1、,精益生產(chǎn)方式(Lean Production),主講：黨新民 WWW.SZ-3A.COM3A理念：現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)實(shí),永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤,所謂管理，是指利用擁有的 的資源，建立過程控制，完成增加價(jià) 值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價(jià)值）過程。,產(chǎn)品價(jià)值資源管理成本,永續(xù)經(jīng)營之根本,三種經(jīng)營思想,為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大,1、成本中心型 售價(jià)=成本利潤 成本上升要保持原有利潤必須提高售價(jià) 壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法 2、售價(jià)中心型 利潤=售價(jià)成本 成本保持不變，用售價(jià)決定利潤 缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想,產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無法完全掌控

2、,3、利潤中心型 成本=售價(jià)利潤 在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標(biāo)利潤不變，追求成本越來越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場份額，保持領(lǐng)先地位。,精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(Lean Production),Just In Time(JIT) 在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品 柔性生產(chǎn) 根據(jù)市場需求變化能及時(shí)（即時(shí)）柔性對應(yīng)生產(chǎn)，,目 錄,第一部分: 認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例 第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系 第三部分:利用5S等技術(shù)實(shí)現(xiàn)精確的內(nèi)部物流 第四部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理 第五部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點(diǎn) 第六部分:目

3、前精益生產(chǎn)的發(fā)展- VSM價(jià)值流程分析,以批量降低成本,成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量,少品種大批量生產(chǎn),JIT誕生背景,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對不足 的時(shí)代） 福特汽車1980年以前。,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式： 1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將 眾多浪費(fèi)問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。 2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點(diǎn),什么是浪費(fèi),什么是浪費(fèi)： 不增加價(jià)值的活動，是浪費(fèi)； 盡管是增加價(jià)值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。 只有識別了問題，才能改善,庫存的浪費(fèi) 制造太多的浪費(fèi) 不良修理的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪費(fèi) 停滯的浪費(fèi) 管理的浪費(fèi) 動作的浪費(fèi) 過分加工的浪

4、費(fèi),豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式,J I T 要 改 善,認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象,某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價(jià)在庫成本制度，統(tǒng)計(jì)了近 3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下： 1. 原材料月保管金額總計(jì)：3000萬元 / 月 成品月保管金額總計(jì)： 5000萬元 / 月 2. 原材料保管使用面積： 4250平方米 / 月 成品保管使用面積： 8250平方米 / 月 該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元 / 平方米 .月 3. 使用人員：原材料組 30名工人+1名職員 成品組 15名工人+1名職員 該公司工人平均費(fèi)用1250元 /月；職員2560元 /月,庫存的浪費(fèi),4、 每月倉庫管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦公用

5、品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等）為 5萬元 /月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。 分析 ：建立模擬成本，也就是制定：,倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）,以下全是庫存浪費(fèi),零部件、材料的庫存 半成品的庫存 成品的庫存 已向供應(yīng)商訂購的在途零部件 已發(fā)貨的在途成品,浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過程,問題發(fā)生,真正解決問題的長久對策,回避問題,沒辦法應(yīng)付了事,好象應(yīng)該有必要,逃避產(chǎn)生浪費(fèi),暫時(shí)增加庫存應(yīng)對一下,應(yīng)該保持庫存,領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費(fèi),即成事實(shí),庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該,習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi),長期存在誰也不認(rèn)為不合理,形成浪費(fèi),管理制度無意識浪費(fèi),制造量市場需要：是浪費(fèi) 前工序生產(chǎn)（投入）量后工序用量,制造太多的浪費(fèi),停滯（等待

6、）的浪費(fèi),辛辛苦苦一年才有10%純利。 庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn),庫存是萬惡之源,觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn),搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動作。搬運(yùn)的損失， 分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)。,搬送的浪費(fèi),傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大 的影響，就不會潛心研究動作浪費(fèi)造成的效率 低下問題。,動作的浪費(fèi),管理浪費(fèi),所有的事后管理與補(bǔ)救管理 救火式管理 重復(fù)管理等,了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Lead time),信息處理周期,物品流動周期,產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,生產(chǎn)

7、訂單接受,生產(chǎn)銷售決議,生產(chǎn)計(jì)劃作成,采購計(jì)劃作成,采購周期,加工周期,組裝周期,送貨周期,工廠管理追求,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime) 贏 市場 品質(zhì) 技術(shù) 成本 時(shí)間,永續(xù)經(jīng)營之根本持續(xù)獲得利潤,生產(chǎn)管理追求管理項(xiàng)目,1、品質(zhì)(Quality) 2、成本(Cost) 3、交期(Delivery) 4、安全環(huán)境(Safety 5S） 5、效率（Productivity） 6、士氣（Moral）,第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系,生產(chǎn)管理與制造管理分離: 生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化,生產(chǎn)部門同流通部門

8、間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢 的交流。 1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。 2、同時(shí)也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。 將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理,生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心： 將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既 企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng) 鏈管理（SCM=Supply Chain Management）。,所謂制造管理：,所謂生產(chǎn)管理：,什么是制造管理與生產(chǎn)管理？,生產(chǎn)管理的組織的定位,總經(jīng)理,事業(yè)策劃室,生產(chǎn)副總經(jīng)理,行政副總經(jīng)理,設(shè)計(jì)部,品保部,生管部,技術(shù)部,制造部,大中型工廠,采購部,銷售副總經(jīng)理,市場部,計(jì)劃組,構(gòu)成組,倉庫組

9、,生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目,生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目,主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù),僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。,生產(chǎn)管理內(nèi)容,制訂與確定生產(chǎn)計(jì)劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則 維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表 對生產(chǎn)進(jìn)度、訂購材料等進(jìn)行確認(rèn) 同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計(jì)劃,預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃與訂單生產(chǎn)計(jì)劃,按計(jì)劃制訂的情報(bào)同顧客直接性來劃分： 預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃與訂單生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn),必然會出現(xiàn)過?；虿蛔?因?yàn)轭櫩鸵蠼回浧诙?時(shí)間來不及,所以要預(yù)期生產(chǎn)計(jì)劃,我們呢？,JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制

10、定核心思想,拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。,JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則,JIT生產(chǎn)計(jì)劃,月度生產(chǎn)計(jì)劃+周次生產(chǎn)計(jì)劃+翌日生產(chǎn)計(jì)劃,月度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù) 量，下月大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便 制造 、采購等部門準(zhǔn)備。,周次生產(chǎn)計(jì)劃: 根據(jù)市場客戶需求, 完成品在庫及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 在月度計(jì)劃 的基礎(chǔ)上改定, 形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)計(jì)劃。,JIT月度（周）生產(chǎn)計(jì)劃的制定-滾動式生產(chǎn)計(jì)劃,合同評審,致評審合同相關(guān)部門： 接市場部門40周的10月21日（周四）為止的生產(chǎn)情報(bào)

11、如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在10月21日前將本表返回生產(chǎn)管理室。 制定人： 審核人： 日期：,致生產(chǎn)部： 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成 若選2、3時(shí)，請簡述原因與附加的條件等。 制定人： 審核人： 日期：,合同評審,致庫房： 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。 1、有 2、不足 若選2時(shí)，請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單 制定人： 審核人： 日期：,合同評審,致采購： 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單) 1、能按時(shí)

12、調(diào)達(dá) 2、不能 若選1時(shí)，請附上預(yù)定到達(dá)品名數(shù)量時(shí)間定單明細(xì)清單 若選2時(shí)，請簡述原因與附加的條件等 制定人： 審核人： 日期：,合同評審,致XX部： 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成 若選2、3時(shí)，請簡述原因與附加的條件等。 制定人： 審核人： 日期：,合同評審,生產(chǎn)管理中的模式選擇,方法、都有被動的色彩！方法 才是主動的做法！,實(shí)際定單,實(shí)際定單,過剩,不足,庫存上限值,庫存下限值,工廠庫存及生產(chǎn)一覽,增產(chǎn),減產(chǎn),庫存上限值,庫存下限值,出某企業(yè)流通庫存一覽表,生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路,一，生產(chǎn)計(jì)劃：既制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，

13、也 制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。,最終產(chǎn)品使用,出庫,傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃,推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃問題,主生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)看板？,物流同信息流不分離,反向倒推,計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定,正式指示,參考,參考,JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動式（PULL）,信息流,JIT的既日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。,JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行,各生產(chǎn)中心用看板指示好處？,1、各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn) 不必要的產(chǎn)

14、品 2、因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不 急需品的庫存量； 3、因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成 品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是 一致的。,“減少中間層，管理扁平化”,主生產(chǎn)計(jì)劃與看板實(shí)施6個(gè)基礎(chǔ)條件,1、物料編號碼體系建立 2、工序坐標(biāo)制定 3、庫房倉位坐標(biāo)制定 4、 主生產(chǎn)計(jì)劃零點(diǎn)的確定 5、各工序LT（Lead Time） 6、提前量計(jì)算（前置時(shí)間Lead Time ）,JIT變革需要從實(shí)物流改善為起點(diǎn),JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起,精益生產(chǎn)的座右銘： “永遠(yuǎn)不變的是變化”。 “永遠(yuǎn)存在更好的方法”,改善的著眼點(diǎn)： 從現(xiàn)場5S為基礎(chǔ) 由點(diǎn)到線，由線到面

15、，由面到鏈。 1、先從制造過程瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)改善。 2、在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫存等點(diǎn) 的改善，所有的物、人被激活使之流動，變 成 “流水線” 3、以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的 改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊， 就變成“面的改善”。這一般稱為“橫向展開”。 4、最終為鏈的改善：銷售生產(chǎn)供應(yīng)商,JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序：,改善體系,徹 底 的 5S （6S） 管 理,員工的培訓(xùn)（QC7工具、IE手法、ISO等）,全員、全面、全過程,自 主 保 養(yǎng),專 業(yè) 保 養(yǎng),焦 點(diǎn) 改 善,評價(jià)：Quality Cost Delivery Moral Productivity Secu

16、rity,品 質(zhì) 改 善,初 期 改 善,業(yè) 務(wù) 改 善,人 財(cái) 培 養(yǎng),環(huán) 境 改 善,才,第三部分：實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作5S簡介,中國人在企業(yè)管理最突出的問題,“如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個(gè)中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長日久就成為落后的頑癥”。 海爾總裁 張瑞敏 摘自海爾 中國造,5S說明書： 成分,整理（SEIRI） 整頓（SEITON） 清掃（SEISO） 清潔（SEIKETSU） 素養(yǎng)（SHITSUKE）,為什么稱之為“5S”？,中、日之差別在哪里？

17、,中國企業(yè)： 熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動（運(yùn)動）沒有結(jié)合日常工作的具體做法，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。,日本企業(yè)： 把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能實(shí)實(shí)在在地提升人的品質(zhì)。,5S是一種企業(yè)行為提升人的品質(zhì),規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物 物品應(yīng)該放在哪里 應(yīng)該如何放置 如何區(qū)分 數(shù)量多少合適 等等 對錯(cuò)清清楚楚。,有效地實(shí)施5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的規(guī)范約束人的行為，提升人的品質(zhì)。,5S活動概念整理,區(qū)分“要”與“不要”的物品。 留下“要”的，清除“不要”的物品,定義,目的,“騰出”空間 防止誤送

18、，誤用。 清理積壓物料，設(shè)備。 (再利用、變現(xiàn)、廢棄。日?；? 建立清爽的工作環(huán)境。,本、量、利事例,事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出 售軟件A。該銷售公司以120元單價(jià)從廠商買到 軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的 權(quán)利。A軟件售價(jià)為每件200元，該公司給展銷 會主辦方，付給2000元做為2天展銷期的攤位租 金，假設(shè)不再有其它成本及事項(xiàng)。 問：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？ 收入變動成本固定成本0,推行5S 的首戰(zhàn)：清除不要物，留下要的物品。 領(lǐng)導(dǎo)要下決心制定呆料與死設(shè)備處理流程 全體部門與員工從自己身邊開始 清除不要物。 所有員工要轉(zhuǎn)變觀念 ：清除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān),在有限的空間內(nèi)

19、只保留能創(chuàng)造價(jià)值的,定義,目的,消除尋找的浪費(fèi)。 整齊有序的工作現(xiàn)場。 迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題。 消除積壓物品。 為數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。,制定放置標(biāo)準(zhǔn)，把必要物品按 制定的標(biāo)準(zhǔn)正確放置。,整 頓,整頓要明確“3決定”：定點(diǎn)、定容、定量,在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下:,追求最小面積、空間、數(shù)量。,主要對象:物料,輔助材料,工序間半成品,維修用 零配件, 工具,夾具,模具,設(shè)備，文件記錄。,物料的定點(diǎn)、定容、定量方法,倉庫物料： 三分原則分區(qū)、分架、分層 以建筑物為基準(zhǔn)分區(qū)。 每區(qū)內(nèi)分架。 每架內(nèi)分層，橫縱坐標(biāo)設(shè)定。 三同原則：同定單同一種物料同一倉位,如果我們要用電腦管理倉庫物料來一批判定合格物料要輸入哪

20、些基本情報(bào),第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理,回轉(zhuǎn)率,回轉(zhuǎn)率=上月月末庫存金額/本月實(shí)際使用金額 例：2月月末物料庫存金額：2千萬元 3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬元 物料回轉(zhuǎn)率= 2千萬元/ 1千萬元=2月,某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率,物料管理的3個(gè)要點(diǎn):,不斷料,不呆料,不積料,安全庫存量,安全庫存量=,緊急訂購必要時(shí)間,每日使用量,定義: 應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而 應(yīng)急的庫存,一般的計(jì)算公式:,定義,最低庫存量,最低庫存量=,正常訂購必要時(shí)間,每日使用量,一般計(jì)算公式:,+,安全庫存量,定義: 接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對應(yīng)的需求量,最大庫存量,最大庫存量=,一

21、個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間,計(jì)算公式:,+,安全庫存量,每日使用量,定義: 在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫存的最大量。,訂貨點(diǎn):,時(shí)間,最大庫存,最低庫存,安全庫存,訂貨點(diǎn),訂貨點(diǎn),采購時(shí)間,采購時(shí)間,訂貨量:,計(jì)算公式:,訂貨量=,一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量,- 安全庫存量,= 最大庫存量,計(jì)算安全最低最大庫存原則,依據(jù)供應(yīng)商距離遠(yuǎn)近： 遠(yuǎn)的庫存數(shù)量大，近的數(shù)量小 物料體積大小 體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大 物料金額貴重 金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大 生產(chǎn)成本 換型時(shí)間長數(shù)量大，換型時(shí)間短數(shù)量小 運(yùn)輸工具成本 盡可能將利用運(yùn)輸工具（滿載，運(yùn)輸成本低）,購買周期

22、的縮短、批量變小, 交貨的細(xì)分（交貨批量縮?。?（1）安全庫存降低 （2）峰值降低,供應(yīng)商的地理選擇,除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)、自然 界資源的零件、物料外，供應(yīng)商一般選擇在車 程在24h以內(nèi)的廠家。,供應(yīng)商的送貨,1，本地區(qū)域的供應(yīng)商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商 送貨1數(shù)回/日 b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家 租憑車輛每日巡回收貨。供應(yīng)翌日生產(chǎn)用。 c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃 指定日送貨。 2，外地外國的供應(yīng)商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商 送貨1回/周 b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料1回/月,第五部分:JIT在制造過程實(shí)施

23、的三大要點(diǎn),JIT在制造過程實(shí)施的三大要點(diǎn),在制造過程中追求： 1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配） 2、生產(chǎn)同期化 3、生產(chǎn)一個(gè)流,8,A B C D E F G H I J,瓶 頸,不平衡時(shí)的庫存、損耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生產(chǎn)（能力匹配）,生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6) 100%=83.3% 生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7% 生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力= 9.6- 8=1.6 =潛在能力生產(chǎn)平衡損失率= 9.6 16.7% = 1.6,流水線平衡率,線速160秒（客戶需求）,線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/17

24、5臺 =159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水線生產(chǎn)效率?,Cycle Time(CT),流水線平衡率計(jì)算,個(gè)別效率與整體效率,個(gè)別效率 將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè) 人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵作業(yè)人員 的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個(gè)人效 率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵。,工序1 100個(gè) 10元,工序2 120個(gè) 20元,工序4 100個(gè) 10元,工序3 95個(gè) 5元,精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化,傳統(tǒng),一個(gè)流,同期化的一種,不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程 除主生產(chǎn)計(jì)

25、劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃 消除中間層，縮短前置時(shí)間（Lead Time），管理扁平化,同期生產(chǎn),一個(gè)流特點(diǎn)-單件(單批次)生產(chǎn),做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn),在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短， 問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低,實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革,工廠布局與一個(gè)流 瓶頸工序設(shè)備問題與設(shè)備效率提高 人的效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動作分析 “萬能工”與柔性組織,集群導(dǎo)向布局：,同類工藝的集中放置在一起.,產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局： 按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布局,混合布局： 集群導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局 1、將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局 2、一般設(shè)備、手工作業(yè)

26、采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向,工廠布局與一個(gè)流,常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？,我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多少？,設(shè)備效率提升,速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè); 實(shí)際周期0.8分/個(gè)）,15分,60分,460分,400分,200分,196分,475分,工作時(shí)間,負(fù)荷時(shí)間,稼動時(shí)間,有效稼動時(shí)間 （生產(chǎn)量）,價(jià)值稼動時(shí)間 （最終良品）,管理停止時(shí)間（早晚令、5S等）,LOSS停止時(shí)間,故障停止 20分 品種切換 20分 品質(zhì)故障停止 20分,400個(gè)/日,392個(gè)/日,不良廢棄品耗費(fèi)（8個(gè)）,80分,120 分,4分,（某一日）,稼動時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間,點(diǎn)點(diǎn)停32次（5分鍾以下）,設(shè)備損耗計(jì)算,設(shè)備

27、管理的浪費(fèi), 以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)是看板 管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要措施，而實(shí)現(xiàn)均衡化 生產(chǎn)，最關(guān)鍵的問題就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題. 縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間是減少瓶頸、降低成本、 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵。,SMED 精益生產(chǎn)實(shí)踐 快速生產(chǎn)切換法 -一分鐘換模 生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù),Single Minute Exchange of Die,產(chǎn)品快速切換常用方法,品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間,1) .嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作” ; 2) .將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”; 3) .縮短內(nèi)部操作時(shí)間 . 4）.徹底的5S,SMED法有四個(gè)基本要求：

28、,快速換摸案例演示,精益設(shè)備管理初步, 壞了再修，沒壞不管它 花時(shí)間保養(yǎng)，效果不大 慢慢修理，沒什么可急的 各自作戰(zhàn)，井水不犯河水 （操作者只管做，維修員只顧修） 好用就用，不好用拉倒 （設(shè)備沒有改良，人員不會成長） 要知道故障總是難免的 設(shè)備全部定期大修、定時(shí)更換,設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱,小資料：自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動、負(fù)荷、時(shí)間等因素引 發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。30%大部分自然劣化定期、定量交換備件可以避免。強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等基本條 件不佳，或違背設(shè)備操作、運(yùn)轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使 用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。70% 讓使用者學(xué)會設(shè)備操作，參與設(shè)備管理，只要擰緊、加油和清

29、掃就可以避免強(qiáng)制劣化。,設(shè)備巡查工序化,2）建立巡檢工作站 / 元件分布圖,1）作成設(shè)備巡檢路線圖,STN-1,STN-2,STN-3,STN-4,流向,5S是工廠管理的基礎(chǔ),決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì),時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定,動作分析,1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本 2、提高員工效率，降低人工成本 3、降低勞動強(qiáng)度,掐秒表比賽,動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進(jìn)行觀測分析，研究人的各種動作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。 動作分析目的：,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（Standard Time=ST ）,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件： 1、方法；按照明確的

30、作業(yè)方法與使用固定設(shè)備 2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境） 3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練 度與必要的技能 4、勞動強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不 利的影響 5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求 在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。,在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué) 合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工 藝對應(yīng)時(shí)間, 稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。,預(yù)定動作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（Predetermined Time System），簡稱PTS法 。 按照動作的性質(zhì)將其分解成基本的動素（動作），同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動素（動作） ，然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得

31、出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。,國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法PTS法,人的生產(chǎn)效率,作業(yè)效率 ,標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間,實(shí)際作業(yè)時(shí)間,Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD,將人的基本動作分為21種， 不同人做同一動作（作業(yè)條件相同）所需時(shí)間基本相同（10%）。 人身體不同部位做動作時(shí)，其動作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系 人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位 模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn),1MOD=0.129 S,工場內(nèi)的作業(yè)動作,上肢動作,下肢動作,其他動作,移動動作,終結(jié)動

32、作,移動,反射,觸摸 抓取,放置,：手指的動作,：手腕的動作,：前臂的動作,：上臂的動作,：手臂伸直狀態(tài)的動作,（，）,：碰觸、觸摸,1：普通的抓,：（注）復(fù)雜的抓,：簡單的放,：（注）小心地放,：（注）非常小心地放,：腳部的動作,：步行,：補(bǔ)充重量, ：（獨(dú)）眼睛的使用,： （獨(dú)）拿起后調(diào)整,： （獨(dú)）判斷和手指的動作,： （獨(dú)）用力壓,：回轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)圈的動作,：蹲下并站起的動作,：從椅子上站起又坐下,（注）需要集中注意力的動作 （獨(dú)）其他動作停止時(shí)才能分析的動作,記號體系,動作經(jīng)濟(jì)性原則,4個(gè)最基本的動作經(jīng)濟(jì)性 （1） 減少動作數(shù) （2） 同時(shí)進(jìn)行動作 （3） 動作的距離縮短 （4）動作舒適

33、案例：,第六部分、目前精益生產(chǎn)的發(fā)展VSM （價(jià)值流程圖）方法簡介,VSM（Value Stream Mapping：價(jià)值流程圖）,VSM （價(jià)值流程圖）方法誕生與運(yùn)用,VSM （價(jià)值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報(bào)（業(yè)務(wù)）流程、實(shí)物流程的方法。 上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。 我們在珠江三角洲的企業(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂（深圳）公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽2年咨詢,以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn),VSM改善

34、革新著眼點(diǎn),以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、占用資源業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)刪除 根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)際流程與數(shù)據(jù) ，采用VSM（Value Stream Mapping：價(jià)值流程圖）方法分析。,在不增加資源的情況下，用縮短時(shí)間（ Lead Time ）為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。（后面文字中常把Lead Time用L/T代表） 從明確市場需求生產(chǎn)計(jì)劃制訂生產(chǎn)組織（采購、倉儲） 生產(chǎn)制造成品出貨全過程的時(shí)間（ Total Lead Time ）出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間 在采用VSM（價(jià)值流程圖）方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間（ Lead Time ）,以時(shí)間

35、為著眼點(diǎn),通過VSM（價(jià)值流程圖）方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗（Loss） 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應(yīng)市場、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality (CTQ)選擇確定改善大課題 在經(jīng)營層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題（改善大課題從初期顧問主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)），基層員工個(gè)別自主提案。 每個(gè)改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對具體事物問題（現(xiàn)物）具體分析，采取的方法現(xiàn)實(shí)可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義”。反對生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式”,以自主大課題改善為核心,舊流程,新流程,生產(chǎn)組織時(shí)間,價(jià)值損耗,Loss,時(shí)間短、損耗小 持續(xù)自主課題改善下次時(shí)間更短、損耗更小,VSM （價(jià)值流程圖）方法目的表述,1、從顧客價(jià)值角度出發(fā)那些是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的活動 2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析 3、雖不直接創(chuàng)造價(jià)值、但是產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)、訂單處理 （