1、,中國股權(quán)激勵研究院 2009、9、9,事業(yè)單位績效工資管理,SHENGYUAN,陸偉民 教授,課程目的,通過本次的培訓(xùn)，各位學(xué)員應(yīng)能夠：,了解事業(yè)單位實施績效工資必要性與重要性,系統(tǒng)了解績效工資的設(shè)計思路與框架,掌握績效工資的內(nèi)容、關(guān)鍵環(huán)節(jié),掌握各類事業(yè)單位績效工資的操作方法,能夠科學(xué)地根據(jù)自身特點進行績效工資方案設(shè)計,系統(tǒng)性：從理論到實操、從知識到工具的事業(yè)單位績效 工資與管理系統(tǒng)完整課程；操作性：學(xué)習(xí)操作一套完整的事業(yè)單位績效工資與管理 工具，從而在以后的實踐操作中得到應(yīng)用； 針對性：針對性的課程開發(fā)，緊貼事業(yè)單位四種不同類 型的特點，設(shè)計針對性 的事業(yè)單位績效工資案 例與課程。,課程特

2、色,為什么事業(yè)單位要實行績效工資管理,主要文件,1、國家人事部、財政部關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分 配制度改革方案的通知（國人部發(fā)200656號） 2、關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法 的通知（國人部發(fā)200659號） 3、事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法 （國人部發(fā)200670 號) 4、關(guān)于印發(fā)科學(xué)研究事業(yè)單位貫徹事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的實施意見 的通知國人部發(fā)2006100號 5、國務(wù)院常務(wù)會議決定事業(yè)單位績效 工資分三步實施,事業(yè)單位實行績效工資政策解讀,事業(yè)單位實行績效工資的背景分析,適應(yīng)事業(yè)單位分類改革深化的要求,收入分配的宏觀調(diào)控和監(jiān)管需要,適應(yīng)聘用制

3、和崗位管理的需要,身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的需要,市場導(dǎo)向的激勵需要,績效工資能解決什么問題？,1、貢獻與報酬失衡問題； 2、激勵與約束機制問題； 3、人事制度改革配套問題； 4、完善與提升服務(wù)品質(zhì)問題； 5、調(diào)動積極性與創(chuàng)造性的問題。,設(shè)計與操作績效工資的五大原則,1、按分類改革原則區(qū)別對待； 2、實施績效工資與清理規(guī)范津貼補貼相結(jié)合； 3、建立健全績效考核制度 ； 4、統(tǒng)籌在職與離退休人員的收入分配關(guān)系 ； 5、建立激勵與約束相統(tǒng)一機制 。,事業(yè)單位績效工資的內(nèi)容,定義：績效工資即按績效支付工資。它與固定 工資相比，也可稱為浮動工資或可變工資。它強 調(diào)的是員工工資調(diào)整取決于員工個人的績效，并

4、 以其對團體的貢獻度為評價標(biāo)準(zhǔn)。 細(xì)分可分為個人績效工資，團體 績效工資與組織績效工資。,績效工資的定義,績效工資內(nèi)容,2006年的事業(yè)單位工資改革方案指出，事業(yè)單位實行崗 位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、 績效工資和津貼補貼四部分組成，其中崗位工資、薪級工 資為基本工資。 績效工資總額的組成： 1、年終一次性獎金； 2、節(jié)假日補貼； 3、現(xiàn)行生活補貼； 4、2007年1月規(guī)范后的津貼補貼； 5、在職人員：新增績效工資；離退休人員：新增生活補貼。,績效工資來源,1、行政執(zhí)法型 2、社會公益型 3、生產(chǎn)經(jīng)營型 4、中介服務(wù)型,全額撥款的事業(yè)單位 差額撥款的事業(yè)單位 自收自支事業(yè)

5、單位 工效掛鉤事業(yè)單位,1、財政撥款的事業(yè)單位 經(jīng)費來源主要由財政撥款的事業(yè)單位，績效工資總量暫 工作人員上年度十二月份基本工資額度和規(guī)范后的津貼補 貼核定。 經(jīng)費來源部分由財政支持的事業(yè)單位和經(jīng)費自理事業(yè)單 位，績效工資總量可按上年度十二月份基本工資額度和規(guī) 范后的津貼補貼以及原工資 構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定 高出30部分核定。,績效工資來源,1、 財政撥款事業(yè)單位：績效工資總量=上年度一個 月的基本工資額度+規(guī)范后的津貼補貼。,2、 部分財政撥款事業(yè)單位：績效工資總量=上年度 一個月的基本工資額度+規(guī)范后的津貼補貼+原工資 構(gòu)成中津貼比例高出30部分。,3、經(jīng)費自理事業(yè)單位：原工資構(gòu)成中津

6、貼比例高 出 30部分=原職務(wù)工資64原職務(wù)工資 73,績效工資來源,4、實行工資總額包干、工效掛鉤事業(yè)單位：績效 工資總量=上年度一個月的基本工資額度+規(guī)范后 的津貼補貼+原工資構(gòu)成中津貼比例高出30部分 + 剩余的包干工資額 剩余的包干工資額=原核定的工資總額-套改后 的工作人員十三個月的基本工資總額-規(guī)范后的津 貼補貼額。,績效工資來源,1、有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于 企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中； 2、有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，破除平均主義，提高員 工積極性； 3、有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工 的凝聚力。 4、績效工資占總體工資中的比例在30

7、%-50%以上，浮動部 分比較大。,績效工資的特點,事業(yè)單位績效工資的設(shè)計框架,關(guān)鍵環(huán)節(jié)：四定法,定崗：進行崗位分析，做好定崗定員；,定額：績效工資比例在30%-50%為宜；,定來源：績效工資要與單位關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤；,定績效：績效要落實到崗到人，有可行性；,死去活來法,績效工資的約束機制選擇,1、建立一把手的“問責(zé)制度”； 2、根據(jù)分類管理 ，嚴(yán)格創(chuàng)收界線； 3、規(guī)范、清理各種名目補貼； 4、績效工資和業(yè)績掛鉤； 5、績效工資總額規(guī)定上限，防止“天價年薪”； 6、建立可控績效指標(biāo)； 7、加強績效考核的管理； 8、加強對收入分配的監(jiān)督管理。,舉例一：經(jīng)營型、公益型、執(zhí)法型、中介型的不 同類型的績效

8、工資設(shè)計要素比較 舉例二：院校、醫(yī)院、科研機構(gòu)、文化團體的不 同類型的績效工資設(shè)計要素比較,舉例,案例研討,某地市級醫(yī)院在推行績效工資做法分享,事業(yè)單位績效工資操作五步法,第一步：確定前提績效工資總額、來源、上 限； 第二步：從崗位分析起步，做好崗位規(guī)范與工作 目標(biāo)； 第三步：確定有效的績效指標(biāo)，將指標(biāo)層層分解 落實到人； 第四步：選擇科學(xué)的考核方法，建立第三方評價 體系。,事業(yè)單位績效工資操作五步法,第一步：確定前提,績效工資總額、來源、上限； 1、績效工資總額確定：是以收入為基礎(chǔ)，還是以支出為基礎(chǔ)？還是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)？ 2、績效工資來源：是上年度一個月的基本工資額 度+規(guī)范后的津貼補貼，

9、還是收支結(jié)余的基數(shù)減去 直接成本余額確定？ 3、績效工資上限：是封頂，還是以總體薪酬的 30%為限？,第二步：從崗位分析起步,組織目標(biāo),組織戰(zhàn)略策略活動,對崗位提出要求,對組織提出要求,對人員提出要求,現(xiàn)在的崗位設(shè)置是否合理,現(xiàn)在的組織能否適應(yīng),什么樣的人員合適,？,進行現(xiàn)行組織和崗位分析,崗位分析,解決人崗匹配問題,職務(wù)設(shè)置的主要目的 主要職責(zé)、任務(wù)、權(quán)力 職務(wù)的隸屬關(guān)系 工作條件 所需知識和技能,工作分析的常見內(nèi)容,直接結(jié)果,工作 說明書,間接結(jié)果,職務(wù) 說明書,工作分析的分析內(nèi)容與結(jié)果表現(xiàn),第三步：確定有效的績效指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 的設(shè)計,單位業(yè)務(wù)單 元業(yè)務(wù)計劃,監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行 業(yè)技術(shù)指標(biāo)

10、,國內(nèi)同行 標(biāo)桿考核標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)有工作業(yè)績 匯報系統(tǒng),組織機構(gòu)與 崗位分工,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值 驅(qū)動因素,明確各崗位 平衡量領(lǐng)域,借鑒先進經(jīng)驗,篩選與單位長期 發(fā)展計劃密切相 關(guān)的指標(biāo),配合政策與 競爭力分析 的需要,利潤指標(biāo)（營業(yè)收入、營業(yè)利潤、利潤分配） 費用指標(biāo)（宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等） 投資指標(biāo)（投資項目、期限、投資額、資金來源） 市場指標(biāo)（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、 客戶忠誠 度等） 人事指標(biāo)（員工數(shù)量、質(zhì)量、人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工穩(wěn)定 等） 財務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報 酬率、 資金周轉(zhuǎn)率、速動比率、成本費用利潤率、 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率） 其他指標(biāo)

11、（研發(fā)、合格率、設(shè)備完好率、能耗定額、事故次數(shù) 等）,參考：各類目標(biāo)指標(biāo)構(gòu)成,第四步：選擇科學(xué)的考核方法,四種常用的績效管理和考核技術(shù),MBO（目標(biāo)管理技術(shù)） BSC（平衡計分卡技術(shù)） KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù)） 360度績效考核技術(shù),推行績效工資為什么要績效考核？,表層：責(zé)任、效率、態(tài)度 深層：系統(tǒng)性、計劃性、工作方法/管理流程,促進事業(yè)單位目標(biāo)的實現(xiàn),體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別,加強部門工作的計劃性 提高員工的工作績效 提高員工工作滿意度 保證績效工資的科學(xué)性,1、定性定量相結(jié)合（教學(xué)、科研定量，行政管理定性） 2、考核指標(biāo)多元化（高校：教學(xué)、科研、研究生培養(yǎng)） 3、一般采用了KPI（關(guān)

12、鍵指標(biāo)）考核法（指標(biāo)以5-8個為宜）,如醫(yī)學(xué)院：,分醫(yī)療、護理、醫(yī)技三類 每類取34個維度 每維度取45個指標(biāo) 再賦予不同權(quán)重,4、將師德、醫(yī)德、民生列入考核，一票否決。,績效工資與績效考核,一、高等院校的績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 上級主管部門核定績效工資總量 依據(jù)：總體發(fā)展水平、創(chuàng)收能力、辦學(xué)質(zhì)量 體現(xiàn)業(yè)績與貢獻 2、方法： 項目（課題）工資分配法（項目負(fù)責(zé)人承包） 分級核算分配法（由單位與二級單位簽訂的任務(wù)書 、合同決定分配） 計量工資分配法（按照工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)量） 年薪制（與目標(biāo)任務(wù)書為依據(jù)，根據(jù)考核結(jié)果確定）,舉例：績效工資的分配操作,二、醫(yī)療單位績效工資發(fā)放辦法 1、前提 實行總

13、量控制，一般以工改前的一定比例計算 大多以科室為核算單位 大多以收支結(jié)余為基數(shù)進行調(diào)控。以院為單位，以 總收入減去直接成本中的折舊、設(shè)備修購基金，變成 成本與間接成本，再減去在職職工職級工資之余額， 作為準(zhǔn)績效工資，按月核算到科室。 2、方法 二級核算分配法：科室獎金總額=（科室收入-科室 支出）提成比例考核得分（%） 計件工資制 年薪制（高級專家收入=基薪+績薪）,舉例：績效工資的分配操作,三、科研院所績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 深化人事制度改革 深化科技體制改革 實行聘任制，實行崗位管理 2、方法： 實行三元結(jié)構(gòu)法：基礎(chǔ)工資+崗位工資（津貼）+績效工資 后兩項與績效掛鉤 固定部分占40%

14、，可變部分占60% 管理人員的收入與其職務(wù)高低相關(guān)，與能力、業(yè)績關(guān)系不 大。,舉例：績效工資的分配操作,四、文化團體績效工資發(fā)放辦法 1、前提： 實行聘用制 所需資金自籌解決 分類考核 2、方法： 三元組成：固定工資+創(chuàng)作排演津貼+效益津貼 年薪制：在國家工資發(fā)放基礎(chǔ)上，按崗定年薪中央芭蕾 舞團） 中層干部年薪相當(dāng)于專業(yè)人員中等檔次，與本部門分配 脫鉤,舉例：績效工資的分配操作,績效工資管理,三類事業(yè)單位對應(yīng)的績效工資管理,制定相關(guān)指標(biāo)體系、考核辦法,1、2008年年度績效目標(biāo)分解辦法 2、某圖書館年度績效目標(biāo)管理辦法 3、某圖書館績效指標(biāo)使用手冊 4、某圖書館部門績效考核指標(biāo)匯總 5、某圖書

15、館員工績效考核指標(biāo)匯總 6、某圖書館工作人員考核試行辦法 7、某圖書館年度業(yè)績考評實施細(xì)則 8、某圖書館績效評價反饋實施細(xì)則 9、各種績效應(yīng)用工具表單,表單化管理是破解了執(zhí)行制度“怎么做”的問題。 一張張簡單明了的表單，以直觀的圖形或簡潔的 文字將文字制度執(zhí)行中的關(guān)鍵節(jié)點以表單的方式 予以體現(xiàn)。表單的制定過程本身就體現(xiàn)了對制度 的理解和對過往經(jīng)驗的總結(jié),它是制度的另一種表 現(xiàn)形式。,第五步：表單工具的應(yīng)用說明,舉例：指標(biāo)設(shè)計,舉例：人力資源總監(jiān)KPI分解,職位名稱,日期,職位的主要目的,三至五項重要的工作職責(zé),工作表現(xiàn)衡量指標(biāo) ,營 運,管 理,財 務(wù),顧 客,內(nèi) 部 流 程,學(xué) 習(xí) 與 成

16、長,人力資源總監(jiān),2006年11月1日,規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協(xié)助營運目標(biāo)的落實,1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)建相關(guān)制度，以應(yīng)對外在環(huán)境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括: - 組織發(fā)展 - 核心能力 - 整體獎酬 - 績效發(fā)展與管理 - 人力發(fā)展 - 人員管理能力 2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度 3.提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的顧問 4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益 5.有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團隊，并確保各級機構(gòu)落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻度,年度人力成本預(yù)算控制 人力資源部門管銷費用,領(lǐng)導(dǎo)對人力資源制度、發(fā)展系統(tǒng)滿意度 - 人員管

17、理決策顧問 - 預(yù)期成效達成度 - 操作容易度 - 文化合適度 中層對人力資源滿意度 員工對人力資源滿意度,員工績效表現(xiàn)明確差異化 人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考 優(yōu)秀人才培育成效,留才率 - 潛力人員 - 關(guān)鍵崗位 - A類干部 人力資源部門人員的滿意度 - 能力成長 - 成就感 - 團隊合作,附表：中高層管理者述職表,附表：中高層管理者述職表（續(xù)）,設(shè)定目標(biāo)值,設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn),設(shè)定權(quán)重,銷售部門績效合同書示例,附表：績效合同書,個人績效計分卡示例,形成指標(biāo)實際值,產(chǎn)生各項分值,單項積分*權(quán)重,附表：個人績效計分卡,姓名 部門 職位 任職時間,評分項目,評分標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)（100-81

18、） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,影響力與號召力,正確適度授權(quán)的能力,有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖力量,在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時能夠組織協(xié)作事務(wù),有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法,對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到非常好的管理效果（提高積極性）,能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理,基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象,只能做到部分權(quán)限劃

19、分、授權(quán)和管理,協(xié)調(diào)能力,在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù),能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力,在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠,在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力,管理力度,能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的機會,能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織運作順序，無過失發(fā)生,能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失,不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生,運籌帷幄能力,統(tǒng)籌規(guī)劃能力,能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景

20、規(guī)劃,具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差,具有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r在某些方面會有偏差,有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象,對組織內(nèi)部了解的能力,能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時的掌握,能夠及時、準(zhǔn)確地了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況,尚具有準(zhǔn)確了解整個公司的能力，但不夠全面及時,具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時,應(yīng)變能力,具有超常的判斷能力,有準(zhǔn)確、及時的判斷能力,一般情況下能有準(zhǔn)確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷,對判斷的準(zhǔn)確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象,權(quán)重,打分,10% 5% 5% 10% 5% 5% 5%,注：你是被考核人的 級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表,附表：干部

21、綜合素質(zhì)測評表,姓名 部門 職位 任職時間,評分項目,評分標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,總分,權(quán)重,打分,注：你是被考核人的 級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表,組織發(fā)展能力,發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力,能夠全面準(zhǔn)確及時發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當(dāng)培養(yǎng),能及時、準(zhǔn)確發(fā)覺有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展,能夠發(fā)覺有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠,不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)不足,推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力,能妥善推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能,能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果較差,不能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能,能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果一般,學(xué)習(xí)與運用新知識提高管理能力,具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理,具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力，并能加以運用,具有學(xué)習(xí)熱情，但學(xué)習(xí)及運用能力一般,思維