1、第6章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇,基本競爭戰(zhàn)略 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略 不同競爭地位下的戰(zhàn)略 競合與藍海戰(zhàn)略,學習內(nèi)容及目標,案例,三星商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略改變,20世紀80年代，三星采取的戰(zhàn)略是低成本模仿戰(zhàn)略，主要模仿索尼公司，就像50年代日本公司模仿美國公司那樣。雖然戰(zhàn)略成功，但三星只不過是低質(zhì)量低價的代名詞。 由于擔心中國和其他亞洲企業(yè)廉價勞動力摧毀其低成本優(yōu)勢，90年代中期董事長李健熙做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，從低成本向創(chuàng)新研發(fā)轉(zhuǎn)型。 新戰(zhàn)略的核心是將索尼、松下、飛利浦等公司的新技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，生產(chǎn)出先進的改進型產(chǎn)品，加速產(chǎn)品上市速度。三星是第一個認識到顧客需要彩屏和內(nèi)置相機的企業(yè)。 200

2、4年，諾基亞推出十幾款手機，而三星推出了90款之多，品種多、小存量是三星的策略。 21世紀初，三星不再僅僅是技術(shù)模仿者，已經(jīng)開發(fā)出自己的獨特技術(shù)，并依然保持著低成本優(yōu)勢，目前三星8萬多員工中1/4隸屬于四大研發(fā)中心（半導體、電信、數(shù)字媒體和平板顯示器）。,目標一,基本競爭戰(zhàn)略,基本競爭戰(zhàn)略,邁克波特提出的公司基本競爭戰(zhàn)略選擇。,一、低成本戰(zhàn)略 （Cost Leadership）,指企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。,美國西南航空公司低成本策略,西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機就能每天增加一個飛行

3、小時。西南航空創(chuàng)始人赫伯特凱樂爾說的“飛機要在天上才能賺錢”。 與“國內(nèi)線、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又有機型單一，所有飛行員和機組空乘人員可以隨意調(diào)動，機組出勤率、互換率及機組配備率都處于最佳狀態(tài)。另外，只需一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓，單一空勤培訓學校。 雇傭費工會員工，實行彈性工作制度；每家飛機只需80人（115）； 2000年員工/乘客比：西南航空為1:2424；第二名阿拉斯加航空為1:1518；第三名德爾塔航空為1:1493；最差的是1:938。 飛行員幫助辦理乘客登機工作。,員工年度錄用率僅為3%，錄用考核中最看重的是積極的態(tài)度和團隊合作意識。所有員

4、工均享受利潤分享計劃，其中至少25%投資于西南航空的股票。 為簡化運營和復雜性降低成本，采取的策略有：無票登機-減少內(nèi)勤會計工作；不提供對號入座服務(wù)；不提供正餐、飲料和電影服務(wù)；不負責為乘客轉(zhuǎn)運行李到其他航班；去除飛機內(nèi)部的裝飾等。其票價是其他航空公司的70%或更低。,案例,格蘭仕的低成本戰(zhàn)略,前身為廣東順德縣的桂州羽絨制品廠，主營羽絨、棉毛及其制品，92年調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姰a(chǎn)品為龍頭的“多元一體化復合型企業(yè)”，決定集中生產(chǎn)微波爐。 當時微波爐屬高檔家電產(chǎn)品，產(chǎn)品基本從國外進口，價格高；企業(yè)投資300萬元從日本引入先進流水線和生產(chǎn)線。 93年試生產(chǎn)，產(chǎn)量為1萬臺，價格為3000元；94

5、年產(chǎn)量25萬臺，價格為2500元；95年40萬臺，價格為2000元；96年銷量突破70萬臺，價格在千元以下，市場占有率達40%；97年部分產(chǎn)品再降價40%，市場占有率達到47.1%；98年和99年再降價，產(chǎn)量達到600萬臺；2003年全球占有率達到44.4%。 基本策略：宣傳上避免高投入的廣告形式，采用承包專欄廣告和制造新聞的方式；生產(chǎn)上，追求規(guī)模經(jīng)濟，分攤固定成本。 運用量本利分析確定產(chǎn)品價格，97年，企業(yè)產(chǎn)量250萬臺，而保本量確定為200萬臺，而競爭對手的產(chǎn)量均在150萬臺之下。,低成本戰(zhàn)略策略選擇,成本領(lǐng)導者往往選擇較低或中等程度的差異化，因為差異化是昂貴的，企業(yè)投資于產(chǎn)品獨特性的資源

6、越多，成本越高； 成本領(lǐng)導者經(jīng)常忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細分市場，定位于吸引“普通”顧客； 成本領(lǐng)導者壓倒一切的任務(wù)是提高運營效率和降低成本結(jié)構(gòu)，制造和物料管理是它們關(guān)注的核心； 企業(yè)必須在決定成本結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵職能上發(fā)展出獨特的競爭力，并具有實現(xiàn)最低成本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織文化。,怎么成為成本領(lǐng)導者？,決定哪一個是你的競爭對手； 運用價值分析判斷對于顧客來說，哪些產(chǎn)品或服務(wù)屬性(Product attributes)是高價值的，哪些是可以去掉的； 了解企業(yè)成本結(jié)構(gòu)及管件成本驅(qū)動因素(Cost drivers)； 通過價值鏈分析，盡量用最低的成本制造具有競爭力質(zhì)量的產(chǎn)品。,關(guān)鍵成本驅(qū)動因素,（1）規(guī)模經(jīng)濟

7、 （2）學習效應(yīng) （3）生產(chǎn)能力利用模式（高固定成本） （4）業(yè)務(wù)整合與外包 （5）業(yè)務(wù)相互關(guān)系 （物料運輸、生產(chǎn)、銷售） （6）產(chǎn)業(yè)進入時機選擇 （7）地理位置選擇（原材料及供應(yīng)） （8）機構(gòu)因素（企業(yè)政策的支持）,低成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢（Advantages）,使企業(yè)高于行業(yè)平均水平的利潤; 使企業(yè)占有成本優(yōu)勢，從而不擔心價格戰(zhàn)、競爭對手攻擊或者是經(jīng)濟衰退等； 形成強有力的行業(yè)進入障礙； 低成本使替代品對顧客失去吸引力； 不懼怕強大供應(yīng)商漲價或是強大購買者的壓價； 市場份額往往較大，具有較強的議價能力；,低成本戰(zhàn)略的風險（Drawback）,如果低成本是基于規(guī)模經(jīng)濟，而只需要較低產(chǎn)量就可以達到規(guī)

8、模經(jīng)濟的話，其他企業(yè)很容易模仿； 一個行業(yè)往往只能存活一個成本領(lǐng)導者，如果企業(yè)成本優(yōu)勢消失將面臨較大風險； 最主要的風險是競爭對手找到降低成本的方法，在成本上打敗企業(yè)； 通貨膨脹和匯率變化可能會導致企業(yè)失去成本優(yōu)勢，競爭對手可能引入新制造技術(shù)或使用更低成本；競爭對手模仿成本領(lǐng)導者（中國企業(yè)的崛起）； 戰(zhàn)略精力一味強調(diào)成本，忽視了產(chǎn)品需求的變化； 成本領(lǐng)先比其他核心競爭能力更易于模仿。,二、差異化戰(zhàn)略 （Differentiation）,差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特別、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。在產(chǎn)品價值鏈上的某些環(huán)節(jié)與眾不用。 差異化企

9、業(yè)通常按照市場愿意接受的價格定價。 奔馳、寶馬和勞力士 追求獨特品質(zhì),差異化戰(zhàn)略策略選擇,創(chuàng)新通常是技術(shù)復雜性產(chǎn)品差異化的源泉； 企業(yè)會提供全面的售后服務(wù)和產(chǎn)品維護；（Savoy酒店） 產(chǎn)品在心理上對顧客的吸引也是差異化的來源； 力圖在盡可能多的方面進行差異化； 選擇進入許多細分市場和利基市場； 企業(yè)專注于提供差異化優(yōu)勢的職能； 專注于差異化的企業(yè)成本往往成本領(lǐng)導者高，因此必須控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻的成本；,顧客需求與產(chǎn)品差異化,（a）同質(zhì)偏好,（b）分散偏好,（c）集群偏好,偏好模式,運動鞋,休閑舒適,運動,網(wǎng)球,快走,有氧運動,跑步,市場,市場細分,市場細分,戰(zhàn)略目標市場選擇,無差異

10、性戰(zhàn)略 強調(diào)共性，漠視差異；生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，成本低；適合產(chǎn)品需求差異小的情況。 差異性戰(zhàn)略 把市場按需求細分為若干市場；在不同市場上采用不同策略；營銷費用高?！胺词袌黾毞帧?集中性戰(zhàn)略 對市場分割，只選擇其中一個或少數(shù)細分市場；“彌隙”戰(zhàn)略，適合小企業(yè)；風險太大。,怎么獲得差異化優(yōu)勢？,質(zhì)量差異化(Quality differentiation)； 設(shè)計差異化(Design differentiation)； 形象差異化(Image differentiation)； 支持差異化(Support differentiation) 。,1.汰漬：洗滌能力強，去污徹底。 2.奇爾：洗滌和護色，“服

11、裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。 3.奧克多：含有漂白劑。 4.格尼：加酶洗衣粉?！傲町a(chǎn)品干凈、清新”。 5.波德。內(nèi)含織物柔軟劑?！扒鍧嵰挛?，柔軟織物，并能控制靜電。 6.象牙雪。堿性溫和，適合洗嬰兒尿布和衣服。 7.卓夫特。含有“天然清潔劑”硼石，適用洗滌嬰兒衣物。 8.達詩。價值產(chǎn)品，能有效去污，但價格相當?shù)汀?9.時代。能去除難洗的污點。,寶潔洗衣粉產(chǎn)品質(zhì)量差別化策略,背景：20世紀20年代的美國，“迷惘的時代”。一戰(zhàn)的洗禮導致享樂主義盛行，無論男女，嘴上都會異常悠閑雅致地銜著一支香煙。 起步：菲利普莫里斯公司的“萬寶路” 1924年問世?！癕an Always Remember Lo

12、ve Because Of Romantic Only”，“像五月的天氣一樣溫和”。煙嘴染成紅色以博取女士喜愛，但女性對煙的嗜好遠不及對服裝的熱情。 轉(zhuǎn)機：公司請李奧貝納為“萬寶路”作廣告策劃，大膽改造“萬寶路”形象。產(chǎn)品品質(zhì)不變，包裝采用當時首創(chuàng)的平開式盒蓋技術(shù)，并將標準字（MARLBORO）尖角化，使更富有男性剛強，以紅色作為外盒主要色彩。廣告變化：用馬車夫、潛水員、農(nóng)夫等做具有男子漢氣概廣告。但男子漢氣概還是集中到美國牛仔這個形象上。,萬寶路的形象差別定位,討論案例,效果：這種洗盡女人脂粉味的廣告于1954年問世。19541955年間，“萬寶路”銷售量提高3倍，成為全美第10大香煙品牌；

13、1968年其市場占有率上升到全美第二位；現(xiàn)在，世界上每抽掉4支煙，其中就有一支是“萬寶路”。 奧秘：美國金融權(quán)威雜志福布斯專欄作家布洛尼克1987年調(diào)查1546個消費者表明：許多被調(diào)查者明白無誤地說他喜歡這個牌子是因為它的味道好，煙味濃烈，使他們感到身心非常愉快。 試驗驗證：向每個自稱熱愛“萬寶路”味道品質(zhì)的癮君子以半價提供“萬寶路”香煙，這些香煙外表看不出牌號，但廠方可以證明這些香煙確為真貨，并保證質(zhì)量，結(jié)果只有21%的人愿意購買。 布洛尼克解釋這種現(xiàn)象說：“煙民們真正需要的是萬寶路包裝帶給他們的滿足感，簡裝的萬寶路口味質(zhì)量同正規(guī)包裝的萬寶路一樣，但不能給煙民帶來這種滿足感”。,差異化戰(zhàn)略的

14、優(yōu)勢(Rewards),獲得超額利潤，能夠容忍溫和的原材料成本上漲； 由于差異化，不太可能存在強大的購買者，降低買方的討價還價能力； 差異化和品牌忠誠形成行業(yè)的進入障礙； 差異化降低顧客的價格敏感度，獲得高溢價； 品牌忠誠可能會降低替代品威脅。,差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)與風險(Risk),（1）無價值的差異化。 （2）過度差異化。 （3）定價過高。 （4）忽視對價值信號的需要。 （5）只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈。,（1）低價格仿制品； （2）買方需求差異化減少； （3）顧客不愿意為差異化支付額外的成本； （4）企業(yè)差異化不再具有價值。,三、混合型戰(zhàn)略,混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后

15、利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手的產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,必須尋求低成本和差異化之間的適度平衡，避免被“困在中間”。,混合型戰(zhàn)略的企業(yè)一般都定位于中檔市場：中檔的質(zhì)量配合平均價格一下的價格，或者上乘的產(chǎn)品配合中檔的價格。,四、市場集中戰(zhàn)略 （Focus）,集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢。,討論,“隱形冠軍”解讀,1986年，德國管理學家赫爾曼西蒙遇到這樣一個問題：為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟總量不過是美國的1/4，但出口連續(xù)過年高舉世界第一？

16、 中國隱形冠軍的特征： 市場占有率至少是市場上的第一或第二； 年銷售額一般不超過10億元； 公眾知名度比較低； 民營企業(yè)為主。 中國的隱形冠軍們： 明珠星：世界最大的石英鐘制造企業(yè)； 飛鷹：全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商； 珠江鋼琴：全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)； 德生：最大收音機生產(chǎn)企業(yè)之一； 樂美文具：中國最大的中性筆生產(chǎn)商。,選擇的小市場應(yīng)具備的特征,集中的小市場必須具備： （）該市場需求非常獨特并且專業(yè)化，或企業(yè)在該市場具有較大市場控制力。 （）市場足夠大以提供成長潛力。 （）市場足夠小以未被大企業(yè)關(guān)注。,市場集中戰(zhàn)略的風險,眾多競爭者可能會認識到專一經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性，并模仿這一戰(zhàn)略，在更加具體或

17、狹窄的市場范圍實施這一戰(zhàn)略 小市場上購買者的偏好和需求可能會與大眾購買者喜好趨向一致，使細分市場差異減弱，降低目標小市場進入壁壘 采用專一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)可以獲得高于平均水平的收益率，所以非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的細潤。,High,High,Low,Low,價格,價值/差異化,戰(zhàn)略時鐘（The Strategy Clock）,目標二,不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略,一、分散型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略,分散型產(chǎn)業(yè)：存在許多企業(yè)在進行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大影響。形成原因： 缺乏規(guī)模經(jīng)濟，進入障礙低； 多樣化需求； 服務(wù)是經(jīng)

18、營關(guān)鍵。 追求便利性和就近性（水泥攪拌業(yè)、理發(fā)）。 高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，形成不同子市場。,分散型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇,對于分散型產(chǎn)業(yè)，一個核心問題是如何將其轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⑿彤a(chǎn)業(yè)，以此獲得低成本戰(zhàn)略和差異化所帶來的銷售收入的增長。 零售業(yè)沃爾瑪 快餐業(yè)麥當勞和漢堡王 錄像租賃百視達和好萊塢 律師事務(wù)所、健身房、維修店等也紛紛進行水平整合以達到到規(guī)模經(jīng)濟。,分散型產(chǎn)業(yè)的三種戰(zhàn)略選擇,1.連鎖經(jīng)營 增強議價能力；區(qū)域性分銷中心可節(jié)約存貨成本；克服高運輸成本；降低宣傳成本；建立的信息系統(tǒng)優(yōu)化管理和價值鏈價值傳遞。,2.特許經(jīng)營 許可方授權(quán)被許可方在某一地點或區(qū)域使用母公司品牌、聲譽和商業(yè)模式，以此換取客觀的

19、特許使用費或利潤的一定百分比。,3.利用IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng) IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)客戶了地域限制，如Ebay網(wǎng)上拍賣和亞馬遜網(wǎng)上書店。,二、新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略,新興產(chǎn)業(yè)的特點： 缺乏獲得原材料和零部件的能力； 缺乏基礎(chǔ)（渠道、服務(wù)設(shè)施、互補產(chǎn)品等）； 缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標準，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定； 顧客困惑，需要消費者教育； 風險大，在金融界的形象和信譽低； 政府的批準； 新產(chǎn)業(yè)多是技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造出的新產(chǎn)業(yè)，且小批量生產(chǎn)導致成本較高。,產(chǎn)業(yè)標準與規(guī)格大戰(zhàn),技術(shù)標準：一組生產(chǎn)產(chǎn)品和配件時必須遵守的技術(shù)指標。 計算機鍵盤板式：QWERTY標準 PC連接外圍設(shè)備標準：USB 互聯(lián)網(wǎng)通信（調(diào)制解調(diào)器）：TCP/IP 微軟

20、操作系統(tǒng)和英特爾微處理器：Wintel技術(shù),技術(shù)標準的好處 實現(xiàn)產(chǎn)品和配件兼容性；減少顧客困惑；有助于降低制造成本；可以降低供應(yīng)配件的風險（如軟件開發(fā)）。建立方式：政府命令、企業(yè)協(xié)商、市場需求選擇。,許可戰(zhàn)略：索尼和松下的產(chǎn)業(yè)規(guī)格大戰(zhàn),索尼：Betamax技術(shù) 松下：VHS技術(shù),杜比技術(shù)創(chuàng)造的傳奇,市場開發(fā)與顧客群體,影響新產(chǎn)品快速增長的因素,新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇,進入時機的選擇。（群體博弈） 加快產(chǎn)業(yè)成型。（判斷產(chǎn)業(yè)壽命，建立行業(yè)標準）,成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略,成熟產(chǎn)業(yè)的特點： 低速增長，競爭加劇； 注重成本和服務(wù)的競爭； 生產(chǎn)能力過剩； 行業(yè)內(nèi)收購和兼并增多； 研發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生改變； 趨

21、向國際化競爭。,成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇： 縮減產(chǎn)品系列：集中； 工藝與制造方法改進； 力求成本的降低； 采用市場滲透策略； 國際化經(jīng)營； 購買廉價資產(chǎn)。,衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略,衰退產(chǎn)業(yè)的特點： 行業(yè)總體需求下降，總體需求低于經(jīng)濟增長； 退出障礙的影響； 形成新的需求特點。,衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇,（）領(lǐng)先戰(zhàn)略。 （）堅壁戰(zhàn)略。 （）收獲戰(zhàn)略。 （）快速放棄戰(zhàn)略。,有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),不利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),企業(yè)實力強,企業(yè)實力弱,目標三,不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略,市場領(lǐng)導者是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導地位的企業(yè)，一般其相關(guān)產(chǎn)品在市場上占有率最高。 市場領(lǐng)導者在價格變動，新產(chǎn)品開發(fā)，分銷或促銷方面處于主導

22、地位，并被同行企業(yè)所公認。 市場主導者為了保住自己的競爭地位，需要應(yīng)對企業(yè)的不斷挑戰(zhàn)。有三種方法：擴大市場需求總量；保護市場占有率；提高市場占有率。,市場領(lǐng)導者,市場領(lǐng)導者的基本戰(zhàn)略選擇,1.擴大市場需求總量 發(fā)掘新用途；開辟產(chǎn)品新用途；增加使用量。,2.保護市場份額 創(chuàng)新戰(zhàn)略；防御戰(zhàn)略。,3.提高市場占有率 考慮三個因素：引起反壟斷的可能；為提高市場份額所付出的成本；所采用的營銷組合戰(zhàn)略。,市場挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)居于第二、第三或更靠后位置的企業(yè)，欲想向領(lǐng)導者或其他競爭者挑戰(zhàn)。,市場挑戰(zhàn)者,1.攻擊市場主導者。這種進攻是風險很大的，然而也是吸引力很大的。2.攻擊與自己實力相當者。挑戰(zhàn)者對一些與自

23、己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā)生虧損者作為進攻對象，設(shè)法奪取它們的市場陣地。3.攻擊地方性小企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些小企業(yè)本身。,霸王PK索芙特之中國功夫內(nèi)戰(zhàn),雖然中國日化行業(yè)一直被寶潔、聯(lián)合利華等跨國品牌壟斷，但在一些跨國企業(yè)所忽略的小塊細分市場上，競爭壓力并不大。2000年，索芙特通過概念炒作，其防脫生發(fā)香波、減肥豐胸香皂、負離子洗發(fā)露都獲得了較大成功。 2005年霸王通過廣告轟炸全面演繹“中藥防脫”產(chǎn)品，獲得巨大成功，2007年銷售額一舉突破10億元。眼看市場被占，索芙特重新籌劃防脫洗發(fā)水，2007年初以挑戰(zhàn)者身份重磅轟炸市場。 代言人：成龍PK李連杰 品牌定位：中藥世家PK現(xiàn)代漢方 廣告訴求：“霸王防脫，頭發(fā)不再脫”、“我的頭發(fā)好，全靠養(yǎng)”、“中藥養(yǎng)發(fā)，烏黑濃密” PK“現(xiàn)代漢方3+防脫：加固、加粗、加密” 。,討論案例,二、選擇進攻戰(zhàn)略,1.正面進攻。集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進攻，即進攻對手的強項不是弱點。2.側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻