1、,品質(zhì)意識培訓(xùn),品質(zhì)管理，始于教育，終于教育,質(zhì)量教育是質(zhì)量管理重要的一項基礎(chǔ)工作。通過質(zhì)量教育不斷增強職工的質(zhì)量意識，并使之掌握和運用質(zhì)量管理的方法和技術(shù)；使職工牢固地樹立質(zhì)量第一的觀念，明確提高質(zhì)量對于整個國家、企業(yè)的重要作用，認識到自己在提高質(zhì)量中的責(zé)任，自覺地提高管理水平和技術(shù)水平以及不斷地提高自身的工作質(zhì)量,最終達到全員參與，全面品管之目的,講 授 內(nèi) 容 第一章：何謂品質(zhì)？ 第二章：品質(zhì)的重要性 第三章：品質(zhì)意識理念,第一章 何謂品質(zhì)？,何謂品質(zhì)（質(zhì)量）? 我們整天與品質(zhì)打交道，但談到什么是品質(zhì)這個看視簡單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個人能非常準確的說清楚。先

2、請大家回答幾個問題： 1.我們進行消費（購物，醫(yī)療，旅游，教育等）的時候首先考慮的是什么？ 2.談?wù)勥x擇產(chǎn)品或服務(wù)的標準有那些，既產(chǎn)品好壞的標準？ 3.就你的認識，談?wù)勈裁词瞧焚|(zhì)？,品質(zhì)，成本，交期，服務(wù)，安全,性能優(yōu)越，美觀，使用方便，服務(wù)周到，售后服務(wù)好，用起來放心,質(zhì)量定義： 當(dāng)一位消費者在在買一件產(chǎn)品的時候，他要對各方面權(quán)衡（貨比三家），1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？2)它的價格是否公平？3)供貨商的服務(wù)是否優(yōu)良？4)這個產(chǎn)品使用起來是否安全？5）交期？看看那些廠家的產(chǎn)品更能滿足自己的需求。 因此我們說每個顧客購買產(chǎn)品都是由一定的期望（要求，需求）所決定的：或是產(chǎn)品的功能，性能，或是產(chǎn)品的外觀

3、，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的服務(wù) 如果商品在使用中達到了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質(zhì)量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中沒有達到這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。 因此，從消費者角度來考慮，我們可以將質(zhì)量簡單的定義為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！,質(zhì)量專家的品質(zhì)定義：專家從不同角度給質(zhì)量下了定義： 1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”,“好、優(yōu)秀、獨特”等術(shù)語都主觀的和含糊的克勞士比（符合性 ）2.“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品”，

4、 “質(zhì)量無須驚人之舉?！贝髅鳎ㄟm用性 ） 3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度” 朱蘭 （適用性 ） 4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?！?石川教授（適用性，滿意性）,質(zhì)量的權(quán)威定義：“一組固有特性滿足要求的程度”ISO9001注釋1.質(zhì)量的具有廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等2.特性可以是固有的或賦予的，。 “固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質(zhì)，我們也稱之為質(zhì)量參數(shù)。例如，晶體的尺寸、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。 “

5、賦予特性”不是固有的，不是某事物中本來就有的，而是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，如產(chǎn)品的價格、硬件產(chǎn)品的供貨時間和運輸要求(如:運輸方式)、售后服務(wù)要求(如:保修時間)等特性。,產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務(wù)而言，就屬于固有特性 3。要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件（ 合同，標準，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。 “通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而

6、喻的。例如:化妝品對顧客皮膚的保護性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標準)中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定?！氨仨毬男械摹笔侵阜煞ㄒ?guī)要求的或有強制性標準要求的。如食品衛(wèi)生安全法、電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標準。要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應(yīng)兼顧顧客及相關(guān)方的要求。,質(zhì)量的內(nèi)涵: 質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求

7、的能力加以表征。因此我們說質(zhì)量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性、相對性和滿意性。 1。質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟性的考慮是一樣的。 2。質(zhì)量的廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等許多方面。 3。質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的求 4。質(zhì)量的相對性:組織

8、的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。 5。質(zhì)量的滿意性：質(zhì)量為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求，令消費者滿意的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量 真正物美價廉（高性價比），符合消費者需求的產(chǎn)品（服務(wù)），才是好的質(zhì)量！,質(zhì)量參數(shù) 用一般定義討論質(zhì)量問題會很抽象，不具體（好壞，高低來衡量產(chǎn)品質(zhì)量的高低），而從生產(chǎn)企業(yè)來說，為了便于企業(yè)內(nèi)部更好的評價產(chǎn)品質(zhì)量狀況，以便最大程度滿足用戶的質(zhì)量要求，就必須把用戶的質(zhì)量要求具體加以落實，需要一種

9、比較具體，明確，更容易衡量的東西，并定量表示，稱之為質(zhì)量參數(shù)。把這些參數(shù)確定下來就形成了產(chǎn)品的質(zhì)量標準。 質(zhì)量參數(shù)可分為量化（長度，阻值），非量化（安全，舒適，美觀） 比如客戶希望汽車輪胎要求它壽命要長，反映其壽命長的質(zhì)量參數(shù)就是耐磨度，抗拉和抗壓強度。 比如我們晶體功能方面，就要有具體的參數(shù)，F(xiàn)，R，DLD，C等,20世紀40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“符合標準”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平,品 質(zhì) 定 義 改 變,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：,20世紀60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，

10、從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置,符合性質(zhì)量,適用性質(zhì)量,20世紀80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點”的原則,品 質(zhì) 定 義 改 變,20世紀90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。 根

11、據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；其實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。,滿意性質(zhì)量,卓越質(zhì)量,質(zhì)量定義的誤區(qū)1.合格品不一定是高質(zhì)量的產(chǎn)品（標準有高有低，符合標準的產(chǎn)品并非符合客戶要求）2.質(zhì)量就是符合要求，并非越高越好 （必須考慮到經(jīng)濟性，在滿足客戶要求的基礎(chǔ)上以最低的成本造出來，所以那些真正物美價廉，符合消費者需求的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！ ）3. 質(zhì)量的好壞是以客戶的滿意度為衡量標準的，是要讓客戶評判的 （以消費者來評判的，不是自己說的）,質(zhì)量與顧客 質(zhì)量就意味著滿

12、足顧客的要求，需要，和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場學(xué)里有一個定律“如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他6個人；如果一個顧客滿意，他會把這種不滿意告訴其他22個人。 張瑞敏曾說過：“一個產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競爭對手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的” 談起顧客，我們首先想起的是為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個人和組織，他們不是公司自己組織的一部分，通常稱之為外部顧客（批發(fā)，零售商）。 其實在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。你的下一道工序就是你的市場 ，下

13、一道工序是用戶!,正確的客戶觀念1.“用戶至上”、“用戶第一”、2.“市場競爭是贏得用戶的競爭”、3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”，4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場”、5.“用戶是企業(yè)的衣食父母”、6.“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”、7.“以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意、”8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿意”、9.“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意”，10.“用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條” 11.你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責(zé),顧客的需要：質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期 為顧客創(chuàng)造

14、價值。按照經(jīng)濟學(xué)的理論： Q 質(zhì)量V 價值= - P 價格 質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。 我們的任務(wù)就是：按質(zhì)按時按地按價將產(chǎn)品交到客戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期的關(guān)系,質(zhì)量提高,成本降低,客戶滿意度增加,交期準時,企業(yè)利潤增加,狹義質(zhì)量：僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等過程。 一般我們在工廠里說的產(chǎn)品的質(zhì)量僅涉及設(shè)計開發(fā)與制造，衡量指標是我們通常的技術(shù)標準，檢驗標準及其他要求 衡量產(chǎn)品好壞的指標一般包括：性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性以及外觀質(zhì)量等。 對機械和電子產(chǎn)品，質(zhì)量參數(shù)可能與性能、可靠性、安全性和外觀有關(guān)， 而對

15、于藥劑來說質(zhì)量參數(shù)取決于它們的物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)、藥效、毒性、味道、有效期等。,好產(chǎn)品的一般指標為： 1。 功能齊全、2。 性能先進、3。 可靠性高、4。 具有良好的安全性、5。 環(huán)保性、6。 經(jīng)濟性、7。 維修性、 8。 外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀9。 售后服務(wù)好10。使用方便,廣義質(zhì)量：質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務(wù)，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 1。人的質(zhì)量（人的素質(zhì)，品德）2。生活質(zhì)量（吃，穿，住，行） 3。環(huán)境質(zhì)量（空氣，水，土的質(zhì)量） 4。服務(wù)的質(zhì)量5。工作的質(zhì)量 6。產(chǎn)品的質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量是指服務(wù)滿足需求所具備的特性。 定義中的服務(wù)，主要指服務(wù)性行業(yè)提供的服務(wù)

16、，如交通運輸、郵電、商業(yè)、金融保險、飲食、賓館、醫(yī)療衛(wèi)生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務(wù)。 反映服務(wù)質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要有功能性、經(jīng)濟性、安全性、時間性、舒適性和文明性。 例如醫(yī)療保健，質(zhì)量參數(shù)與治療的效果、診斷的可靠性、護理、等候時間、態(tài)度、負責(zé)精神、行為、通訊能力有關(guān)。 在旅館里過夜，地理位置、舒適程度、是否安靜、清潔、電話服務(wù)等都是質(zhì)量參數(shù)的內(nèi)容。,工作質(zhì)量,工作質(zhì)量是指與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效果表現(xiàn)出來 反映工作質(zhì)量要

17、求的質(zhì)量特性主要產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。,質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。,第二章 品質(zhì)的重要性,質(zhì)量可以興國 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人,日本-質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫

18、穿于質(zhì)量管理始終。 到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“品質(zhì)圈QCC”、“TQM” 等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟。不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子 、家電、照相機等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國。,質(zhì)量管理之父戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ)。這個人就

19、是愛德華戴明。人們曾稱他為“統(tǒng)計學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟的救世主”、“美國復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐

20、。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。,曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“Made in Japan(日本制造)”標記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為“Usa的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“Made in USA(美國制造)”標記。 在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是

21、在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。 1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席。 “房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時80的資本?！彼裕?dāng)他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國?！?當(dāng)時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。 戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如

22、果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。 此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了7080年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。 1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：

23、“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”,美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片日本行，我們?yōu)槭裁床荒? 1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的日本行，我們?yōu)槭裁床荒?一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人戴明。 一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室

24、。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了。日本行，為什么我們不能?播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。,摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的

25、圣賢。 1983年，他人選美國工程院。1986年，他人選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。1988年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎。自1980年后，14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位。 “他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人?！敝芾泶髱煴说玫卖斂速澝浪?。 摩托羅拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明?

26、 日本行，為什么我們中國不能?,日本行，我們?yōu)槭裁床荒? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫抡卟痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說過，“產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側(cè)面反映出民族素質(zhì)”,海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子： 如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異” 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一,MOTORALA-質(zhì)量

27、生存之道“為什么要開展6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ”摩托羅拉的回答是：“為了生存?！?注解：6西格瑪管理為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡化流程設(shè)計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。

28、在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。 1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨(jìng)利成長近20% 節(jié)省的成本達140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 12.3%,GE-6西格瑪質(zhì)量成功之路GE公司總裁Jack Welch說，6西格瑪“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！?995年末開始推行6西格瑪；推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1

29、999；利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破3000億美圓Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。,海爾中國企業(yè)質(zhì)量管理典范1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個工業(yè)園,46家工廠,15個設(shè)計中心.營業(yè)額從虧損147萬人民幣,成長至2001年,營業(yè)額為602億人民幣.業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。 2000年品牌價值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū).正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來

30、,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè).,海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。,海爾品質(zhì)觀念1.高標準,精細化

31、,零缺陷;2.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.海爾售後服務(wù)理念（1）用戶永遠是對的.（2）如果用戶錯了，請參照第一條,環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理1.海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有品質(zhì)控制臺，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。2.產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。3.產(chǎn)品到了用戶家裡，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠紀錄找到責(zé)任人和原因。,質(zhì)量-提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？ 當(dāng)時被調(diào)查的500名中國企業(yè)家，有83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法

32、是降價，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地,質(zhì)量-利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非常可觀的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計入的成本，而且還包

33、括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設(shè)計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質(zhì)量成本。 一般地說，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的10到30，10%較正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利潤=銷售額-（質(zhì)量成本+制造成本+管理成本）所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤，質(zhì)量-利潤之源！另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？車：1/3； 電視機：2/3 ；鞋：一倍；,所謂的質(zhì)量

34、成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費發(fā)生所花的錢。質(zhì)量成本=預(yù)防成本（5-15%） 鑒定成本（10-20%） 內(nèi)部損失成本（25-35%） 外部損失成本（20-35% ）,質(zhì)量成本,1 預(yù)防成本（5-15%） 預(yù)防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預(yù)防措施所發(fā)生的各項費用,它一般包括下列項目。1）質(zhì)量計劃工作費。為制定質(zhì)量政策、目標及質(zhì)量計劃而進行的一系列活動所發(fā)生的費用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費用。2）設(shè)計評審費。開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品在設(shè)計過程的各階段所進行的設(shè)計評審及實驗試

35、驗所支付的一切費用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計評審活動的費用。3）供應(yīng)商評價費用 。供應(yīng)商評價費用是指為實施供應(yīng)鏈管理而對供方進行的評價活動費用。4）質(zhì)量審核費。對質(zhì)量管理體系、工序質(zhì)量和對供應(yīng)單位的質(zhì)量保證能力進行質(zhì)量審核所支付的一切費用。5）顧客調(diào)查費用 。顧客調(diào)查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。6）質(zhì)量培訓(xùn)費。以達到質(zhì)量要求或改進產(chǎn)品質(zhì)量為目的而對企業(yè)人員進行的正式培訓(xùn)或臨時培訓(xùn)，包括制訂培訓(xùn)計劃直到實施所發(fā)生的一切費用。7）質(zhì)量改進措施費。制定和貫徹各項質(zhì)量改進措施計劃，以達到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進行活動所發(fā)生的一切費用。8）質(zhì)量獎。質(zhì)量獎及質(zhì)量

36、管理小組獎等用于質(zhì)量（包括安全、節(jié)能）的獎金。9）過程控制費用。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程(包括供應(yīng)商的制造工序)所需全部時間的費用支出；為有效實施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進行控制所支出的費用。,2 鑒定成本（10-20%） 鑒定成本是“用于試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用”一般包括以下各項。1） 進貨檢驗費。對購進的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進廠驗收檢驗費用和駐協(xié)作廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量審核費用。2） 工序檢驗費。產(chǎn)品制造過程中對在制品或中間品質(zhì)量所進行的檢驗而

37、支付的費用。3） 成品檢驗費。對完工產(chǎn)品鑒別是否符合質(zhì)量要求而進行的檢驗或試驗所發(fā)生的費用，包括產(chǎn)品質(zhì)量審核費用。4） 試驗設(shè)備維修費。試驗設(shè)備、檢測工具、計量儀表的日常維護、校準所支付的費用。5） 試驗材料及勞務(wù)費。破壞性試驗所消耗產(chǎn)品成本以及耗用的材料和勞務(wù)費用。,3 內(nèi)部損失成本（25-35%） 內(nèi)部損失成本是交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復(fù)檢、報廢等等。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。包括以下各項。1） 廢品損失。指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)而報廢所造成的損失。2） 返工損

38、失。指為修復(fù)不良品而發(fā)生的成本費用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時以外增加的操作成本。3） 復(fù)檢費。指對返工或校正后的產(chǎn)品進行重復(fù)檢查和試驗所發(fā)生的費用。4） 停工損失。指由于各種質(zhì)量缺陷而引起的設(shè)備停工所造成的損失。5） 產(chǎn)量損失。指由于改進質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。6） 質(zhì)量故障處理費。指由于處理內(nèi)部故障而發(fā)生的費用，它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的費用。7） 質(zhì)量降級損失。指產(chǎn)品質(zhì)量達不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。由一級品降為二級品，使其價值降低。,4 外部損失成本（25-35%） 外部損失成本是交貨后因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如保修、保換、保退、撤銷合同及有

39、關(guān)質(zhì)量的賠償、訴訟費用等。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費用和損失總和。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。包括以下各項。1） 索賠費用。指由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷經(jīng)用戶提出申訴，而進行索賠處理所支付的一切費用。2） 退貨損失。指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。3） 保修費用。指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶提供修理服務(wù)的一切費用。4） 降價損失。指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標準，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。5） 訴訟費用。即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。6） 返修或挑選費。即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及

40、有關(guān)設(shè)備折舊費用。7） 其他。如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。,質(zhì)量成本與我們每個人都有關(guān)， 認識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識 1.我們的工作就是零缺陷 2.第一次就事情做對最經(jīng)濟 3.每個人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻，公司也會感謝你的,第三章 品質(zhì)意識理念,樹立正確的品質(zhì)理念,理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。品質(zhì)理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式， “態(tài)度決定一切，思想決定行動” 品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員

41、的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位。,思想決定行動企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說:絕大多數(shù)是管理者和工人的 思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現(xiàn)。2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那麼這也會一樣如你所願。,不好的品質(zhì)理念 1.品質(zhì)是件奢侈的事情(其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如

42、果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免) 2.品質(zhì)好一定要投入很多的錢 3.品質(zhì)是檢查出來的，不是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的 4.品質(zhì)僅是一線作業(yè)員工 5.品質(zhì)是品質(zhì)部的事與我們無關(guān)（品質(zhì)改善人人有責(zé)） 6.品質(zhì)是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關(guān) 7.品質(zhì)是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握 8.99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達到的,不好的品質(zhì)理念 9.品質(zhì)是一種時髦，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就過去了 10.設(shè)法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事 11.品質(zhì)不會增加產(chǎn)量 12.產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二 13.發(fā)

43、生這樣的事情是很正常的 14.差不多就行的 15等等 以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)， 則品質(zhì)怎能做好哪？ 破除舊的觀念！,預(yù)防大于治療質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：預(yù)防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移

44、去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。 檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預(yù)防采取一

45、切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作）,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,每小時有20000郵件丟失 每天有15分鐘飲用不淨(jìng)水 每周有5000手術(shù)錯誤 主要機場每天至少有4次事故 每年有200000藥物處方錯誤 每月有七天停電,一架“波音747”共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。 而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以

46、目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用

47、價值衡量的寶貴的7條生命。 我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,100-1=99，100-1=0，功虧一窺，1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。 我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。 我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。 無論是工作標準還是產(chǎn)品標準我們都要向100%合格努力， 99% 還是不夠好。,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,“Almost(幾乎)” 零缺點,當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的? 當(dāng)你搭飛機，你是否期待每一次起飛

48、與降落都成功? 是否零缺點的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?,不要持雙重標準 許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的，也習(xí)慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會總之，生活中的一些細小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。 實際上我們大部分人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標準。如果我們在工作上也堅持零缺陷的標

49、準，每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長。,正確的品質(zhì)觀念,1.品質(zhì)不是檢查出來的，是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 2.品質(zhì)與每個人息息相關(guān)（作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等） 3.每個人員非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質(zhì)在做貢獻 4.零缺陷，100%是可以完全達到的 5.品質(zhì)的提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改進而達到 6.沒有好的品質(zhì)，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè),

50、正確的品質(zhì)觀念,7.別人能做好品質(zhì)，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?8.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 ，爛的品質(zhì)是爛的人干出來的 9.你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費者，每一個人都對自己 的品質(zhì)、對消費者負責(zé)。 10.全員品質(zhì)，全面品管，全員參與。 11.我們的工作就是零缺陷 12.質(zhì)量是免費的 13.質(zhì)量重在預(yù)防,正確的品質(zhì)觀念,14.品質(zhì)改善無止境 15.質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二 16.品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈 17.品質(zhì)沒有折扣，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 18.品質(zhì)改善人人有責(zé)，要有改善的意識,品質(zhì)沒有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)

51、說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商

52、前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是“零缺陷”,品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！1. 公司不缺乏各種規(guī)章，流程，標準，制度，缺乏的是對規(guī)章制度不折不扣的執(zhí)行。如果沒有不折不扣的執(zhí)行，那么即使品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進，設(shè)備再先進，好的品質(zhì)也不可能達到。2. 豐田社長認

53、為“其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮，不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人操作繩索時都要無任何偏差”3.聯(lián)想公司的干部會議制度，誰遲到誰受罰，柳傳志違反制度后帶頭執(zhí)行規(guī)定。,100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107

54、.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(11

55、8.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 1

56、30.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.45,每天進步一點點，最終會進步一大步,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.1

57、1 +(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167.77 x1%)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.1

58、3 33 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 137.49 +(137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=151.88 44 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,42天，讓你成長50%!,每天進步一點點，最終會進步一大步,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(