1、講課人：胡德銀 中國勘察設(shè)計協(xié)會工程總承包工作委員會 專家 中國成達工程公司高級顧問,原副院長、總工程師 成都寰達項目管理咨詢有限公司董事長、總經(jīng)理 北京石油化工設(shè)計院院長 地址：北京朝陽區(qū)安立路101號名人廣場6層 郵編：100101 電話：（010）58296682（O）13311228680（手機） 傳真：（010）58296680 電子信箱：,授課對象和內(nèi)容,業(yè)主 代表,工程公司,DAB,業(yè)主,工程公司經(jīng)理 工程項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開車經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 IT工程師 進度工程師 費用工程師 安全工程師 項目秘書,E,P,

2、C,T,E,V,C,管理主體：,授課對象：,授課內(nèi)容：,（1）工程總承包項目管理 的基本概念。 （2） 工程總承包項目管理 的關(guān)鍵內(nèi)容。 （3）工程總承包項目管理 的基礎(chǔ)工作。,活動,80%,價值,80%,20%,80%,20%,現(xiàn)代 EPC工程總承包 項目管理實務(wù) 第一部分： EPC工程總承包項目管理概念 第二部分： EPC工程總承包項目管理實務(wù) 第三部分： EPC工程總承包項目管理基礎(chǔ)工作 成都寰達項目管理咨詢有限公司 胡德銀 2004年 4月 成都,前 言 EPC 工程總承包是工程建設(shè)項目組織實施方式之一， 目前在國際工程建設(shè)市場中大約占有30%40%的份額。 在我國，EPC工程總承包市

3、場還不夠發(fā)育，隨著我國改 革開放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動，工程總 承包的優(yōu)越性將逐漸被認識，市場將逐漸擴大。EPC工 程總承包項目管理涉及的內(nèi)容很廣泛，本課程安排 天 時間，分三部分講，系統(tǒng)講解其中最主要的內(nèi)容。,本次授課三部分內(nèi)容之間的關(guān)系,支持,第一部分 EPC工程總承包項目管理概念,第一部分: EPC工程總承包項目管理概念 1 什么是項目 1.1 項目的基本特性 1.2 兩類項目過程 1.3 什么是工程項目 1.4 項目生命周期和項目階段 2 什么是項目管理 2.1 項目管理的主要內(nèi)容 2.2 項目管理過程組及子過程分布 2.3 什么是項目管理服務(wù)PM 2.4 什么是項目管理

4、承包 PMC 3 什么是 EPC工程總承包 3.1 什么是 Turnkey交鑰匙工程 3.2 什么是 D-B 合同項目 1.3.3 工程項目管理模式 的演變和發(fā)展 4 工程總承包項目管理主體的基本特征 4.1 以項目管理為中心 4.2 以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) 4.3 項目的矩陣管理 4.4 項目經(jīng)理負責(zé)制 5 工程總承包和項目管理的市場準(zhǔn)入,1 什么是項目 美國 PMI 對項目的定義:項目是為完成某一獨 特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。 * 項目是一個過程。建設(shè)一座工廠的過程是一個項目； 工廠本身不是一個項目。 * 項目可以是完成一個產(chǎn)品（例如建成一座工廠）； 項目也可以是一項服務(wù)（例如組織一屆

5、奧運會）。 * 項目是一個臨時性的任務(wù)。項目有明確的開始時間和明確的 結(jié)束時間，任務(wù) 完成項目就不再 存在。 * 項目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機或汽車 的生產(chǎn)線）不能稱為項目。 * 項目是一次性的和非重復(fù)性的。任何項目都不能完全重復(fù)。,1.1 項目的基本特性 （1）項目的相對性。項目相對于確定的主體而存在。同一個工程， 不同的管理主體構(gòu)成不同的項目；業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的 一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項目等。 （2）項目的臨時性。項目完成，項目不復(fù)存在，項目組隨即解散。 （3）項目的目標(biāo)性。項目都有確定的目標(biāo)，如進度

6、、成本 、效益等。 （4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。 （5）項目的一次性。項目是漸進地、一次性地完成的，不能推倒重來。 （6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是系統(tǒng)工程，是有序和連續(xù)的。 （7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。 （8）項目的生命周期性。項目有生命周期，即起始、過程和終結(jié)。 （9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。 （10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點保證。,1.2 兩類項目過程 任何項目有兩類項目過程： （1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過

7、程。 1） 此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產(chǎn)品的 過程各不相同。 2） 此類過程，具體描述（設(shè)計）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、 安裝）項目產(chǎn)品。 3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項目管理過程（PEC）。 1） 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。 2） 此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的 各項工作。 3） 此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。 討論： 我國現(xiàn)狀： 1）把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。 3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達43%）,工程項目

8、兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系：,(1) 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程） 立項過程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過程 C（建筑、安裝） 試運行過程 T（考核驗收）,（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程 (策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標(biāo)、委托）,1.3 什么是工程項目 （1）工程項目具有廣義項目的全部（十項）基本特征性。 （2）工程項目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。 （

9、3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨的一個項目。 通常是一個合同構(gòu)成一個項目。 （4）對于同一個工程，不同的管理主體構(gòu)成各自的項目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT、BOOT,1.4 項目生命周期和項目階段 （1）任何項目都有生命周期，即開始、過程和結(jié)束。 （2）為便于管理和控制,復(fù)雜項目往往劃分為階段進行管理；工程 項目劃分為設(shè)計、采購、施工、開車階段。 （3）每個階段均應(yīng)有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設(shè)計、工程設(shè)計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （4）

10、工程項目生命周期的突出特點是階段交叉；項目階段交叉平 均可縮短1/3工期。（PE裝置從40個月縮短為24個月） 討論：1）交叉深度應(yīng)掌握機會 風(fēng)險。 2） 保證階段合理周期,縮短總周期。,F,E,P,C,T,工程項目的生命周期,交叉,交叉,交叉,2 什么是項目管理 兩份權(quán)威性“指南”對項目管理的定義： （1）ISO 10006 項目管理質(zhì)量指南， 2000。 “項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標(biāo)”。 （2）美國 PMI 的 PMBOK項目管理知識體系指南，2000。 “項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)，運 用 于項目活 動

11、中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求 和期望” 。 討論： ISO 10006 從項目管理內(nèi)容角度定義； PMBOK 從項 目管理方法角度定義。,2.1 項目管理的主要內(nèi)容 PMBOK把項目管理的主要內(nèi)容歸納為九個方面 39 個子過程。,項目管理,項目綜合管理,項目范圍管理,項目進度管理,項目費用管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目信息管理,項目風(fēng)險管理,項目采購管理,項目計劃編制 項目計劃實施 項目綜合變更控制,項目啟動 項目范圍策劃 項目范圍定義 項目范圍驗證 項目范圍變更控制,項目活動定義 項目活動排序 項目活動周期估算 項目進度計劃編制 項目進度控制,項目資源策劃 項目費用估

12、算 項目費用預(yù)算 項目費用控制,項目質(zhì)量策劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制,項目組織策劃 項目職員獲得 項目團隊開發(fā),項目信息溝通策劃 項目資料分配和傳遞 項目效績報告 項目信息管理收尾,項目風(fēng)險管理計劃 項目風(fēng)險識別 項目風(fēng)險定性分析 項目風(fēng)險定量分析 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃 項目風(fēng)險監(jiān)控,項目采購策劃 項目采購文件編制 項目采購招標(biāo) 項目采購評標(biāo)定標(biāo) 項目合同管理 項目合同收尾,2.2 項目管理過程組及子過程分布 PMI 研究結(jié)果，項目管理九個方面的 39 個子過程， 分布在 5個過程組中。如下圖：,項目開始,項目結(jié)束,時間,啟動過程組,策劃過程組,實施過程組,控制過程組,收尾過程組,（1）啟動過

13、程,（11）項目計劃編制 （10）費用預(yù)算 （9）費用估算 （8）資源策劃 （7）進度計劃編制 （6）活動周期估算 （5）活動排序 （4）活動定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風(fēng)險對策開發(fā) （19）風(fēng)險定量分析 （18）風(fēng)險定性分析 （17）風(fēng)險識別 （16）風(fēng)險計劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）組織策劃 （12）質(zhì)量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評標(biāo)定標(biāo) （28）招標(biāo) （27）資料分配和傳遞 （26）團隊開發(fā) （25）質(zhì)量保證 （24）范圍驗證 （23）項目計劃實施,（37）風(fēng)險監(jiān)控 （36）效績報

14、告 （35）質(zhì)量控制 （34）費用控制 （33）進度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,2.3 什么是項目管理服務(wù) PM （1）項目管理服務(wù)是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂 的協(xié)議，為業(yè)主提供項目管理的服務(wù)。 （2）項目管理服務(wù)的內(nèi)容，可以是全過程的服務(wù)，也可以是分 階段的服務(wù)；可以是全方位的服務(wù)，也可以是單項內(nèi)容的 服務(wù)。 （3）項目管理服務(wù)的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型 的，如下圖所示。 （4）項目管理服務(wù)可以解決非專業(yè)機構(gòu)管理項目和非專業(yè)人員 管理項目的問題。 咨詢型項目管理服務(wù) 代理型項目管理服務(wù),業(yè)主,業(yè)主,設(shè)計,設(shè)計,

15、采購,采購,施工,施工,項目管理服務(wù),項目管理服務(wù),2.4 什么是項目管理承包 PMC （1）項目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務(wù)。 （2） PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定， 通常 包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標(biāo) 代理，設(shè)計、采購、施工管理、開車服務(wù)；融資服務(wù)， 進度、費用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。 （3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。 （4）PMC比咨詢型的項目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的 管理 責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。 （5） PMC的報酬設(shè)

16、計通常采用:成本+利潤+獎罰系統(tǒng)。 討論：1）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。 2）哪些項目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項目，平行承包項目， JV項目）。,2.4 （續(xù)） PMC項目管理承包的范圍 討論：1）項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價值。 2）大型項目總承包中的E，為減少業(yè)主和承包商的風(fēng)險，趨向于從詳細設(shè)計開始。,項目啟動,項目定義,設(shè)計階段,采購階段,施工階段,開車階段,業(yè)主項目管理的范圍,PMC的范圍,EPC的范圍,E,P,C,T,機會研究 可行性研究 （立項） 選擇PMC,項目定義 選擇EPC,對項目費用的影響力曲線,項目費用曲線,3 什么是 EPC工程總承包 （

17、1） 業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工工作全部委托給一 家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對工程的安全、質(zhì) 量、進度和造價全面負責(zé)。 （2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給 分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。 （3）分承包商對工程項目承擔(dān) 的義務(wù)，通過總承包商對 業(yè)主負責(zé)。 （4） 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標(biāo) 的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完 成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。,3.1 什么是Turnkey交鑰匙工程 （1）是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸

18、到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè) 施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量 保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用 的工程項目。項目實施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。 （4） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進行驗 收，對項目實施過程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 EPC 工程總承包相同。 討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2）交鑰匙工程是建筑市場受商品市場發(fā)展趨勢影響的結(jié)果 （由做轉(zhuǎn)向買）。,3.2 什么是 D-B 合同項目 （1） D-B（Design-Bu

19、ild)模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購設(shè)備較少的項目采用 D-B 模式合同，例 如建筑類項目。（要求采購設(shè)備較多的項目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套設(shè)備供應(yīng)商負責(zé)設(shè)計和施工的項目，例如成套 鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 進度提前; 1進度拖后,已完工作的預(yù)算費用（贏得值）,已完工作的實耗費用,%完成百分數(shù)（人工時或費用）,當(dāng)前時間,EAC,ACV,BAC,計劃工作的預(yù)算費用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日歷時間,ACWP,BCWS,？,14.5 項目進度控制過程（續(xù)） 贏得值原理

20、在進度控制中的應(yīng)用 （1）建立基準(zhǔn) BCWS。 （2）測量贏得值 BCWP。 （3）計算偏差：SV= BCWP - BCWS。 （4）換算為進度偏差： SV 本月 BCWP SV=0,進度符合計劃； SV0,進度提前； SV0，進度拖后。 （5）趨勢預(yù)測。 （6）糾正措施或調(diào)整計劃。,14.5 項目進度控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目進度計劃 2 績效報告 3 變更請求 4 進度管理計劃,1 進度變更控制 系統(tǒng) 2 績效測量技術(shù) 3 補充計劃 4 項目管理軟件,1 項目進度計劃 的修正 2 糾正措施 3 經(jīng)驗總結(jié),15 項目成本（費用）管理 項目成本管理

21、包括下列 4個子過程： 15.1 項目資源策劃過程。 15.2 項目費用估算過程。 15.3 項目費用預(yù)算過程。 15.4 項目費用控制過程。,15.1 項目資源策劃過程 （1）項目資源策劃過程確定項目所需的全部資源， 是項目費用估算的依據(jù)。項目報價階段資源 策劃由報價經(jīng)理組織提供；項目實施階段的 資源策劃由項目經(jīng)理組織提供。 （2）EPC工程總承包項目資源包括：人力、設(shè)備、 材料及相關(guān)費用。 （3）項目所需資源的數(shù)量隨著設(shè)計加深逐漸準(zhǔn)確。 報價階段資源數(shù)量的誤差比較大，會影響報價 估算的準(zhǔn)確性，所以有一定風(fēng)險。 （4） EPC工程總承包項目資源策劃應(yīng)按WBS進行， 避免重復(fù)或漏項。,15.1

22、 項目資源策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目工作分解 結(jié)構(gòu)WBS 2 歷史資料 3 項目范圍說明 書 4 資源庫說明,1 專家評審 2 方案論證,1 資源需求,15.2 項目費用估算過程 （1）EPC工程總承包項目費用估算(estimate)分 報價估算和控制估算兩類。 （2）報價估算的詳細描述見本文件1.4項目報價 估算。 （3）控制估算在合同簽訂之后，在報價估算的 基礎(chǔ)上編制。即根據(jù)合同價格進行調(diào)整， 作為項目預(yù)算編制的依據(jù)。 （4）為了對照檢查費用控制的實施效果，EPC工 程總承包項目在項目實施過程中，還需進行 兩次核定估算（如下圖所示）。,15.2

23、 項目費用估算過程（續(xù)）,報價階段,基礎(chǔ)工程設(shè)計階段,詳細工程設(shè)計階段,施工階段,開車階段,報價估算,初期控制估算,批準(zhǔn)的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,（工藝設(shè)計）,開口價,固定價,簽訂合同,工藝發(fā)表,基礎(chǔ)工程設(shè)計發(fā)表,詳細工程設(shè)計發(fā)表,施工完成,試運行完成,15.2 項目費用估算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目工作分解 結(jié)構(gòu) 2 項目資源需求 3 資源單價 4 活動周期估算 5 歷史資料 6 記帳碼一覽表,1 類比估算法 2 參數(shù)法 3 自下而上估算 法 4 計算機方法,1 費用估算 2 支持性資料 3 費用管理計劃,15.3 項目費

24、用預(yù)算過程 （1）EPC工程總承包項目費用預(yù)算(budget)是指： 1）把經(jīng)批準(zhǔn)的費用估算按WBS進行分解，根 據(jù)項目進展階段，分解到不同深度； 2）把分解后的估算按WBS進度計劃進行分配， 得出項目費用基準(zhǔn)計劃。 （2）項目費用預(yù)算經(jīng)過批準(zhǔn)即成為項目費用控制的 基準(zhǔn)。 （3）項目費用預(yù)算工作由費用控制工程師負責(zé)，費 用估算師和進度控制工程師協(xié)助。 （4）注意國際上“估算”、“預(yù)算”與國內(nèi)“估算”、“概 算”、“預(yù)算”的區(qū)別。,15.3 項目費用預(yù)算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目費用估算 2 項目工作分解 結(jié)構(gòu) 3 項目進度計劃,1 自上而下分配 法 2

25、 計算機方法,1 項目費用基準(zhǔn) 計劃（BCWS）,15.4 項目費用控制過程 （1）項目費用控制由費用控制工程師負責(zé)管理。 （2）EPC工程總承包項目費用控制的基準(zhǔn)是經(jīng)公司 領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的控制預(yù)算，即項目BCWS（見本文 件14.5贏得值原理圖)。 （3）項目費用控制過程按制定基準(zhǔn)，績效測量，偏 差分析，趨勢預(yù)測，糾正措施，調(diào)整基準(zhǔn)，連 續(xù)地進行。 （4） EPC工程總承包項目只有當(dāng)項目范圍變更，并 經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)之后，才能調(diào)整控制基準(zhǔn)。,15.4 項目費用控制過程（續(xù)） 項目費用控制基準(zhǔn)的確定（公司基數(shù)）,項目進度,項目結(jié)束,項目費用控制基準(zhǔn),計劃利潤5%,風(fēng)險費用10%,合同價格,實際費用,成本費

26、用85%,BCWS,15.4 項目費用控制過程（續(xù)） 項目費用控制基準(zhǔn)的確定（合同基數(shù)）,項目進度,項目結(jié)束,項目費用控制基準(zhǔn),計劃利潤5%,風(fēng)險費用10%,合同價格,實際費用,成本費用85%,BCWS,15.4 項目費用控制過程（續(xù)） （1）建立基準(zhǔn)BCWS。 （2）測量贏得值BCWP。 （3）記錄實耗值A(chǔ)CWP。 （4）計算費用偏差：CV=BCWP - ACWP。 CV=0,費用符合預(yù)算； CV0,費用節(jié)??； CV0，費用超支。 （5）趨勢預(yù)測。 （6）糾正措施或調(diào)整計劃。,15.4 項目費用控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目費用基準(zhǔn) 計劃 2 項目績

27、效報告 3 費用變更要求 4 費用管理計劃,1 費用變更控制 系統(tǒng) 2 績效測量技術(shù) 3 補充策劃 4 計算機方法,1 費用偏差 2 糾正措施 2 趨勢預(yù)測 3 調(diào)整基準(zhǔn) 4 監(jiān)控報告 5 經(jīng)驗總結(jié),15 項目成本（費用）管理（續(xù)） 項目財務(wù)管理 （1）EPC工程總承包項目必須進行項目財務(wù)管理。 實行單個項目的財務(wù)會計核算。 （2）大型項目應(yīng)任命項目財務(wù)經(jīng)理;項目財務(wù)經(jīng)理由 公司財務(wù)部派出，在項目經(jīng)理和財務(wù)部雙重領(lǐng) 導(dǎo)下工作。 （3）項目財務(wù)經(jīng)理的主要職責(zé)： 1）項目資金管理,包括融資、資金計劃、收支、結(jié)算等； 2）保函管理； 3）保險管理； 4）稅務(wù)管理； 5）成本核算。 （4） EPC工程

28、總承包項目稅務(wù)管理的注意事項： 1）避免雙重征稅問題； 2）合理避稅問題。,16 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理是為了使項目和項目產(chǎn)品滿足規(guī)定的要求。 項目質(zhì)量管理包括下列 3個子過程： 16.1 項目質(zhì)量策劃過程。 16.2 項目質(zhì)量保證過程。 16.3 項目質(zhì)量控制過程。,16.1 項目質(zhì)量策劃過程 （1）現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計劃， 而非出自檢查。 （2）項目質(zhì)量策劃過程的輸出是項目質(zhì)量計劃。 EPC工程總承包項目都應(yīng)編制項目質(zhì)量計劃。 （3）項目質(zhì)量計劃應(yīng)確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達到標(biāo) 準(zhǔn)的方法。其內(nèi)容主要包括： 1）建立項目的質(zhì)量體系，可引用公司質(zhì)量體系文件中的 有關(guān)內(nèi)容。 2）建

29、立項目質(zhì)量管理系統(tǒng)。 3）任命項目質(zhì)量工程師。 4）把職業(yè)健康、安全和環(huán)保管理納入質(zhì)量策劃，任命項目 HSE工程師。,16.1 項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)） 項目質(zhì)量管理系統(tǒng),質(zhì)量安全部,項目經(jīng)理,質(zhì)量經(jīng)理,控制經(jīng)理,設(shè)計經(jīng)理,采購經(jīng)理,施工經(jīng)理,開車經(jīng)理,監(jiān)督、檢查 和質(zhì)量信息,16.1 項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)） 項目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師 （1）每個項目由公司質(zhì)量安全部派出項目質(zhì)量經(jīng)理 或質(zhì)量 工程師。 （2）項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師在項目經(jīng)理和公司 質(zhì)量安全部雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。 （3）項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師負責(zé)編制項目質(zhì)量 計劃。 （4）項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要負責(zé)檢查督促 公司質(zhì)量體系在項目

30、中貫徹執(zhí)行。 （5）其日常工作有質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量 事故分析等。 討論：1）項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要確保公司質(zhì)量體系 在項目中貫徹執(zhí)行。 2）項目質(zhì)量控制是項目各崗位的職責(zé)。,16.1 項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)） 項目安全管理系統(tǒng),質(zhì)量安全部,項目經(jīng)理,安全經(jīng)理,控制經(jīng)理,設(shè)計經(jīng)理,采購經(jīng)理,施工經(jīng)理,開車經(jīng)理,監(jiān)督、檢查 和安全信息,16.1 項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)） 項目安全經(jīng)理/安全工程師 （1）項目安全經(jīng)理/安全工程師由安全歸口管理部門 （質(zhì)量安全部或項目管理部等）派出。 （2）項目安全經(jīng)理/安全工程師接受項目經(jīng)理和安全 歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。 （3）項目安全經(jīng)理/安全工程師負

31、責(zé)安全計劃的編制 和檢查、督促實施。 （4）其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進。 （5）項目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊權(quán)力。 討論：1）項目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計劃在項目 中貫徹執(zhí)行。 2）項目安全操作是項目各崗位的職責(zé)。,16.1 項目質(zhì)量策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 質(zhì)量方針 2 項目范圍說明書 3 項目產(chǎn)品說明書 4 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 5 其他過程的輸出,1 本利分析法 2 基準(zhǔn)對比法 3 流程圖法 4 經(jīng)驗設(shè)計,1 項目質(zhì)量管理 計劃 2 質(zhì)量控制操作 規(guī)定 3 質(zhì)量檢查表,16.2 項目質(zhì)量保證過程 （1）EPC工程總承

32、包項目質(zhì)量保證由工程公司質(zhì) 量保證部對項目管理團隊提供。 （2）工程公司應(yīng)建立覆蓋EPC工程總承包的質(zhì)量 管理體系，并保持其持續(xù)有效。 （3）公司質(zhì)量保證部應(yīng)派出質(zhì)量工程師，監(jiān)督檢 查公司質(zhì)量體系在項目中的貫徹執(zhí)行情況， 并提出改進建議。 （4）公司質(zhì)量保證部應(yīng)定期對項目質(zhì)量體系及其 貫徹執(zhí)行情況進行質(zhì)量審核，重點是：項目 實施過程中，是否正確執(zhí)行規(guī)定的程序文件、 作業(yè)指導(dǎo)文件，是否認真執(zhí)行校審程序等。,16.2 項目質(zhì)量保證過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目質(zhì)量管理 計劃 2 質(zhì)量控制測量 結(jié)果 3 質(zhì)量控制操作 規(guī)定,1 同上質(zhì)量策劃 過程使用的方 法和技

33、術(shù) 2 質(zhì)量審核,1 質(zhì)量改進,16.3 項目質(zhì)量控制過程 （1）EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的特點是全過程 和全方位的質(zhì)量控制；克服了EPC分別質(zhì)量控 制的局限性。 （2）設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強調(diào)對采購質(zhì)量、施工 質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購納入設(shè)計程 序，設(shè)計可施工性分析，危險性和可操作性分 析等。 （3）采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強調(diào)對施工質(zhì)量、開車 質(zhì)量的影響，例如采購執(zhí)行ACF、CF圖的審查 程序等。 （4）EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的基準(zhǔn)是： 1）項目目標(biāo)效率和效益。 2）產(chǎn)品目標(biāo)功能、特性和質(zhì)量。 凡是為達到上述目標(biāo)而采取的措施都規(guī)定為強 制性措施。 （5）項目質(zhì)量控制的職責(zé)應(yīng)落實

34、到每一個崗位。,16.3 項目質(zhì)量控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 工作成果 2 質(zhì)量管理計劃 3 質(zhì)量控制操作 規(guī)定 4 質(zhì)量檢查表,1 檢查 2 控制圖 3 統(tǒng)計抽樣調(diào)查 4 流程圖法 5 趨勢分析法,1 質(zhì)量改進 2 接收決定 3 返工 4 已完的質(zhì)量檢 查表,17 項目人力資源管理 項目人力資源管理包括下列3個子過程： 17.1 項目組織策劃過程。 17.2 項目職員獲得過程。 17.3 項目團隊開發(fā)過程。,17.1 項目組織策劃過程 （1）EPC工程總承包項目的組織策劃包括下列內(nèi)容: 1）根據(jù) WBS 確定項目的組織機構(gòu)（OBS）。 2）規(guī)定項目各崗

35、位的職責(zé)，可采用公司文件。 3）根據(jù)崗位的職責(zé)確定報告關(guān)系。 對上可反映情況，不可越級請示； 對下可調(diào)查了解，不可越級指示。 （2）EPC工程總承包項目的組織策劃注意事項： 1）根據(jù)項目特點和業(yè)主要求決定集中辦公或分散辦公。 2）根據(jù)項目特點和業(yè)主要求決定辦公地點。 3）根據(jù)項目特點和業(yè)主要求決定分包方案。 4）明確報告關(guān)系，切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。 5）崗位設(shè)置合理，崗位職責(zé)明確。 6）項目組管理與專業(yè)部室管理的矩陣管理責(zé)任關(guān)系應(yīng) 分清。,17.1 項目組織策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目界面 2 職員需求 3 約束條件,1 模板方法 2 人力資源管理 慣例 3

36、 組織理論 4 受益者分析,1 角色和職責(zé)委派 2 職員管理計劃 3 項目組織機構(gòu)圖 4 支持性資料,17.2 項目職員獲得過程 （1）EPC工程總承包項目人力資源保證包括下列 內(nèi)容： 1）由項目經(jīng)理負責(zé)提出人力資源需求。 2）由項目經(jīng)理與各職能部室協(xié)商確定項目組成員。 3）公司內(nèi)部人力資源由職能部室負責(zé)保證和調(diào)度。 4）外部人力資源由人力資源部負責(zé)招聘。 （2） EPC工程總承包項目人力資源保證注意事項： 1）不宜由公司領(lǐng)導(dǎo)兼任項目經(jīng)理。 2）不宜多設(shè)項目副經(jīng)理。 3）項目組主要成員（管理人員和專業(yè)負責(zé)人）應(yīng)是穩(wěn) 定的。 4）各專業(yè)具體工作人員根 據(jù)人力負荷需求由專業(yè)室負 責(zé)保證和調(diào)度 。,

37、17.2 項目職員獲得過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 職員需求計劃 2 職員庫說明 3 職員招聘規(guī)定,1 談判 2 預(yù)委派 3 招聘,1 落實的項目職員 2 項目組名單,17.3 項目團隊開發(fā)過程 （1）EPC工程總承包項目團隊開發(fā)過程包括下列 內(nèi)容： 1）制定激勵政策和措施，調(diào)動項目組成員的積極性。 最大限度發(fā)揮項目團隊的個人能力和團隊能力。 2）加強培訓(xùn)。 3）對項目組成員進行績效評價。 （2） EPC工程總承包項目團隊開發(fā)過程注意事項： 1）設(shè)計人員的獎金設(shè)計。 2）管理人員的獎金設(shè)計。 3）以晉升和提薪為主要激勵手段。 4）關(guān)于待遇留人，榮譽留人，感情留

38、人。 5）EPC工程總承包項目應(yīng)特別強調(diào)團隊精神。,17.3 項目團隊開發(fā)過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目職員 2 項目計劃 3 職員管理計劃 4 效績報告 5 外部反饋,1 團隊建設(shè)活動 2 一般管理技能 3 獎勵和表彰系統(tǒng) 4 集中辦公方式 5 培訓(xùn),1 效績改進 2 效績評價的輸入,18 項目信息溝通管理 項目信息溝通管理包括以下 4個子過程： 18.1 項目信息溝通策劃過程。 18.2 項目資料分配和傳遞過程。 18.3 項目績效報告過程。 18.4 項目信息管理收尾過程。,18.1 項目信息溝通策劃過程 （1）EPC工程總承包項目信息溝通策劃過程包

39、括 下列主要內(nèi)容： 1）確定項目干系人的信息需求和溝通需求。 2）確定何人、何時、需要何種信息。 3）策劃用何種方法提供信息。 （2） EPC工程總承包項目信息溝通策劃注意事項： 1）項目信息溝通策劃應(yīng)形成文件信息溝通管理計劃。 2）信息溝通管理計劃應(yīng)納入項目協(xié)調(diào)程序。 3）采用現(xiàn)代技術(shù)進行信息溝通，例如公司內(nèi)部采用MIS 系統(tǒng)，與現(xiàn)場采用遠程通信等。,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 信息溝通需求 2 信息溝通技術(shù),1 受益者分析方法,1 項目信息溝通 管理計劃,18.1 項目信息溝通策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,18.2 項目資料分配和傳遞過程 （1）EPC工程總承包項目資料分配和傳遞

40、過程包 括下列主要內(nèi)容： 1）項目管理文件。 2）設(shè)計、采購、施工、開車文件。 3）工程竣工資料。 4）來往信函文件等。 （2） EPC工程總承包項目資料分配和傳遞注意事項： 1）項目資料的分配和傳遞應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行文件控制程序。 2）項目資料分配和傳遞的決定權(quán)歸項目經(jīng)理。 3）項目來往信函、文件等由項目秘書負責(zé)管理。 4）必須保證使用有效版本文件和資料（包括專業(yè)之間條 件的傳遞）。,18.2 項目資料分配和傳遞過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 工作成果 2 信息溝通管理 計劃 3 項目計劃,1 信息溝通技能 2 資料檢索系統(tǒng) 3 資料分配和傳 遞系統(tǒng),1 項目記錄 2

41、 項目報告,18.3 項目績效報告過程 （1）EPC工程總承包項目績效報告過程包括下列 主要內(nèi)容： 1）狀態(tài)報告:功能、特性、質(zhì)量等信息。 2）進展報告:進度、費用績效等信息。 3）預(yù)測報告：分析、預(yù)測等信息。 4）報告的范圍包括MEPCT等。 （2）EPC工程總承包項目績效報告過程注意事項： 1）項目績效報告應(yīng)采用贏得值原理（EVC）費用/進 度綜合控制技術(shù)。 2）項目績效報告也包括每月對費用/進度執(zhí)行效果進 行預(yù)測，這對EPC 工程總承包項目尤為重要。 3）工程公司內(nèi)部報告：BCWS、BCWP、ACWP。 向業(yè)主報告僅包括： BCWS、BCWP。 4）進度/費用報告可用條形圖、S曲線、直方

42、圖及表 格。績效報告應(yīng)采用贏得值原理的三條曲線。,18.3 項目績效報告過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目計劃 2 工作成果 3 項目記錄,1 績效審核 2 偏差分析 3 趨勢分析 4 贏得值分析,1 績效報告 2 變更要求,18.4 項目信息管理收尾過程 （1）EPC工程總承包項目信息管理收尾過程包括 下列主要內(nèi)容： 1）項目檔案資料的收集、整理、入庫。 2）經(jīng)驗總結(jié)并形成文件歸檔。 （2）EPC工程總承包項目信息管理收尾過程注意 事項： 1）信息管理收尾應(yīng)納入項目管理程序，未完成上述1） 、2）項工作，項目部不能解散。 2）項目實施的成功經(jīng)驗應(yīng)傳達到專業(yè)部

43、室，作為改進 工作手冊中有關(guān)規(guī)定的依據(jù)。,18.4 項目信息管理收尾過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 績效測量文件 2 項目產(chǎn)品有關(guān) 文件 3 其他項目記錄,1 同項目績效 報告采用的 技術(shù)和方法,1 項目檔案 2 正式接收 3 經(jīng)驗總結(jié),19 項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理的目標(biāo)： 把正面事件的概率和影響擴到最大； 把負面事件的概率和影響縮到最小。 項目風(fēng)險管理包括下列 6個子過程： 19.1 項目風(fēng)險管理計劃編制 19.2 項目風(fēng)險識別 19.3 項目風(fēng)險定性分析 19.4 項目風(fēng)險定量分析 19.5 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制 19.6 項目風(fēng)險監(jiān)控,19.1 項目風(fēng)

44、險管理計劃編制過程 （1）EPC工程總承包項目風(fēng)險管理計劃編制包括 下列主要內(nèi)容: 1）確定項目風(fēng)險管理的方法、工具和技術(shù)。 2）明確項目風(fēng)險管理的組織和職責(zé)。 3）確定風(fēng)險分類（風(fēng)險分解機構(gòu)RBS）。 4）規(guī)定風(fēng)險記錄和報告的內(nèi)容和格式等。 （2）EPC工程總承包項目風(fēng)險管理計劃編制注意 事項： 1）風(fēng)險管理計劃應(yīng)在項目初始階段編制。 2）風(fēng)險管理計劃在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由風(fēng)險管理員負責(zé)編制。 3）工程公司承擔(dān)風(fēng)險應(yīng)與所冒風(fēng)險的回報應(yīng)相平衡。 4）FIDIC合同條件的原則是讓最能控制風(fēng)險的一方承擔(dān)風(fēng) 險，以減少威脅和增加機會（減少風(fēng)險損失）。,19.1 項目風(fēng)險管理計劃編制過程（續(xù)） 輸入、工具

45、和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 項目合同 2 工作分解結(jié)構(gòu) 3 組織的風(fēng)險 管理政策,1 風(fēng)險管理計劃 編制會議,1 風(fēng)險管理計劃,19.2 項目風(fēng)險識別過程 （1）EPC工程總承包項目風(fēng)險識別過程包括下列 主要內(nèi)容： 1）根據(jù)項目背景和合同文件識別風(fēng)險。 2）根據(jù)項目計劃識別風(fēng)險。 3）提出風(fēng)險源一覽表。 （2）EPC工程總承包項目風(fēng)險識別過程注意事項： 1）參考過去項目的記錄和經(jīng)驗識別當(dāng)前項目的風(fēng)險。 2）風(fēng)險識別的方法可借助風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）法， 系統(tǒng)梳理項目風(fēng)險。 3）風(fēng)險識別可采用核對表（Check List）法，提高風(fēng) 險識別的質(zhì)量和效率。核對表可以是公司建立的標(biāo) 準(zhǔn)

46、表，也可以是過去項目使用過的風(fēng)險源一覽表。,19.2 項目風(fēng)險識別過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 風(fēng)險管理計劃 2 項目計劃 3 其他策劃過程的 輸出 4 歷史資料,1 風(fēng)險審核表 2 風(fēng)險分類 3 訪問,1 風(fēng)險源一覽表 2 潛在的風(fēng)險事件 3 風(fēng)險征兆 4 其他過程的輸入,19.3 項目風(fēng)險定性分析過程 （1）EPC工程總承包項目定性分析過程包括下列 主要內(nèi)容： 1）評估已識別的風(fēng)險可能發(fā)生的概率（從0到100 %）。 2）評估已識別的風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響后果，用極低， 低，中，高，極高五檔來度量。 3）根據(jù)風(fēng)險概率和影響后果，排出風(fēng)險嚴(yán)重程度的先后 次序。

47、提出風(fēng)險優(yōu)先級清單。 （2）EPC工程總承包項目定性分析過程注意事項： 1）項目經(jīng)理和風(fēng)險管理員應(yīng)特別關(guān)注風(fēng)險優(yōu)先級清單中 高風(fēng)險級別的項目風(fēng)險，提高風(fēng)險控制的有效性。 2）風(fēng)險管理員應(yīng)提出需近期采取應(yīng)對措施的風(fēng)險清單， 提前采取應(yīng)對措施。,19.3 項目風(fēng)險定性分析過程（續(xù)） 輸入、工具和技術(shù)、輸出,輸入,輸出,工具和技術(shù),1 風(fēng)險管理計劃 2 已識別的風(fēng)險源 3 風(fēng)險影響范圍,1 風(fēng)險等級評定矩陣,1 風(fēng)險源排序清單 2 風(fēng)險發(fā)生概率 3 對項目目標(biāo)的 影響,19.4 項目風(fēng)險定量分析過程 （1）EPC工程總承包項目風(fēng)險定量分析包括下列 主要內(nèi)容： 1）對于高概率和對項目目標(biāo)有嚴(yán)重影響的風(fēng)險需進一 步作定量分析。 2）風(fēng)險定量分析，除估計風(fēng)險發(fā)生概率外，還應(yīng)估計 風(fēng)險一旦發(fā)生需要的金額。 3）風(fēng)險發(fā)生概率乘以金額即為應(yīng)