1、突破企業(yè)發(fā)展瓶頸 TOC,TOC制約法簡(jiǎn)介,簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理,TOC全稱是Theory Of Constraints創(chuàng)造者以色列物理學(xué)家和企業(yè)管理大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關(guān)鍵詞是comstraints，即制約。其理論核心在于：整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。,何謂TOC,TOC(Theory of Constraints) provides a set of holistic processes and rules, all based on a system approach, that exploits the inhere

2、nt simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical “l(fā)everage points” as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole. TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據(jù)系統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善流程與規(guī)則,通過(guò)聚焦少數(shù)的有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡(jiǎn)單性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)同

3、步化運(yùn)營(yíng)的目的,最終達(dá)到企業(yè)績(jī)效的整體改善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善文化.,TOC原著介紹；,作為全球兩大熱門(mén)管理方式6sigma（六西格瑪）與lean（精益生產(chǎn)）模式, 近年來(lái)國(guó)內(nèi)眾多大型企業(yè)先后導(dǎo)入這些管理模式, 取得的實(shí)際改善成果是多了一堆虛偽的6sigma或lean改善報(bào)告? 還是產(chǎn)生了實(shí)際的改善成果, 或許只有那些企業(yè)的CFO們知道了, 在2006年, 美國(guó)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理權(quán)威機(jī)構(gòu)美國(guó)運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)APICS抽查了21家企業(yè)的100多個(gè)改善項(xiàng)目, 其中有11家導(dǎo)入了6sigma, 4家企業(yè)導(dǎo)入了lean, 6家企業(yè)在導(dǎo)入前面兩種管理模式后,又導(dǎo)入了TOC管理模式, 結(jié)論得出TOC的改善效果是6s

4、igma的20倍, 是lean的9倍, 并將研究結(jié)果在2006年五月的APICS雜志進(jìn)行發(fā)表. TOC被稱為簡(jiǎn)單而有效的管理，并且為了保證企業(yè)導(dǎo)入TOC管理的成功，從TOC思想導(dǎo)入到方法學(xué)習(xí)都精心設(shè)計(jì)，并且經(jīng)過(guò)眾多企業(yè)應(yīng)用效果非常成功。2009年2月14日日本豐田汽車也聘請(qǐng)美國(guó)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)宣布導(dǎo)入TOC。,TOC能解決什么問(wèn)題,TOC限制管理知識(shí)框架 與解決方案,TOC知名聚焦 五步驟,TOC系統(tǒng) 思考過(guò)程,TOC產(chǎn)出 會(huì)計(jì)觀,TOC整體 解決方案,確認(rèn)系統(tǒng)限制 充分利用系統(tǒng)限制 全力配合以上步驟的決策 提升系統(tǒng)限制 回到步驟一進(jìn)行持續(xù)改善.,撥云見(jiàn)霧圖(EC) 現(xiàn)狀分析樹(shù) (CRT) 核心沖突圖

5、 (CCC) 未來(lái)目標(biāo)數(shù) (FRT) 負(fù)面分支圖 (NBR) 前提樹(shù) (PRT) 轉(zhuǎn)移樹(shù) (TrT) 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (SVC=50元/件;每月OE=60000元;每月工作30天; 工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求.計(jì)算出工廠每月的有效產(chǎn)出和凈利潤(rùn)？ T=S-VC=(100元/件-50元/件)80件/天*30天/月=120000元; NP=T-OE=120000元/月-60000元/月=60000元,退火,車加工,熱處理,磨加工,包裝,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效

6、產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算,工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求. 計(jì)算2:設(shè)備投資 為了緩解車工的壓力,公司準(zhǔn)備投資一臺(tái)新設(shè)備5萬(wàn)元,這臺(tái)設(shè)備每天可以產(chǎn)出10件.問(wèn)要不要投資?投資回收周期是多久? T=10*(100-50)=500元. 投資回收期=50000/500=100天. 也就是投資這臺(tái)設(shè)備100天后就可以回收投資,非常合算.,退火,車加工,熱處理,磨加工,包裝,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,一個(gè)工廠的例

7、子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算,工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求. 計(jì)算3:對(duì)設(shè)備進(jìn)行改造投資 為了提升磨加工的效率,公司準(zhǔn)備對(duì)設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化的改造,總投資為10萬(wàn),改造后效率可以提升10%.如何看待這項(xiàng)投資? 由于磨加工是非瓶頸,改造后效率的提升的虛幻的,并不會(huì)增加公司的產(chǎn)出,對(duì)公司多賺錢(qián)沒(méi)有幫助.這項(xiàng)投資頂多可以表示我們工廠的局部效率在提升,或向客戶展示.,退火,車加工,熱處理,磨加工,包裝,130件/天,80件/天,120件/天,10

8、0件/天,110件/天,一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算,工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求. 計(jì)算4:增加5名輔助工 有人建議,給車工車間增加5名輔助工,協(xié)助拉料、搬運(yùn)、準(zhǔn)備各種刀具工具等工作，每名輔助工800元/月。經(jīng)過(guò)測(cè)算，增加輔助工后操作工的浪費(fèi)時(shí)間降低，產(chǎn)量可以提升10%。問(wèn)這項(xiàng)投資要不要批準(zhǔn)？ T=80*10%*50=400元 每月增加收益=400*30=12000元。 每月增加費(fèi)用=5*800=4000元。 所以，這項(xiàng)

9、投入是非常值得的，每月可以多賺8000元。,退火,車加工,熱處理,磨加工,包裝,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算,工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求. 計(jì)算6:瓶頸前面增加QC 為了降低不良品對(duì)瓶頸機(jī)臺(tái)的影響，準(zhǔn)備在瓶頸前增加2個(gè)QC對(duì)物料進(jìn)行全檢，每名QC工資1000元/月。據(jù)統(tǒng)計(jì)物料不合格率為8%。問(wèn)要不要增加QC進(jìn)行全檢？ 每月OE增加=2*2000=4000

10、元 每月T增加=80*8%*30*50=9600元 增加全檢查還是合算的，每月可以增加5600元的利潤(rùn)。,退火,車加工,熱處理,磨加工,包裝,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,一個(gè)工廠的例子:運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)計(jì)算,工廠基本資料:價(jià)格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天; 工人總數(shù),退火車間5人,車加工車間50人,熱處理5人,磨車間30人,包裝40人.目前,工廠市場(chǎng)需求供不應(yīng)求. 計(jì)算7:瓶頸人均效率下降，要不要干？ 假設(shè)，有10名車工來(lái)我們廠找工作，但由于不熟練每天每人只能做0.4件。 目前瓶頸人均日產(chǎn)出=80/50=1.6件/天

11、/人。 增加新人后人均日產(chǎn)出=（80+4）/60=1.4件/天/人 人均效率降低了12.5%. 但每月瓶頸可以多產(chǎn)出120件，可以增加利潤(rùn)120*50=6000元。,退火,車加工,熱處理,磨加工,包裝,130件/天,80件/天,120件/天,100件/天,110件/天,邏輯觀,在TOC思維工具中，有兩種類型的邏輯: 充分性邏輯 (果-因-果) 必要性邏輯,TOC與邏輯,B,那么,B,A,如果,充分性邏輯,必要性邏輯,A,B,為了要(箭頭頂端), 我們必須(箭頭底端) (為了有 A, 我們必須 有B),必要性邏輯,火,氧氣,例子:,“要產(chǎn)生火, 必須有氧氣”,火,燃燒,“要產(chǎn)生火, 必須燃燒”,

12、火,熱量,“要產(chǎn)生火, 必須有熱量”,充分邏輯,火,氧氣,例子:9i,燃燒,熱量,“有氧氣、燃燒加上熱量，就會(huì)有火”,思考程序結(jié)構(gòu)圖,要改變什么？ 確認(rèn)問(wèn)題 分析階段,UDE,Clouds objective,UDE,Assumption/ Injection,DE,DE,DE,Great Idea,TO,TO,DE,要改變成什么？ 建構(gòu)解決方案 策略階段,4. 未來(lái)圖: 確保開(kāi)始的解決方案可以獲得我們預(yù)期之效果，并且消除負(fù)面效應(yīng),TO,TO,All TOs implemented,IO,Obs,Obs,Obs,Obs,Obs,Obs,要如何進(jìn)行改變？ 設(shè)計(jì)一個(gè)細(xì)部之執(zhí)行計(jì)劃 戰(zhàn)略階段,5.

13、預(yù)期圖: 為了能順利執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，必須預(yù)先知道可能面臨的障礙，然后提前加以處理?,IO,行動(dòng)計(jì)劃,行動(dòng)計(jì)劃,6. 轉(zhuǎn)換圖: 要完成要達(dá)?,UDE,UDE,核心沖突,IO,IO,IO,IO,IO,IO,IO,動(dòng)態(tài)調(diào)整觀,不拉馬的炮兵,一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)參觀炮團(tuán)演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)班的11個(gè)人把大炮安裝好，每個(gè)人各就各位，但其中有一個(gè)人站在旁邊一動(dòng)不動(dòng)，直到整個(gè)演練結(jié)束，這個(gè)人也沒(méi)有做任何事。軍官感到奇怪：這個(gè)人沒(méi)做任何動(dòng)作，也沒(méi)什么事情，他是干什么的？大家一愣，說(shuō)：原來(lái)在作訓(xùn)教材里就是講這樣編隊(duì)的，一個(gè)炮班11個(gè)人，其中一個(gè)人站在這個(gè)地方。我們也不知道為什么。軍官回去后，經(jīng)查閱資料才知道這一個(gè)人的由來(lái)：原來(lái)，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰(zhàn)場(chǎng)上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個(gè)士兵就負(fù)責(zé)拉馬。,TOC中的動(dòng)態(tài)調(diào)整觀點(diǎn),持續(xù)改善的動(dòng)態(tài)改善過(guò)程。,問(wèn)題,解決方案,實(shí)施與執(zhí)行,持續(xù)改善,WHAT to change? 找出核心問(wèn)題,WHAT to change to? 建構(gòu)簡(jiǎn)單、實(shí)用之解決方案,HOW to cause the change? 引導(dǎo)人們改變,What create the POOGI? 建立自動(dòng)自發(fā)之改善文化