1、第四節(jié) 常見的組織結(jié)構(gòu)形式,一、常見的組織結(jié)構(gòu)形式(P190),（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)） （二）職能結(jié)構(gòu) （三）直線職能結(jié)構(gòu) （四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)） （五）矩陣型結(jié)構(gòu) （六）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) （七）基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu),（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）,經(jīng)理,營業(yè)員,營業(yè)員,營業(yè)員,營業(yè)員,收銀員,含義：指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。,某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖,低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個(gè)人手中）,1、優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一； 垂直聯(lián)系，責(zé)任明確； 機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速； 機(jī)動靈活，管理成本低。 2、缺點(diǎn) 對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高 組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，高層管理者管理幅度

2、過寬，易出現(xiàn)決策失誤 權(quán)力過分集中，風(fēng)險(xiǎn)較大 3適用范圍 適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境,（二）職能結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,采購部,C廠長,B廠長,A廠長,含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo),人事部,研發(fā)部,1、優(yōu)點(diǎn) 能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì) 減輕了直線主管的負(fù)擔(dān) 管理者實(shí)行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易 2、缺點(diǎn) 妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂 不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責(zé)任 3適用范圍 現(xiàn)代企業(yè)一

3、般都不采用職能制,（三）直線-職能結(jié)構(gòu)(P190),總經(jīng)理,營銷經(jīng)理,生產(chǎn)計(jì)劃科,質(zhì)檢科,車間主任,車間主任,車間主任,含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。,研發(fā)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理,采購經(jīng)理,人力經(jīng)理,A廠長,B廠長,1、優(yōu)點(diǎn) 把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。即： 指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底 分工細(xì)密，職責(zé)清楚 各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長 組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率,2、缺點(diǎn)

4、 直線部門與職能部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度 難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才 由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反應(yīng)慢，適應(yīng)性差,案例：美的集團(tuán)的發(fā)展與改革,1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當(dāng)時(shí)，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長勢頭的美的危機(jī)重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)行直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)

5、展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問題。當(dāng)時(shí)的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計(jì)劃則由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。 你覺得應(yīng)該怎么辦？,1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來又將電

6、飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。 到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個(gè)分公司，年銷量達(dá)到3000萬臺，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)事業(yè)部也紛紛成立。 事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是21世紀(jì)初來異軍突起的主要原因。2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。,美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。 事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，

7、又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾恚瑢⒅饕性诳傮w戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。,（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）,含義:在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。 必須具備三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)。,特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營,總裁,投資發(fā)展部,研究發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,A產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)

8、品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,營銷部,研發(fā)部,生產(chǎn)部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,采購部,赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu),美國最大的巧克力生產(chǎn)商赫爾希食品公司,1、事業(yè)部制的主要特點(diǎn),按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心（或獨(dú)立的子公司），實(shí)行獨(dú)立核算 企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照直線職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì),2、兩種基本的組織形態(tài),1）戰(zhàn)略事業(yè)單位（Strategic Business Unit， SBU）：利潤中心 2）獨(dú)立事業(yè)單位（IBU）:這種組織的分部

9、是作為母公司的一個(gè)具有獨(dú)立法人地位的事業(yè)部形式存在。兩者往往是以財(cái)產(chǎn)形式相聯(lián)系的，錢德勒稱之為H型結(jié)構(gòu)，或稱控股型結(jié)構(gòu)。（內(nèi)部自治單位） 注意： 超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）,美的集團(tuán),制冷家電 集團(tuán)（6）,日用家電 集團(tuán)（7）,機(jī)電集團(tuán) （7）,地產(chǎn)發(fā)展 集團(tuán),中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)國際事業(yè)部,家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部,洗衣機(jī)事業(yè)部,冰箱機(jī)事業(yè)部,美芝合資公司,3、優(yōu)點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任，易于績效評價(jià) 高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策 能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應(yīng)市場 是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力有段,4、缺點(diǎn),事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制

10、了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損 機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本高 對事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致,4、使用范圍 主要適用于組織規(guī)模很大、業(yè)務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大的組織。,湖北電視劇制作中心,湖北電視劇制作中心的前身是湖北電視臺電視劇部，始創(chuàng)于1979年10月，1984年正式組建湖北電視制作中心，是全國成立最早的省級電視劇制作的專門機(jī)構(gòu)。 湖北電視劇制作中心具有獨(dú)立的影視劇本及廣告創(chuàng)作，前期拍攝，后期制作能力。 湖北電視劇制作中心下設(shè)：編導(dǎo)部、攝制部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)科、辦公室。現(xiàn)有干部職工50人，擁有各級

11、專業(yè)技術(shù)職稱人員46人，中高級職稱人員31人。,營業(yè)范圍： 影視廣告策劃、創(chuàng)意、拍攝、制作、投放 品牌形象廣告、產(chǎn)品銷售廣告、電視購物廣告、電視直銷廣告拍攝制作 企業(yè)形象宣傳片、電視專題片、產(chǎn)品宣傳片策劃、拍攝、剪輯制作 企業(yè)歌曲策劃、譜曲、作曲、選曲 房產(chǎn)動畫、建筑漫游動畫、虛擬現(xiàn)實(shí) 電影、電視劇前期拍攝、后期制作 電視欄目包裝策劃、創(chuàng)意、制作 MTV策劃、拍攝、制作 大型活動策劃及形象包裝、攝像、大型會議記錄拍攝 組織實(shí)施開閉幕式、商業(yè)促銷、公司周年慶典、企業(yè)年會大中小型文藝演出活動等服務(wù)項(xiàng)目 企業(yè)LOGO設(shè)計(jì)、VI設(shè)計(jì)，宣傳冊等VI應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)、印刷 。,思考,“湖北電視劇制作中心下設(shè)：

12、編導(dǎo)部、攝制部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)科、辦公室?！蹦阌X得湖北電視劇制作中心采取的是哪種組織結(jié)構(gòu)形式？有何優(yōu)點(diǎn)？ 當(dāng)同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目（如電視劇制作、影片制作，廣告制作、MTV制作等）時(shí)，你覺得目前湖北電視劇制作中心采用的直線職能制方式存在什么問題？ 如果采用事業(yè)部制有什么優(yōu)點(diǎn)？又有什么問題？ 應(yīng)該怎么辦？ 按直線職能制形式？（按職能劃分部門） 按事業(yè)部制形式？（按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分部門）,湖北電視劇制作中心組織結(jié)構(gòu),編導(dǎo)部,攝制部,技術(shù)部,財(cái)務(wù)部,電視劇A,影片B,廣告C,總經(jīng)理,編導(dǎo)部人員,編導(dǎo)部人員,編導(dǎo)部人員,攝制部人員,攝制部人員,攝制部人員,技術(shù)部人員,財(cái)務(wù)部人員,技術(shù)部人員,財(cái)務(wù)部人員,技術(shù)部人員

13、,財(cái)務(wù)部人員,直接領(lǐng)導(dǎo),間接領(lǐng)導(dǎo),為什么要采用這種組織結(jié)構(gòu)形式？可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)，而避免它們各自的缺點(diǎn)。即提供了可以同時(shí)確保對結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性的一種有機(jī)設(shè)計(jì)手段 職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專門化資源在各產(chǎn)品或項(xiàng)目間的共享共用。其主要缺點(diǎn)是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。 產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構(gòu)相反的優(yōu)缺點(diǎn)。也就是，它可促進(jìn)職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時(shí)地、按照預(yù)算目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。而且，它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項(xiàng)目有關(guān)的責(zé)任，但它并沒有人對專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本,（五）

14、矩陣型結(jié)構(gòu),項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,項(xiàng)目4,特點(diǎn)：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織,注意,矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。 矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？ 兩位經(jīng)理同時(shí)享有職權(quán)。 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目的執(zhí)行權(quán)力； 職能經(jīng)理享有員工晉升、工薪建議和年度評價(jià)的決策權(quán)。 項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的要求,1、優(yōu)點(diǎn) 發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢； 促進(jìn)了專業(yè)資源在各項(xiàng)目中的共享； 加強(qiáng)了部門間的信息交流與合作； 增強(qiáng)了職能人員直接參與項(xiàng)目管理積極性。 2、缺點(diǎn) 放棄了統(tǒng)一指揮，造成了

15、一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭 3、適用范圍 環(huán)境具有較高不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求,經(jīng)管學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu),質(zhì)管系,國貿(mào)系,信管系,財(cái)管系,本科生部,研究生部,培訓(xùn)部,總經(jīng)理,質(zhì)管系教師,質(zhì)管系教師,質(zhì)管系教師,國貿(mào)系教師,國貿(mào)系教師,國貿(mào)系教師,信管系教師,財(cái)管系教師,信管系教師,信管系教師,信管系教師,信管系教師,直接領(lǐng)導(dǎo),間接領(lǐng)導(dǎo),【思考】如果你發(fā)現(xiàn)某些職能（如人員招聘和管理、生產(chǎn)或銷售）從外部市場獲取更便宜、更有效時(shí)，如何選擇？,（六）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),經(jīng)理小組,廣告代理商,銷售代理商,制造商,研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維

16、持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)中具有代表性的一種經(jīng)營形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、市場、財(cái)務(wù)等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織； 亦即:企業(yè)在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其它的功能虛擬化，其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。,關(guān)于虛擬組織,閱讀材料,耐克(Nike)公司是利用虛擬公司搶占市場成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一

17、家旅游鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財(cái)力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動完全在臺灣企業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。20世紀(jì)70年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭的制鞋廠合作，80年代耐克轉(zhuǎn)向臺灣、韓國等地謀求合作，90年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。耐克的成績是驚人的。從1985年到1992年，耐克的純利潤增長了24倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得了低成本、高利潤,1、優(yōu)點(diǎn) 更具靈活性和柔性，便于整合各種資源； 組織結(jié)構(gòu)簡單、精練、高效

18、2、缺點(diǎn) 缺乏傳統(tǒng)組織所具有的緊密控制力 公司設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取,3、適用范圍,網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式 適用于需要相當(dāng)大的靈活性以對時(shí)尚的變化作出迅速反應(yīng)的行業(yè)（如服裝） 適用于那些制造活動需要某種低廉生產(chǎn)要素的公司（如手機(jī)）,（七）基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)（Team-based structrue）,工作團(tuán)隊(duì)：職務(wù)是圍繞小組而不是圍繞個(gè)人來設(shè)計(jì)的形式，代表了一種日益盛行的職務(wù)設(shè)計(jì)方案 基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織是由執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。,補(bǔ)充：控股型結(jié)構(gòu),控股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式,大公司不對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制， 大公司成為持股公司，受其持股的單位不但對具 體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位,控股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上（一個(gè)企業(yè)對另一個(gè)企業(yè)持有股權(quán)） 絕對控股：持股比例在50%以上 相對控股：持股比例不足50%但可對另一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響 一般參股：持股比例很低且對另一個(gè)企業(yè)的活動沒有實(shí)質(zhì)性的影響,母公司 （集團(tuán)公司、持有股權(quán)）,子公司（絕對或相對控股）,關(guān)聯(lián)公司（一般參股）,企業(yè)集團(tuán)通常還有一些松散層的組成單位，即協(xié)作企 業(yè)，通過基于長期契約的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系而被聯(lián)結(jié)到企 業(yè)集團(tuán)中,集團(tuán)公司或