按照專業(yè)劃分的，效率稍微有所提高；缺點是還是受部門的制約 平衡矩陣特點：設有專門的項目經(jīng)理的，但還是按照專業(yè)劃分的，上下級不明確， 受部門的制約 在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權。這種組織中也經(jīng)常采用虛擬協(xié)同技術來獲得集中辦公的效果。項目型組織中經(jīng)常有被稱為“部門”的組織單元，但它們或者直接向項目經(jīng)理報告，或者為各個項目提供支持服務。項目型組織是按照項目劃分的，有明確的上級，項目設有部門并且問題上報給PM聯(lián)絡員和協(xié)調(diào)員是什么概念和區(qū)別？出現(xiàn)在哪種組織結(jié)構(gòu)中？項目聯(lián)絡員作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員，不能親自制定或推行決策。

5、項目協(xié)調(diào)員有權力做一些決策，有一定的職權，向較高級別的經(jīng)理匯報。聯(lián)絡員是職能型；協(xié)調(diào)員是弱矩陣型結(jié)構(gòu)組織過程資產(chǎn)的內(nèi)容？ P271.流程與程序； 組織用于執(zhí)行項目工作的流程與程序，包括（但不限于）：啟動和規(guī)劃指南和標準，用于裁剪組織標準流程和程序以滿足項目的特定要求；特定的組織標準，例如政策（如人力資源政策、健康與安全政策、職業(yè)道德政策、項目管理政策）、產(chǎn)品和項目生命周期、質(zhì)量政策與程序（如過程審計、改進目標、核對單、組織內(nèi)使用的標準化的過程定義）；模板（如風險登記冊、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度網(wǎng)絡圖及合同模板）。執(zhí)行和監(jiān)控變更控制程序，包括修改組織標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件）所須遵循

6、的步驟，以及如何批準和確認變更；財務控制程序（如定期報告、必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合同條款）；問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對行動方案的跟蹤；組織對溝通的要求（如可用的溝通技術、許可的溝通媒介、記錄保存政策及安全要求）；確定工作優(yōu)先順序、批準工作與簽發(fā)工作授權的程序；風險控制程序，包括風險分類、風險描述模板、概率和影響定義，以及概率和影響矩陣；標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則。收尾項目收尾指南或要求（如經(jīng)驗教訓、項目終期審計、項目評價、產(chǎn)品確認和驗收標準）。2. 共享知識庫組織用來存取信息的知識庫，包括（但不限于）：配置管理知識庫，

7、包括執(zhí)行組織的所有標準、政策、程序和任何項目文件的各種版本與基準；財務數(shù)據(jù)庫，包括人工時、實際成本、預算和成本超支等方面的信息；歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫（如項目記錄與文件、完整的項目收尾信息與文件、關于以往項目選擇決策的結(jié)果及以往項目績效的信息，以及從風險管理活動中獲取的信息）；問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制信息、解決方案以及相關行動的結(jié)果；過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；以往項目的績效測量基準，項目日歷，項目進度網(wǎng)絡圖，風險登記冊，風險應對計劃和風險影響評價）。事業(yè)環(huán)境因素的內(nèi)容？P29事業(yè)環(huán)境因素包括：從性質(zhì)或類型上講，事業(yè)環(huán)境因素是多種多樣的。事業(yè)環(huán)

8、境因素包括（但不限于）：組織文化、結(jié)構(gòu)和治理；設施和資源的地理分布；質(zhì)量標準和工藝標準；基礎設施（如現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)）；現(xiàn)有人力資源狀況（如人員在設計、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與知識）；人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價與培訓記錄、獎勵與加班政策， 以及考勤制度）；公司的工作授權系統(tǒng)；市場條件；干系人風險承受力；政治氛圍；組織已有的溝通渠道；商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究資料和風險數(shù)據(jù)庫）；項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面）2.2 項目干系人與治理干系人包括？干

9、系人是指能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、群體或組織。干系人可能主動參與項目，或他們的利益會因項目實施或完成而受到積極或消極的影響項目干系人的一些舉例：發(fā)起人，客戶和用戶、賣方、業(yè)務伙伴、組織內(nèi)團體、職能經(jīng)理以及其他干系人項目、項目團隊和不同干系人之間的關系？ 圖2-7 P31識別干系人的作用？在整個項目生命周期中，識別干系人是一個識別干系人，了解他們對項目的影響能力，并平衡他們的要求、需求和期望，這對項目成功至關重要。干系人可能積極或消極地影響項目目標，相關舉例？以下是同學自由發(fā)揮：積極的，比如我們的技術優(yōu)化配置了，可以節(jié)約成本

10、，提高利潤發(fā)起人，說不干了就不干了釘子戶 和 房地產(chǎn)開發(fā)客戶突然要求縮短工期，我們就要多花錢項目經(jīng)理的重要職責（關于干系人）？P32項目經(jīng)理的重要職責之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目經(jīng)理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益，并確保項目團隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道什么是項目治理？項目治理框架中的主要內(nèi)容包括什么？P34項目治理框架向項目經(jīng)理和團隊提供管理項目的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支持和控制，以實現(xiàn)項目的成功交付包括的內(nèi)容有：項目成功標準和可交付成果驗收標準；用于識別、升級和解決項目期間的問題的流程；項目

11、團隊、組織團體和外部干系人之間的關系；項目組織圖，其中定義了項目角色；信息溝通的流程和程序；項目決策流程；協(xié)調(diào)項目治理和組織戰(zhàn)略的指南；項目生命周期方法；階段關口或階段審查流程；對超出項目經(jīng)理權限的預算、范圍、質(zhì)量和進度變更的審批流程；保證內(nèi)部干系人遵守項目過程要求的流程什么叫項目成功？P35項目具有臨時性，因此，應該用項目經(jīng)理和高級管理層批準的范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源和風險等目標，來考核項目的成功。為了確保項目能夠?qū)崿F(xiàn)預期收益，在項目產(chǎn)品移交運營之前，可以在項目總工期中安排一段測試期（如服務試運行）。應該基于干系人批準的最新基準來評價項目成功。項目經(jīng)理負責確定切實可行的項目邊界，并且負責

12、在批準的基準內(nèi)完成項目2.3 項目團隊 P35項目團隊中的角色有哪些？P36項目團隊的兩種基本組成方式？P37目團隊的兩種基本組成方式：集中辦公，也可能是虛擬團隊，團隊成員通常直接向項目經(jīng)理匯報工作。對項目經(jīng)理來說，這是最簡單的結(jié)構(gòu)，因為職權關系非常清楚，團隊成員專注于項目目標。兼職團隊。有些項目是臨時的附加工作，項目經(jīng)理和團隊成員一邊在本來的部門從事本職工作，一邊在項目團隊從事項目工作。職能經(jīng)理控制著團隊成員和項目資源，項目經(jīng)理可能同時肩負其他管理職責。兼職的團隊成員也可能同時參與多個項目。2.4 項目生命周期 P38通用的項目周期結(jié)構(gòu)是什么？通用項目生命周期結(jié)構(gòu)中典型的成本與人力投入水平？

13、圖2-8項目生命周期的特征項目的規(guī)模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現(xiàn)下列通用的生命周期結(jié)構(gòu)（見圖2-8）：啟動項目；組織與準備；執(zhí)行項目工作；結(jié)束項目。圖2-8通用項目生命周期結(jié)構(gòu)中典型的成本與人力投入水平通用的生命周期結(jié)構(gòu)具有以下特征：成本與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結(jié)束時迅速回落。這種典型的走勢如圖2-8所示。圖2-8中成本和人力投入的典型走勢可能并不適用于所有項目。有的項目在生命周期早期支出較大，以確保所需資源到位，例如，在生命周期很早的時點就配備全部人員。變更和風險隨時間的變化曲線？隨項目時間而變化的變量影響圖2-9圖2-9隨項目時間而

14、變化的變量影響風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗收而逐步降低（見圖2-9）。在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。圖2-9表明，做出變更和糾正錯誤的成本，隨著項目越來越接近完成而顯著增高。項目階段的概念？所有的項目階段都具有哪些類似特征？圖2-10 單階段項目的例子 P41階段與階段分為哪兩種關系？圖2-11 圖2-12 P4244階段與階段的關系有兩種基本類型：順序關系。在順序關系中，一個階段只能在前一階段完成后開始。圖2-11的例子中，項目的三個階段完全按順序排列。其按部就班的特點減少了

15、項目的不確定性，但也排除了縮短項目總工期的可能性。交疊關系。在交疊關系中，一個階段在前一階段完成前就開始（見圖2-12）。這有時可作為進度壓縮的一種技術，被稱為“快速跟進”。階段交疊可能需要增加額外的資源來并行開展工作，可能增加風險，也可能因尚未獲得前一階段的準確信息就開始后續(xù)工作而造成返工。預測型生命周期的概念是什么？有什么特點？圖2-13 預測型生命周期的例子 P44預測型生命周期（也稱為完全計劃驅(qū)動型生命周期）是項目生命周期的一種，在項目生命周期的盡早時間，確定項目范圍及交付此范圍所需的時間和成本。項目啟動時，項目團隊專注于定義產(chǎn)品和項目的總體范圍，然后制定產(chǎn)品（及相關可交付成果）交付計

16、劃，接著通過各階段來執(zhí)行計劃。應該仔細管理項目范圍變更。如果有新增范圍，則需要重新計劃和正式確認。以下情況優(yōu)先選擇預測型生命周期：充分了解擬交付的產(chǎn)品，有厚實的行業(yè)實踐基礎，或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。即使采用了預測型生命周期，仍可使用滾動式規(guī)劃的概念。先編制一份高層級的概要計劃，再隨新工作的臨近、資源得到分配，針對某個合理的時間段編制更詳細的計劃。圖2-13預測型生命周期的例子適應性生命周期的概念是什么？有什么特點？ P46適應型生命周期（也稱為變更驅(qū)動方法或敏捷方法），其目的在于應對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與。適應型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之處在于，迭代很快（通常

17、24周迭代次），而且所需時間和資源是固定的。雖然早期的迭代更多地聚焦于規(guī)劃活動，但適應型項目通常在每次迭代中都會執(zhí)行多個過程。以下情況優(yōu)先選擇適應型方法：需要應對快速變化的環(huán)境，需求和范圍難以事先確定，或者，能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。迭代和增量型生命周期的概念是什么？有什么特點？ P45在迭代和增量型生命周期中，隨著項目團隊對產(chǎn)品的理解程度逐漸提高，項目階段（也稱為迭代）有目的地重復一個或多個項目活動。迭代方法是通過一系列重復的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進地增加產(chǎn)品的功能。迭代和增量型生命周期同時采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品.以下情況優(yōu)先選擇迭代和增量型生命周期：組

18、織需要管理不斷變化的目標和范圍，組織需要降低項目的復雜性，或者，產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不會影響最終或整批可交付成果的交付。大型復雜項目通常采用迭代方式來實施，這使項目團隊可以在迭代過程中綜合考慮反饋意見和經(jīng)驗教訓，從而降低項目風險。預測型生命周期、迭代和增量型生命周期和適應型生命周期的區(qū)別預測性生命周期在生命周期的特點是的盡早時間確定項目范圍及所需的時間、成本?？梢圆捎眠@種生命周期的項目應該具備如下特點：項目成熟、項目的規(guī)模較大（甚至很大），項目的可交付成果描述清晰，團隊有較為豐富的類似項目經(jīng)驗，或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于項目干系人。瀑布模型是預測型生命周期的典型代表，預測型生命周期是目前大型復雜項目的較為成熟的項目生命周期模型。迭代和增量型生命周期的特點是，隨著項目團隊對產(chǎn)品的理解程度逐漸提高，項目階