1、“質(zhì)量意識” 培訓,濰柴采購部 2012年8月30日,SQI技能培訓基礎篇之2,概 述 從目前工作開展進程看，認識的統(tǒng)一是交流與行動基礎平臺；質(zhì)量意識也是質(zhì)量管理的行為與結(jié)果的基礎； 從全面質(zhì)量管理（TQC）實施到ISO9000、QS9000及目前的TS16949貫標，我們領略和掌握了質(zhì)量管理的原則、理念、方法、工具等，通過多年的實踐結(jié)果，已經(jīng)形成我們彼此的溝通平臺和通用的語言，也是我們應該掌握的最基本的質(zhì)量管理技術與工具！這些我們并不陌生，而是耳聞能詳！ 工序能力Cpk的管理已經(jīng)推進至少25年了，但至今為止，依然有許多企業(yè)沒有做到、做好； 近十多年時間內(nèi)，質(zhì)量管理方法、工具隨著貫標工作開展與

2、實踐，幾乎被每一個企業(yè)管理者多少能略知一二； 面對質(zhì)量形勢及提出的管理目標要求，到底是高了、還是低了；改進管理要求到底是超前了，還是最基本的；這些都是一種認識程度的體現(xiàn)，也就是一種質(zhì)量意識的結(jié)果吧；,概 述 本資料通過十多個故事案例及閱讀體會描述，最終實現(xiàn)詮釋質(zhì)量意識，最大程度實現(xiàn)彼此認識與理解上的統(tǒng)一； 質(zhì)量意識的形成與建立，體現(xiàn)到觀念和認識境界水平高低；最終立足于對質(zhì)量原則、理念、工具的掌握和應用嫻熟的程度； 質(zhì)量意識源于實踐又融入于實踐，在認識、實踐，再認識、再實踐中升華；最終服務于目標管理與實現(xiàn)中； 質(zhì)量意識體現(xiàn)于日常工作開展中，一絲不茍，精益求精，問題解決中多問幾個為什么，從源頭解決

3、好問題，從過程能力完善中杜絕問題！ 質(zhì)量意識需要注重系統(tǒng)與局部平衡掌控，根據(jù)自身特點開展從局部向系統(tǒng)延伸，或從系統(tǒng)向局部延伸工作實踐； 所謂系統(tǒng)性就是目標的監(jiān)控與評價和改進管理模式的開展，抓主要問題解決，依此實現(xiàn)目標管理；所謂局部就是以點帶面，通過具體事例，找出系統(tǒng)性的誤差和缺陷并予以完善；這些需要在實踐中去摸索，尋求適合自己的最佳實踐！,故事案例1：冰箱的投訴,有家生產(chǎn)冰箱的廠家需要鋼板用來制造外殼，有兩家生產(chǎn)所需的鋼板，A公司和B公司。 A公司鋼板厚度為1.8 0.1mm；價格便宜 B公司鋼板厚度為1.8 0.05mm；價格貴 冰箱廠家采用A公司產(chǎn)品，模具壽命短；采用B公司產(chǎn)品，模具壽命長

4、；最終采用B公司的產(chǎn)品。 A公司人員不解，我們的產(chǎn)品符合國標 ，怎么能說我們產(chǎn)品有問題呢？,質(zhì)量的含義,質(zhì)量是符合出廠標準？ 滿足顧客需求 賣出去才是硬道理,質(zhì)量含義,質(zhì)量：產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿足 顧客和其他相關方要求的能力 社會最小損失 企業(yè)返修等所花費的人力物力和財力 顧客聯(lián)系維修的時間、精力以及產(chǎn)品不良帶來的后果等,質(zhì)量含義,四大主張： 任何產(chǎn)品都是成本最重要 可以減低成本而不影響品質(zhì) 可以提高品質(zhì)而不影響成本 可以提高品質(zhì)，又可降低成本,質(zhì)量意識的作用,質(zhì)量意識,質(zhì)量態(tài)度,質(zhì)量行為,質(zhì)量風氣,質(zhì)量能力,社會對質(zhì)量的認可,社會組織對質(zhì)量的認可,社會人群對質(zhì)量的認可,群體對質(zhì)量

5、重視程度的反映,人們保證自己的工作順利達到一定質(zhì)量水平的能力,人們對產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務質(zhì)量的實際反應或行動,人們對產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務質(zhì)量相對穩(wěn)定的心理傾向。通過意見和舉止反映出來。,人們對產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務質(zhì)量的認識、了解、掌握質(zhì)量知識的程度,請選擇具體到達方式,假如你從本地趕到到北京，選擇方式有 飛機 火車 汽車 自行車 對于到達的時間要求 5小時 20小時 200天 你會選擇那種方式？,目 標 決 定 策 略,公司的目標是？ 成為國內(nèi)龍頭企業(yè) 成為國內(nèi)標桿企業(yè) 成為國內(nèi)一流企業(yè) 進入世界500強,目標管理,企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。其原則是： 企業(yè)的目的和任務須轉(zhuǎn)化

6、為量化目標，并且要由單一量化目標評價，變?yōu)槎嗔炕繕嗽u價。 管理量化目標最終要落實到最小管理單元-班組及個人，都須被“目標” 實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度，考核各類人員，由此決定升降獎懲和工資的高低，而不是根據(jù)其他的標準。 強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。 任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。,質(zhì)量方針,質(zhì)量目標,質(zhì)量計劃,質(zhì)量方針目標的展開,質(zhì)量金字塔,原則和指針，是統(tǒng)一和協(xié)調(diào)企業(yè)質(zhì)量工作的行動指南 根據(jù)質(zhì)量方針的要求所要達到的預期效果，即數(shù)量化目標。 指落實質(zhì)量目標的具體部署和行動安排。 細化的各級的中、小目標和措施，以保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。,問題的定義,救火類問題

7、-出現(xiàn)不良品,有人受傷 發(fā)現(xiàn)類問題-改善工裝,成本可以降低,效率更高 預測類問題-維持現(xiàn)狀的話,將來沒有發(fā)展(招致?lián)p失) 問題的定義是什么? 同時思考一下，我們目前工作處于什么狀態(tài)；如何改善與改進這種狀態(tài)呢！,問題的定義,問題目標與現(xiàn)狀有了差距 意識到問題并不可怕，說明已經(jīng)認識到與目標存在的差距，只有通過解決問題，企業(yè)才會有持續(xù)的改進。 可怕的是沒有發(fā)現(xiàn)問題或者把問題掩蓋，只會產(chǎn)生更大的問題。 更可怕的是，因為不知道如何解決問題，為掩蓋自己的無知，而去否定改進必要性,質(zhì)量管理的三個階段,質(zhì)量的檢驗階段,質(zhì)量的控制階段,質(zhì)量的策劃階段,消極阻攔,積極控制,根本消除,產(chǎn)品使用,產(chǎn)品加工,產(chǎn)品設計,

8、思考一下，目前你的工作處于什么狀態(tài)；這種狀態(tài)的結(jié)果是什么； 解決環(huán)節(jié)與措施是什么，根本原因是什么，如何系統(tǒng)性開展呢！,策劃,控制,檢驗,質(zhì)量管理的重心向質(zhì)量形成的源頭移動,故事案例2：降落傘的真實故事,這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。 在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。 但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為

9、，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 后來軍方要求改變檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。 從此故事您得出什么結(jié)論？,故事案例2：降落傘的真實故事體會,每個人都有惰性，只要是不涉及切身利益，很多人往往理所當然而為之。質(zhì)量事件頻發(fā)的背后，正是這種漠然的心態(tài)。 其實只要從自身的角度出發(fā)，感受使用者的苦辣酸甜，不用把客戶當作什么上帝，只要把客戶當作自己，就會明白：產(chǎn)品質(zhì)量沒有打折的空間。 提高質(zhì)量，總是有方法！ 避免“差不多”的心態(tài)。 持續(xù)改進，

10、每天前進一步；同時增加你需要有的真本事，關鍵時刻能展示； 我們既是生產(chǎn)者，同時也是消費者！ 實現(xiàn)過程最小的變差和缺陷須開展6管理,故事案例3：自己建造的房子,有個老木匠準備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。 老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時候，老板把大門的 鑰匙遞給他。“這是你的房子，”他說，“我送給你的禮物?！?他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！,故事案例3：自己建造的

11、房子的體會,1、我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是積極行動，而是消極應付，凡事不肯精益求精，在關鍵時刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。 2、把你自己當成那個木匠吧，想想你的房子，每天你敲進去一課釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！ 3、你的生活是你一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴，墻上的銘牌寫著：“生活是自己創(chuàng)造的。” 4、工作質(zhì)量結(jié)果無論好壞，不僅僅影響自己，也波及他人,6管理 6是一種標準尺度 零缺陷才是工作執(zhí)行標準 如下表格展示了過程離散程度與過程能力Cpk對應關系，以及所對應的合格率

12、和PPM一欄表； 過程能力Cpk高，意味著過程離散程度低，意味著合格率高，意味著PPM低； 現(xiàn)實中，入庫合格率低及裝試PPM高，這種質(zhì)量目標意味著過程（工序）能力低，改進空間巨大，亟待提升改進到位,6管理 6管理關注的六個主題,6管理 西格瑪 ()含義是 -西格瑪()是希臘字母之一 -在數(shù)理統(tǒng)計中西格瑪作為一個符號代表過程波動的程度，也稱為過程的標準差。 六西格瑪項目的目標是 減少生產(chǎn)過程的波動性 將產(chǎn)品的質(zhì)量保證在規(guī)格的中心上。 過程的波動能否被接受取決于中心值與上下規(guī)格限的距離。距離六個西格瑪是我們追求的目標,6管理 六西格瑪是著重于改變系統(tǒng)和流程的缺陷 戴明關于流程的哲學 “達不到客戶要

13、求的原因中有85%是與系統(tǒng)和流程的缺陷有關，而不是員工的因素，管理者的任務是要去改變流程，而不應去要求每個員工做得更好?！?愛得華 戴明 六西格瑪?shù)膫?cè)重點 執(zhí)行無誤以改進效果 達到快速增長 應用先進的突破性改善工具 產(chǎn)生正面和長遠的企業(yè)文化的改變 獲得真正的財務收益 激情+執(zhí)行 = 快速而持續(xù)性結(jié)果,6管理 什么是六西格瑪？ 狹義 去除變差和缺陷 去除產(chǎn)生變差和缺陷的機會 去除沒有價值的因素/活動 廣義 公司的遠景 衡量指標 (測量標準) 基準 辦事原則 解決問題的方法 用于著眼于客戶，重大革新，不斷改進，集體參與的 挑戰(zhàn)性的目標,質(zhì)量管理基本邏輯關系1、質(zhì)量的定義是：符合要求 CS2、質(zhì)量是

14、通過預防系統(tǒng)達成的： FMEA3、質(zhì)量的執(zhí)行標準是零缺陷： ZD4、質(zhì)量是用不符合要求的代價衡量的： Cost5、所有工作都是過程 JIT、5S、6、DOE、ANOVA、QCC、SPC、AQL。,質(zhì)量管理理念 質(zhì)量管理理念是搞好質(zhì)量管理應具備的一些質(zhì)量意識，它是理解好八項質(zhì)量管理原則的思想基礎 。 一、適應環(huán)境 二、依存于顧客 三、誠信立足 四、服務為本 五、只有加速度才能獲勝 六、富有責任感 七、正確的做事原則 八、目標管理 九、管理精細化 十、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),質(zhì)量管理技術與工具（舉例）,防錯技術 糾正預防措施 APQP/PPAP FMEA,事后檢驗先期策劃,就事論事追根溯源,FTA 6Sig

15、ma 8D報告 根本原因分析法,結(jié)果控制過程監(jiān)控,過程能力監(jiān)控 SPC 過程審核,一些主要質(zhì)量工具（掌握了多少，日常應用了多少）,流程圖 因果矩陣 測量系統(tǒng)分析MSA 能力分析 描述性統(tǒng)計 圖形技術 箱形圖 直方圖 點陣圖 時間序列圖 流向圖 柏拉圖 檢查表 統(tǒng)計過程控制圖 相關性 一元和多元回歸 推理統(tǒng)計學 置信區(qū)間,失效模式和后果分析 FMEA 多變量研究 部分因子實驗 全因子實驗 響應曲面法 變換 正態(tài)分布 確定樣本大小 等方差測試 魚骨圖 假設檢驗 F-測試 T-測試 卡方分布測試 正態(tài)性測試 非參數(shù)測試 方差分析,故事案例4：電話機,某首長接父親到軍區(qū)來度假，白天帶父親盡興游玩，晚上

16、回到軍區(qū)，首長打電話叫廚師把父親喜歡吃的菜燒好，一一端過來，味道不錯，還電話通知侍衛(wèi)買五糧液。老頭子玩得吃得很開心，臨走時，首長問老頭子，喜歡拿點什么東西，老頭子說：“我什么也不要，只要電話機。” “你為什么要電話機呢”？“你不是要什么有什么” 故事案例4：電話機的體會 不能生搬硬套 ISO/TS16949 僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達成目標。,故事案例5：割草的男孩,一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！标愄卮穑骸拔业母畈莨ひ沧隽?。”男孩又說：“我會幫您把草與走

17、道的四周割齊?！标愄f：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫?，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”,故事案例5：割草的男孩的體會,這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。 這也是質(zhì)量管理八項原則中第六條：“持續(xù)改進”思想的實際運用的一個例子。我們每一個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？ 所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于我們每個職能部門員工來說,只

18、有時刻關注我們的”顧客（服務對象，比如每一個分廠）”,工作質(zhì)量和結(jié)果才可以不斷提高 有效溝通，定期調(diào)查客戶的潛在期望，提高客戶滿意度,八項質(zhì)量管理原則(1)以顧客為關注焦點；(2)領導作用；(3)全員參與； (4)過程方法；(5)管理的系統(tǒng)方法； (6)持續(xù)改進；(7)基于事實的決策方法；(8)與供方互利的關系。,八項質(zhì)量管理原則的理解與運用 八項質(zhì)量管理原則的 出發(fā)點和歸宿 是顧客滿意； 八項質(zhì)量管理原則的 著重點和切入點 是過程， 八項質(zhì)量管理原則的 實施載體 是質(zhì)量管理體系； 八項質(zhì)量管理原則的 實施的關鍵 是領導作用。 八項質(zhì)量管理原則體現(xiàn) 科學方法 在質(zhì)量管理中應用。,故事案例6：小

19、和尚撞鐘,有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”,故事案例6：小和尚撞鐘的體會,工作標準須首先明確，如此小和尚不會“做一天和尚撞一天鐘”，如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，可能會避免其因怠工而被撤職現(xiàn)象發(fā)生； 工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)；缺乏工作標準，會導

20、致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向一致，造成大量的人力和物力資源浪費；工作標準是員工消除自滿情緒、導致工作懈怠動力；工作標準須數(shù)字化并易實施考核； 既然我們有了工作標準就應該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領導認為你不能勝任工作才后悔！ 崗位培訓很重要，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓！ 5. 領導：請重視制度建立和培訓開展，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙 6、員工：請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職,故事案例6：小和尚撞鐘的體會概括總結(jié),做為領導，交辦工作或設定的崗位，首先要考慮如下因素： （1）崗位職責是什么 （2）工作目標是什么 （3）工作開展流

21、程與標準是什么 （4）工作開展中的管理技術與所使用工具是什么 （5）開展必要的崗前培訓及工作開展中的提升培訓 （6）出現(xiàn)問題首先反思是否存在管理缺陷和崗位技能缺陷；如何完善與提升 2. 做為員工，在開展工作時，需要考慮和反思的是： （1）上述2內(nèi)容中的（1）-（4）內(nèi)容是否清晰了解和掌握； （2）依靠必要崗位培訓，但不依賴于；自我完善與提升更重要 （3）出現(xiàn)問題尋求解決流程問題及技能短板，避免問題重復發(fā)生，管理能力更重要,過程改進的六個關鍵要素（問題） 下列問題在以過程為基礎的組織中，直接影響管理決策，同時也影響執(zhí)行過程與結(jié)果，這六個關鍵要素（問題）是： 1、 要求是什么（輸入）？ 2、 將要

22、交付的是什么（輸出）？ 3、 通過什么方式（設備，裝置）？ 4、 由誰進行（培訓，知識，技能）？ 5、 多少（關鍵測量）？ 6、 如何做（指導書，程序，方法）？,故事案例7：電話亭的故事,有一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的： 中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“

23、呆”到這份上。 面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”,故事案例7：電話亭的故事體會,德國人的刻板及看似有理的解釋，我們從中看到：規(guī)則意識、規(guī)則行為、規(guī)則結(jié)果！需要自覺執(zhí)行！ 漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？須杜絕！ 總有聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？ 制度就是讓人來遵守的！ 先執(zhí)行、后創(chuàng)新！ 請大家牢記這些點！,故事案例8： 不要輕易下結(jié)論,客戶抱怨：你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。我要讓你知道，我對

24、這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就難啟動，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就容易啟動呢？為什么？為什么？ 事實查證：工程師與車主前去買好香草冰淇淋回到車上后，車子難啟動了。但其它口味冰淇淋，車子沒事；再購買香草冰淇淋，車子又難啟動了。 這位思考有邏輯的工程師，不相信車子對香草過敏。統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。 現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會秀逗？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應該是“ 蒸氣鎖”。因為當這位仁兄買其它口味時，由

25、于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。,故事案例8：不要輕易下結(jié)論的體會,即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會比較簡單不那么復雜。所以碰到問題時不要直接就反應說那是不可能的（IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠的努力。仔細觀察 “ 不可能 ”這個字“IMPOSSIBLE”，你也許可以看到“ 我可能 ”“IM POSSIBLE”，這個差別的關鍵乃在于我們在看待一件事情的 “ 態(tài)度

26、 ”及 “ 理解力”。 做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊找人投訴玩兒！ 人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結(jié)論是在自己的習慣性思維后產(chǎn)生的，因此不一定可靠；認真調(diào)查，分析再做決定，不要輕易下結(jié)論，這是國人和老外的不同； 如果一個實驗不能重復五次以上，不要輕易下結(jié)論；而我們在日常工作中，能夠重復一次實驗，就很不錯了； “請三思而后行！不要輕易下結(jié)論”就是這個故事所給予的！ 會投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶！ 處事態(tài)度，莫若于此！若人人皆有此處事態(tài)度 , 何愁公司經(jīng)營不好 !,故事案例9：鐘擺的故事,有一天，一只老鐘對一只小鐘說：“你一年里要擺525600下啦?！保?/p>

27、大目標要求） 小鐘嚇壞了，說“哇，這么多，這怎么可能？！我怎么能完成那么多下呢！” （畏懼心理）這時候，另一只老鐘笑著說：“不用怕，你只需一秒鐘擺一下，每一秒堅持下來就可以了?！保繕朔纸猓?小鐘高興了，想著：一秒鐘擺一下好像并不難啊，試試看吧。果然，很輕松地就擺了一下。 不知不覺一年過去了，小鐘已經(jīng)擺了525600下！ 故事案例9：鐘擺的故事的體會 很簡單的故事，卻寓意著深刻的道理，當我們面對大困難的時候，往往望而怯步，孰不知只要根據(jù)實際，分期制定小目標，一一完成就行了。實際工作中，面對目標要求要根據(jù)自己的實際情況劃分為許多小目標和計劃，分布實施，這就是閱讀該故障所共享的經(jīng)驗，同樣也是一種對

28、自己的鞭策。,故事案例10：挑選的故事,查一下在下面的段落中,英文字母 (f)共出現(xiàn)了多少次，能一次查出正確次數(shù)嗎 The necessity of training farm hands for the first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of the farm owners. Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in th

29、e fatherly handling of farm live stock, the farm owners felt they should carry on with the family tradition of training farm hands of the first class farmers in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management.,故事案例10：挑選的故事的體會,1、挑選也是一種

30、生產(chǎn)過程，也需要“能力”具備 2、對挑選標準理解程度及挑選能力具備（MSA），是挑選結(jié)果滿足期望值（依然是散差）關鍵因素；應避免挑選行為發(fā)生； 3、挑選意味著須經(jīng)過檢查、修復，然后再回到生產(chǎn)流程中，每次挑選行為最終都要消耗時間和金錢（是有成本代價的），同時也降低固有的生產(chǎn)能力，增加額外的人力資源； 4、挑選意味著這種最終測試的結(jié)果只是體現(xiàn)了檢測或預防的能力；既然是一種能力，那么必然存在散差，瑕疵必然不會杜絕被一一挑選干凈；意味著過程廢品越多，流入到客戶廢品也越多 5、關注最終挑選結(jié)果須延伸到過程每一個工序中，工序合格率90%，并不意味著結(jié)果是90%；其結(jié)果會衰減為66%,1,2,4,最終測試,

31、=,累計產(chǎn)出率,81 %,73 %,66 %,故事案例11：決斷的故事,美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了。” 表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？,故事案例11：決斷的故事體會,在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立，要善于溝通與交流；對于不了解的