1、勝任力模型全面講解,導(dǎo)語 在市場環(huán)境瞬息萬變、知識更新速度不斷加快的21世紀(jì)，企業(yè)核心競爭力的形成與增強越來越依靠人力資源來實現(xiàn)，企業(yè)間的競爭已主要轉(zhuǎn)化為對人才的競爭，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要保證。 如何提升企業(yè)的核心競爭力 如何招聘和選拔適合本企業(yè)的優(yōu)秀人才 如何提高員工的工作績效 如何完善和提升企業(yè)人力資源的管理水平 . 構(gòu)建與組織相匹配的勝任力模型及測評體系為您提供完整的解決方案,主要內(nèi)容 勝任力模型及其構(gòu)建 測評技術(shù)及其應(yīng)用 如何建立以勝任力為核心的測評體系 如何快速、高效構(gòu)建勝任力模型及與測評 的“親密接觸”,勝任力模型及構(gòu)建 勝任力 勝任力模型 勝任力模型的構(gòu)建 （不僅是

2、知識的的提升，更是一種理念的更新）,勝任力的由來 這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利 蘭（DavidC.McClelland）測驗勝任特征而不是測驗智力 （Testing competence rather than intelligence）的文章 中。他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗和學(xué)術(shù)測驗等都不能預(yù) 測復(fù)雜工作和高層職位工作績效或者生活中的成功， 從很多企業(yè)甄選人員的案例中可以發(fā)現(xiàn)，知識技能出色、背 景優(yōu)秀的人員并不一定能獲得成功； 而“勝任力”從第一手材料直接發(fā)掘真正影響工作業(yè)績的個人條 件和行為特征，可以克服上述缺陷，這一概念為人力資源管理 作出了實質(zhì)性貢獻(xiàn)。,

3、勝任力的概念 McClelland在1973年給出的定義：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動機美國 McClelland在1994年給出的定義是：能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信方式度量出來的動機、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。,美國心理學(xué)家Spencer(斯班瑟)1993年給出了 一個較完整的定義 即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化） 中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深 層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我 概念、特質(zhì)和動機等，即任何可以被可靠測量或計 數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀

4、與一般績效的個體的特 征?！?勝任力概念包括三個方面的含義 深層次特征、因果關(guān)系和效標(biāo)參考。 1、深層次特征是指個體潛在的特征,能保持相當(dāng)長一段時間，并能預(yù)示個體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、淺層的知識和技能。,2、因果關(guān)系指勝任力能引起或預(yù)測行為或績效。 一般說來，動機、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任 力能夠預(yù)測行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會影響 工作績效。（特征、行為、績效的關(guān)系） 3、效標(biāo)參考是指勝任力能夠按照某一標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測 效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，效標(biāo)參考是勝任力定義中一個 非常關(guān)鍵的內(nèi)容。一種勝任力如果不能預(yù)測有意義的 差

5、異，與參考的效標(biāo)沒有明顯的因果關(guān)系，則不能稱 之為勝任力。（能制定績效好壞的標(biāo)準(zhǔn)和差異）,美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ）：個體為達(dá)到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。,漢普公司 用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。 這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導(dǎo)的、而且對個人績效和企業(yè)成功產(chǎn)生極其重要的作用。 勝任能力具有階段性，當(dāng)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生改變時，勝任能力也發(fā)生變化。,美國HAY公司 素質(zhì)是在既定的工作任務(wù)、組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質(zhì)決定一個人是否能夠

6、勝任某項工作或很好的完成某項任務(wù)，它是驅(qū)使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。,對勝任力的兩種觀點 一種觀點認(rèn)為，勝任力是潛在的、持久地個人特征（Spencer HAY） 這種觀點強調(diào)，勝任力是個體的潛在特征，它與一定工 作或情景中的、效標(biāo)參照的、有效或優(yōu)異績效有因果關(guān)系。 著重從發(fā)現(xiàn)人的特征的角度來研究人的勝任力 另一種觀點是將勝任力看作是個體的相關(guān)行為的類別（McClelland 漢普） 勝任力是保證一個人勝任工作的、外顯行為的緯度。這 種行為觀的理論著重從外顯的人的行為來研究勝任力,特征、行為、結(jié)果之間的關(guān)系,心理特征,行為,結(jié)果,產(chǎn) 生,表 現(xiàn),導(dǎo) 致,強 化,激發(fā)潛能,勝任力的三個特

7、征 1、與工作績效有密切關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來 的工作績效； 2、能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工； 3、與任務(wù)情景和崗位相聯(lián)系，具有動態(tài)性。 并不是所有的知識、技能、個人特征都被認(rèn)為是勝 任力，只有滿足這三個重要特征才能被認(rèn)定為勝任力,勝任力的屬性 可觀察 可測量 可指導(dǎo) 可習(xí)得 動態(tài)性,從應(yīng)用的角度看，勝任力是能夠準(zhǔn)確 的衡量員工在特定的環(huán)境下，區(qū)分一般員工 和優(yōu)秀員工。完成本職工作所需包括知識、 技能等顯像素質(zhì)以及價值觀、性格、能力傾 向、動機等深層次特征的綜合要素的參數(shù)標(biāo) 準(zhǔn)。既可用特征描述，也可用行為來描述,員工素質(zhì)與勝任力的區(qū)別 假設(shè)：個人的素質(zhì)為A， 崗位工作要求為B， 組織環(huán)境為

8、C， 那么：崗位勝任力就是A、B、C 三部分的交集D。 A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做； B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么； C.組織環(huán)境：指個人所處的某一個具體組織的結(jié)構(gòu)、文化、制度等； D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。,勝任力要素,冰 山 模 型,海平面,知識：一個人在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。 技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的 能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。 技能與能力是兩個不同的概念 能力是個性心理特征之一，是指順利成功地完成 某種活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能是 從知識的掌

9、握到能力的形成和發(fā)展的中間環(huán)節(jié)，技能 的形成對能力的發(fā)展有著重要的促進(jìn)作用,知識,技能,能力,自我概念 指個人自我認(rèn)知的結(jié)果，關(guān)于一個人的態(tài)度、價 值觀與自我形象。 一個人的價值觀可以預(yù)測個人在一段時間有監(jiān)督 條件下人的行為方式。 一個員工能否用勝任本崗位的工作，在崗位上能 否有所建樹、有所創(chuàng)造、有所發(fā)明有所前進(jìn)，有賴于 較強的自我概念,特質(zhì)：個體的特性以及擁有對情境或信息的持續(xù) 反應(yīng)，是個人的某種傾向而導(dǎo)致的某些行為。如自 信、壓力的忍受度、做事謹(jǐn)慎小心、關(guān)于傾聽別人 的意見、工作有毅力能持之以恒等等 動機：一個人對某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行 動的念頭。它能推動人追求或者避開某一事物，開

10、始或停止某一種活動。動機會指導(dǎo)個人行為方式的 選擇朝著有利于目標(biāo)實現(xiàn)的方向前進(jìn)，并防止偏離。,勝任力與績效的關(guān)系,如果組織不關(guān)注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。,勝任力與績效： 個人特征個人行為個人績效,特征,行為,績效,勝任力的類型 大多數(shù)將勝任力分為全員核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力三種類型 基于核心價值觀，亦即企業(yè)最基本的文化理念，形成企業(yè)全員的核心勝任力 基于企業(yè)戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業(yè)勝任力 通用勝任力是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力等公共行為及特征。具有普遍性,什么是

11、勝任力模型 “模型”是用以分析問題的概念、數(shù)學(xué)關(guān)系、邏輯關(guān)系和算 法序列的表示體系(勝任力模型屬結(jié)構(gòu)模型） 勝任力模型是指達(dá)成某以績效目標(biāo)的一系列不同勝任力要 素結(jié)構(gòu)化組合 對勝任力的內(nèi)容、水平高低及等級有明確的描述和界定 第一個勝任力模型是在McClelland 的指導(dǎo)下，為美國甄選 國外服務(wù)信息官而開發(fā)的,企業(yè)為什么要建立勝任力模型 1、從核心競爭力角度來看，勝任力是推進(jìn)企業(yè)構(gòu)建核心競爭優(yōu) 勢和進(jìn)行組織變革、建立高績效文化的有效推進(jìn)器。 2、幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu) 勢構(gòu)建作出貢獻(xiàn)的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè) 的經(jīng)營目標(biāo)，便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最

12、急需或?qū)?jīng)營影響重 大的素質(zhì)培訓(xùn)和發(fā)展； 3、可以更有效地進(jìn)行員工職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃。與此同時，崗 位勝任力為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法 與他們的做事內(nèi)容同樣重要；鼓勵針對個人勝任力的提升進(jìn)行激 勵，可以幫助員工更好地提高個人績效。 4、勝任力與勝任力模型是將人力資源戰(zhàn)略和組織整體戰(zhàn)略緊 密結(jié)合的一個重要工具。,勝任力模型的構(gòu)建 人們從來都對成功情有獨鐘，常常試圖從成功者身上發(fā)掘出可復(fù)制的致勝法寶。勝任力模型似乎就能滿足這樣的需求。 勝任力模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同,勝任力模型構(gòu)建的步驟 準(zhǔn)備：確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域、選擇樣本和分組 收集數(shù)據(jù)

13、：用BEI或其他方法 數(shù)據(jù)分析:對所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和編碼 建立模型及驗證：對某崗位的勝任力要素按照序列和層級進(jìn)行結(jié)構(gòu)化組合，并對模型進(jìn)行驗證,勝任力模型構(gòu)建的流程和方法,根據(jù)愿景確定戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo) 定義績效標(biāo)準(zhǔn) 銷售量、利潤 管理風(fēng)格 客戶滿意度等,一般經(jīng)理 優(yōu)秀經(jīng)理 一般員工 優(yōu)秀員工,BEI 問卷調(diào)查 評價中心 專家評議組,訪談結(jié)果編碼 調(diào)查問卷分析,確定competency項目 確定等級 描述等級,BEI 問卷調(diào)查 評價中心 專家評議組,曼斯菲爾德的建模方法 曼斯菲爾德（Manfield）給出了開發(fā)勝任力模型的兩種方法：一是從零開始的勝任力模型建立，二是改造經(jīng)過驗證的勝任力模型。 美

14、托尼特露西亞 理查茲萊普辛格著，安郭玉譯：勝任-員工勝任能力模型應(yīng)用手冊，北京大學(xué)出版社，2004.9，P67,曼斯菲爾德兩種建模方法比較,從零開始,改造一個經(jīng)過驗證的模型,確定個人和工作組的績效標(biāo)準(zhǔn),確定個人和工作組的績效標(biāo)準(zhǔn),確定達(dá)到、超過和低于績效標(biāo)準(zhǔn)的個人和工作組,確定達(dá)到、超過和低于績效標(biāo)準(zhǔn)的個人和工作組,采訪在職人員和知情觀察員,直接觀察在職人員-“生活中的一天”,開發(fā)勝任力過渡分析數(shù)據(jù)，尋找主題和模式， 并且找出杰出員工和普通員工的差別,進(jìn)行調(diào)查并/或者組織焦點團(tuán)體訪談以使更多的人 介入，檢驗勝任力對工作的相關(guān)程度和重要性,進(jìn)行調(diào)查并/或者組織焦點團(tuán)體訪談以使更多的人 介入，檢驗

15、勝任力對工作的相關(guān)程度和重要性,分析由調(diào)查或焦點團(tuán)體訪談所得到的數(shù)據(jù)， 并以此對模型進(jìn)行修改,分析由調(diào)查或焦點團(tuán)體訪談所得到的數(shù)據(jù)， 并以此對模型進(jìn)行修改,論證模型：發(fā)放一個360度調(diào)查問卷來確定與 杰出員工相關(guān)的勝任力,論證模型：發(fā)放一個360度調(diào)查問卷來確定與 杰出員工相關(guān)的勝任力,從零開始。這種方法需要利用從內(nèi)部收集來的數(shù) 據(jù)來開發(fā)勝任力模型，目的是確定那些被認(rèn)為對高 績效有意義的勝任能力。這種方法適用于為組織內(nèi) 的任何工作、職能或者角色開發(fā)勝任力模型。它雖 然浪費時間，但是，它的結(jié)果是適合具體的職位和 具體的企業(yè)的。 改造經(jīng)過驗證的勝任力模型。這種方法與從零開 始的方法相似。主要的差別

16、在于這種方法以經(jīng)過驗 證的勝任力模型作為出發(fā)點，而不是對在職人員進(jìn) 行大量的采訪和觀察。,斯潘瑟的古典、專家及未來工作方法 斯潘瑟（spencer）認(rèn)為有三種方法可以用來建立勝任力模型 一、使用效標(biāo)樣本的古典研究設(shè)計（BEI） 二、是運用專家協(xié)助的短期研究設(shè)計 三、是在工作人數(shù)不足，無法提供杰出與一般績效者樣本時，單一在職者與未來工作的研究 美LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金譯：才能評鑒法，汕頭大學(xué)出版社，2003.8，P113,古典工作勝任力模型設(shè)計（包括6個步驟） 定義績效標(biāo)準(zhǔn)， 確認(rèn)效標(biāo)樣本， 搜集資料， 分析資料、發(fā)展勝任力模型， 驗證

17、勝任力模型的有效性， 準(zhǔn)備應(yīng)用該勝任力模型。完整的勝任力模型建立 需要兩到三個月的時間，視進(jìn)度、行為事例訪談而 定，真正的時間約為30個工作日 這種方法最大的優(yōu)點是通過訪談得到的勝任力要素，準(zhǔn)確率最高，但 是耗時長，需要的成本也較高是其最大的兩個缺點。,以專家為基礎(chǔ)的簡短的勝任力模型設(shè)計 一般包含4個步驟： 召集專家； 選擇性的進(jìn)行行為事例訪談； 分析資料、發(fā)展勝任力模型； 驗證勝任力 這種專家法不進(jìn)行行為事例訪談時，可以在一天內(nèi)完成，相對古典方法， 要節(jié)省很多時間，而且成本也較低，雖然有些模型缺乏行為事例訪談所具備 的豐富資料與有效性，但是仍然可以在很短的時間內(nèi)提供寶貴的資料。,未來的工作或

18、單一的在職工作法 研究未來的工作方式有3種，理想度由低至高分別為: 專家“臆測” 由已知能力相關(guān)性做工作要素的推測 以現(xiàn)在從事類似工作的員工為樣本 由專家來分析未來的工作，與上述專家法的過程類似，專家甚至可 以想像，未來工作可能面臨到的一般情況會有何重要的事件，然后再確 認(rèn)應(yīng)該具備哪些才能有效地處理這些狀況。 單一在職者工作能力是由與該員工互動的關(guān)鍵人員搜集而來。這種 方法適用于難以定量的工作分析。,麥克利蘭的勝任力辭典法 自1989年起，美國心理學(xué)家麥克利蘭（McClelland） 開始對200項工作所涉及的勝任力進(jìn)行研究，通過觀察從 事某項工作的績優(yōu)人員的行為及其結(jié)果，發(fā)掘?qū)е缕淇儍?yōu) 的明

19、顯特征?？偣蔡峋毑⑿纬闪?1項通用勝任力要項，構(gòu) 成了勝任力辭典的基本內(nèi)容。記錄了大約760種行為特征。 其中與360種行為特征相關(guān)的21項素質(zhì)，能夠解釋每個領(lǐng) 域工作中80%以上的行為及結(jié)果。因此，由這21項素質(zhì)便 構(gòu)成了勝任力辭典的基本內(nèi)容，并且每項勝任力都會由對 應(yīng)的各種行為特征來加以闡釋。,勝任力辭典結(jié)構(gòu),勝任力要素分級,人際溝通評量層級,等級,行為特征,A,對他人了解之深度,A.-1,缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外；其中也包含主要 以種族、文化或性別的刻板印象看待他人,A.0,不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無法語氣顯示產(chǎn)生嚴(yán)重 的誤解，些一等級經(jīng)常與直接說服力結(jié)合

20、。,A.1,了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)時的情緒或陳述清楚的內(nèi)容，但不是兩者 都了解。,A.2,情緒和內(nèi)容兩者都了解，了解當(dāng)時的情緒和陳述清楚的內(nèi)容,A.3,了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法、擔(dān)心或感覺；或敦促他們 自動自發(fā)的采取行動。,A.4,了解根本議題，了解根本問題所在：某人對持續(xù)感受、行為或擔(dān)心 的原因；或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。,A.5,了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因,如何看待應(yīng)用“勝任力辭典”建立模型 McClelland在1997年，接受一個雜志的采訪時 坦承：“我們建立的這個具有普適性的勝任力模型數(shù) 據(jù)庫主要是為了幫助客戶節(jié)約成本。同時也是因為 在

21、很多情況下這些勝任特征能夠預(yù)測成功。但是， 我們從來都沒有否認(rèn)過一個特定的企業(yè)或組織應(yīng)該 擁有自己獨特的勝任力模型。我們一直都在追求獨 特性?！?特征描述與行為描述的對比,特征描述,行為描述,描述對象,以特征種類和標(biāo)準(zhǔn)衡量勝 任力的內(nèi)容，說明行為背 后的特征與結(jié)果的關(guān)系,以行為表現(xiàn)類別衡量勝任力， 說明行為與結(jié)果的關(guān)系,測評應(yīng)用,以心理測評為主，其 他測評為輔,以360度和其他測評為 主，以心理測評為輔,結(jié)果描述,特征數(shù)量化,行為層級化,優(yōu)缺點,操作簡單；準(zhǔn)確； 易量化。不易觀察,易觀察和指導(dǎo)。操作復(fù) 雜；模糊，不易量化,使用范圍,大規(guī)模招聘、中級管理 人員、團(tuán)隊配置等,高級崗位人員、專項職

22、位人員、特出人員等,勝任力模型的驗證及確認(rèn) 與任職者及其上級確認(rèn)素質(zhì)模型中的素質(zhì) 要項是否為驅(qū)動任職者達(dá)成高績效的關(guān)鍵因 素，同時對素質(zhì)要項的界定與劃分是否準(zhǔn)確， 是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等。 選取標(biāo)桿企業(yè)，對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與確認(rèn),勝任力模型效度驗證的兩種方法 勝任力模型的有效性驗證，一般采用預(yù)測效度 和同時效度進(jìn)行檢驗 預(yù)測效度檢驗的操作步驟為： 隨機選取兩組條件等同的崗位工作人員，根據(jù)初步得到的 勝任力模型開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容，只對其中的一組進(jìn)行勝任力 培訓(xùn)，對另一組則不進(jìn)行勝任力培訓(xùn)。培訓(xùn)完之后，讓這兩組 員工執(zhí)行相同的任務(wù)，最后對他們的績效進(jìn)行考核。分析他們 前后的績效變化，如果接

23、受勝任力培訓(xùn)的那一組員工的績效提 升顯著高于沒有接受勝任力培訓(xùn)的那一組員工，那么就證明勝 任力模型是有效的，是能產(chǎn)生高績效的。,同時效度檢驗的操作步驟為： 勝任力模型初步形成后，根據(jù)相同的績效標(biāo)準(zhǔn)選取績效優(yōu) 秀組和績效一般組作為第二批樣本，對他們進(jìn)行行為事件訪 談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和一般組 最常用和便捷的方法是，選用針對勝任力模型有效測評工 具進(jìn)行驗證，可以利用測評工具對重新選出的兩組人員進(jìn)行測 評，如果測評結(jié)果能區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者，那么就可 以說明勝任力模型的效度比較高,驗證后的勝任力模型的特點,勝任力模型應(yīng)用流程,界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而勝任力定義。

24、依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的勝任力模型。,選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。,歸納整理被評者的勝任力分析結(jié)果； 將結(jié)果應(yīng)用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。,建立勝任力模型,開發(fā)潛能評價的 工具與方法,實施潛能評價 并得出結(jié)果,目 標(biāo),從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列HRM活動；,驅(qū)動HRM各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。,勝任力模型應(yīng)用范圍,從原理上講，勝任力模型可以應(yīng)用到企業(yè)人力資 源管理的各個項目模

25、塊中，有：人才招聘安置、晉 升選拔、繼任留用、人才儲備、績效考核、薪酬管 理、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等 但是在應(yīng)用時一定要根據(jù)自身企業(yè)的實際情況， 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、崗位重要程度、管理功能完善與 否、應(yīng)用目的和結(jié)果等，作選擇性的應(yīng)用,人才招聘 基于素質(zhì)模型的招聘能夠以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 使得那些對企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)得到重視 可以使個人素質(zhì)最大程度地適合于工作和角色的 要求，從而在工作中實現(xiàn)高績效 既能體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，又能確保企業(yè)獲 得合適的員工，因而將素質(zhì)模型應(yīng)用于人員招聘中 能夠確保其有效性,人才儲備建設(shè) 將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r候配置到適當(dāng)?shù)膷徫?上，并隨時為提高的職位儲備和輸送合格的

26、人才， 是組織取得成功的必要因素 利用素質(zhì)模型界定作為合格人才的具體要求，識 別有潛力的可培訓(xùn)對象及其需要加強的方面，并為 其提供強化和發(fā)展的機會，有利于籌建強有力的后 備干部隊伍，從而科學(xué)系統(tǒng)建立人才梯隊。,培訓(xùn)發(fā)展 基于素質(zhì)模型將培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為3個模塊：自我 管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。 自我管理包含了我們運用特定的機制和技能控制 和調(diào)節(jié)思想、情感、行為或者注意力，通過調(diào)整自 己的心理活動和行為,控制不當(dāng)沖動,克服不利情緒, 積極尋求發(fā)展,取得良好適應(yīng)的心理品質(zhì),人際關(guān)系是最基本的社會活動，通過相互交往，人 與人之間建立起一定的聯(lián)系，形成相對穩(wěn)定的社會關(guān) 系。人際交往可以起

27、到信息溝通、認(rèn)識自我、協(xié)調(diào)關(guān) 系等一系列作用，尤其對于管理人員而言，工作的絕 大多數(shù)時間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要 性不言而喻。 企業(yè)管理人員日常所運用的管理技能關(guān)系到企業(yè)的 管理效率，深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營績效。,從上述的三個模塊進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的整合， 有利于克服傳統(tǒng)的按職能模塊進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容 設(shè)計的缺點，也克服了以往過于強調(diào)以知識 和技能為主的認(rèn)知范疇培訓(xùn)的局限性。,職業(yè)規(guī)劃 勝任力模型能夠幫助組織成員進(jìn)一步明確素質(zhì)發(fā) 展目標(biāo)，從而更有效地開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為 組織成員指明發(fā)展的道路，從而促進(jìn)組織成員對自 己的職業(yè)生涯和組織的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)，得到契合 員工在現(xiàn)有崗位上的成功并不意味

28、著在另一崗位 上也能取得成功和高績效。勝任力模型可以為員工 個人在職業(yè)上的發(fā)展提供方向和目標(biāo),勝任力模型應(yīng)用原則 建立以勝任力模型為核心的勝任力評價體系， 是應(yīng)用勝任力模型的關(guān)鍵 沒有評價體系的勝任力模型是“一紙空文” 對勝任力評價是勝任力模型的必備條件 不要求全、求大。要采用建立氛圍、定點示范、 各個擊破、順勢鋪開的應(yīng)用原則,勝任力模型應(yīng)用需注意的問題 勝任力模型的應(yīng)用應(yīng)該采用“建立氛圍，各個擊破，順勢鋪開”策略的基礎(chǔ)上 1、需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持 2、把勝任力模型與日常工作緊密的結(jié)合起來 3、選擇正確的測評工具是勝任力模型應(yīng)用的關(guān)鍵 4、加強企業(yè)建模人員和模型應(yīng)用人員對模型構(gòu)建 與應(yīng)用的觀念和

29、知識的培訓(xùn)，提高勝任力模型構(gòu)建 的質(zhì)量和應(yīng)用的需求,回顧： 概念：勝任力的由來、勝任力、勝任力模型 勝任力模型構(gòu)建及驗證：曼斯菲爾德兩種建模方法（兩種）、斯潘瑟的古典、專家及未來工作方法、麥克利蘭的勝任力辭典法 勝任力模型的應(yīng)用：應(yīng)用流程、應(yīng)用范圍（人才招聘安置、人才儲備、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等） 勝任力模型的應(yīng)用原則及需注意的問題,勝任力模型的構(gòu)建是制定崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué) 而有效的方法和手段。 應(yīng)用勝任力模型的前提是要能做到對勝任力標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷和評價 那么： 用什么方法對勝任力進(jìn)行識別和測量呢 人才測評是科學(xué)“識人”的有效方法和工具,測評技術(shù)與勝任力評價 測評與勝任力的關(guān)系 測評的種

30、類和作用 如何測評勝任力,什么是測評 測評，是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗、面試、情景模擬等科學(xué)方法對人的價值觀、性格特征、以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊男睦硖卣鬟M(jìn)行客觀的測量與科學(xué)評價。,測評的種類和方法 現(xiàn)行通用測評方法主要有 心理測評 、情景模擬、360度測評等,情景模擬 情景模擬(simulation)是指根據(jù)對象可能擔(dān)任的 職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項 目，將被測試者安排在模擬的工作情境中處理可能 出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、 潛在能力的一系列方法 情景模擬并不是一種新發(fā)明或創(chuàng)造。從古至今在 人才測評的實踐中經(jīng)常運用，只是在現(xiàn)代人才選拔 測評對其程序和方

31、法進(jìn)行了一些規(guī)范性處理，并形 成了一些比較有特色的方法被廣泛采用,結(jié)構(gòu)化面試，也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試， 是相對于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試而言的，是指按照事 先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照標(biāo)準(zhǔn) 格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。 結(jié)構(gòu)化面試，是根據(jù)所制定的評價指標(biāo)，運用特定 的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通 過測評人員與應(yīng)聘者面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行 評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程。,情景模擬測評工具種類及其應(yīng)用,公文筐測試也稱公文測驗 將被試人置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中,由主試 人提供一批該崗位經(jīng)常處理的一批隨機排列雜亂的文件,要求 被試在一定時間和規(guī)定條件下處理完畢

32、,并以口頭或書面方式 解釋說明這樣處理的原則和理由 公文包括文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、 請示報告等 主要考察被試是否有輕重緩急之分，有條不紊地處理并適當(dāng) 請示上級或授權(quán)下屬（組織、計劃、分析、判斷、決策、分派 任務(wù)等能力）。,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 是指由一組應(yīng)試者組成一個臨時工作小組，討論給定的 問題，并做出決策。 組成人數(shù)為：一組57人。 時間為：一小時左右， 內(nèi)容為：與工作有關(guān)問題的討論。 不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測 者自行安排組織，評價者來觀測考生的 考察內(nèi)容：組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說服 能力等以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等

33、個性特點是否符合擬任崗位要求和團(tuán)體氣氛，由此來綜合評 價考生之間的差別。,心理測評 是指依據(jù)一定的心理學(xué)理論，使用一定的操作程 序，給人的能力、人格及心理健康等心理特性和行 為確定出一種數(shù)量化的價值，并根據(jù)職位需求及企 業(yè)組織特性對其素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿Α€性特點等 心理特征作出科學(xué)地評價。,心理測評概念中的區(qū)別 1、心理測驗：以測試（也就是通過回答問題）的方式 對受測者的心理進(jìn)行了解的方法或工具，主要是在“名 詞”意義上的作用 2、心理測量：通過測量的方式對人的心理特征進(jìn)行 數(shù)量化的評定的過程，這個詞強調(diào)了心理測驗如何施 測；如何量化的問題主要是在“動詞”意義上的作用,3、心理測評：強調(diào)心理測

34、驗過程中；心理測驗對人 的心理進(jìn)行評定的本質(zhì)，強調(diào)評定的重要性 4、心理測試：是對心理測驗的通俗稱謂，是通過心 理方法了解人的心理特點 以上四個名詞都是在心理學(xué)中如何了解人心理 特征的方法和工具。他們即有密切的關(guān)聯(lián)又有區(qū)別,衡量測評工具的技術(shù)指標(biāo)（信度、效度） 信度：就是測驗結(jié)果的一致性程度（重復(fù)性） 衡量信度的標(biāo)準(zhǔn)：相關(guān)系數(shù)的概念（0.001.00數(shù)學(xué)概 念）如果兩次測驗相差越小，那么他們的相關(guān)系數(shù)越接近1，反 之。智力0.90；性格0.80 再測信度：先后兩次測驗結(jié)果一致性程度（0.80以上） 復(fù)本信度：等值兩個測驗復(fù)本測驗結(jié)果的一致性程度（AB卷） 內(nèi)部一致性信度：分測驗內(nèi)各測試題目之間

35、回答的一致性程度 0.65 評分者信度：多個評分者評定同一份測驗結(jié)果的一致性程度,效度：測驗的準(zhǔn)確性程度，即測驗是否測到想要測 量的東西 內(nèi)容效度：從測驗題目來看，測驗是否全面準(zhǔn)確地 測到想要測量的東西（專家評定） 構(gòu)想效度：實際施測結(jié)果與事前的理論預(yù)期相一致 的程度（數(shù)學(xué)分析） 效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度：測驗結(jié)果與相關(guān)效標(biāo)（其他測驗） 的關(guān)聯(lián)程度，相關(guān)系數(shù)說明（0.40.7）,信度和效度的關(guān)系 1、信度低，效度不可能高。因為如果測量的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，也并不能有效地說明所研究的對象 2、信度高，效度未必高。例如，如果我們準(zhǔn)確地測量出某人的經(jīng)濟(jì)收入，也未必能夠說明他的消費水平。 3、效度低，信度很可能高。例如，

36、即是一項研究未能說明社會流動的原因，但它很有可能很精確很可靠地調(diào)查各個時期各種類型的人的流動數(shù)量。 4、效度高，信度也必然高。,心理測評與其它測評方法的比較,心理測評,情景模擬,測評種類,對比內(nèi)容,測試方式,測評內(nèi)容,應(yīng)用范圍,影響因素,適用性,以答題、投射測驗及繪畫等方式 測評,以不同的現(xiàn)場情景模擬、問卷調(diào)查和一對 一問答的方式測評,以性格特征、能力傾向和自我認(rèn) 知等方面深層次內(nèi)容的測評,主要是以行為表現(xiàn)判斷現(xiàn)有工作能力以及 個別人格特征的測試,應(yīng)用廣泛，幾乎適合所有個體、 行業(yè)、職位層級測評,應(yīng)用的針對性強，主要針對單一目的的測 評。有不適宜的應(yīng)用,受被試者和使用者以及地點、 環(huán)境的影響很

37、小,受試題、測試者水平、測試環(huán)境、測試時 間和被試者的影響較大,操作方便、快捷、節(jié)省人力、物力、才力,需要專業(yè)測試人員、時間長、過程復(fù)雜、 人為因素較大,回顧： 人才測評的概念 測評的種類和方法 人才測評的種類和作用（心理測評、情景模擬測評） 不同測評方法的比較,那么： 是不是應(yīng)用現(xiàn)有的測評工具就可以 對勝任力進(jìn)行測評呢 勝任力測評與傳統(tǒng)的測評有什么不 同呢 如何才能做到準(zhǔn)確的評價勝任力呢 選擇測評工具應(yīng)注意那些事項呢,如何構(gòu)建以勝任力模型 為核心的測評體系 什么是勝任力測評 測評與勝任力模型的關(guān)系 勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評的區(qū)別等 對勝任力的評價是決定勝任力模型應(yīng)用結(jié)果的關(guān)鍵,測評與勝任力模

38、型的關(guān)系 勝任力模型是企業(yè)制定用人的標(biāo)準(zhǔn)，測評是按照標(biāo)準(zhǔn)“識 人”的方法。兩者結(jié)合才能做到“知人善任”是企業(yè)人力資源管 理完整解決方案 勝任力模型必須與測評對接才能發(fā)揮其功效 測評必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)才能做到科學(xué)“識人” 測評和勝任力模型是企業(yè)科學(xué)人才管理的兩個密不可分 重要環(huán)節(jié)、工具和方法 勝任力模型的應(yīng)用過程也就是以勝任力模型為核心的對 各項勝任力進(jìn)行評價的過程,什么是勝任力測評 勝任力測評是指以崗位勝任力為對象，按照崗位所在序列 的特定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的原理和方法，確定促使各類從業(yè)人 員產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵指標(biāo)，并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)對員工在履行崗位 工作職責(zé)和崗位績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中所表現(xiàn)出來的勝任力要

39、素進(jìn)行測量和評定，以使員工具備的核心勝任力符合企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略要求的過程 勝任力測評實質(zhì)上是一種更科學(xué)、合理的人才測評方法,勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評的區(qū)別 美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家大衛(wèi)C麥克利蘭（David C.McClelland）測驗勝任特征而不是測驗智力 （Testing competence rather than intelligence） 的文章中。他認(rèn)為：學(xué)校的成績和經(jīng)驗不能預(yù)測職業(yè) 的成功。傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗和學(xué)術(shù)測驗等都 不能預(yù)測復(fù)雜工作和高層職位工作績效或者生活中的 成就,雖然勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評所要求的能力素質(zhì)有很多 相似的地方，尤其是單純從結(jié)果來看的時候，但事實上

40、崗位勝 任力測評與傳統(tǒng)人事測評在很多方面存在較大的差別 1、人事測評無法確實的預(yù)測個人在生活與工作上（環(huán)境 樣本不同）的成功與表現(xiàn) 2、另外，崗位勝任力測評與傳統(tǒng)人事測評兩者在測評目 的上存在著根本差別 崗位勝任力測評的目的在于科學(xué)判斷員工是否具備并達(dá) 到某崗位所要求的各項勝任力標(biāo)準(zhǔn)，能體現(xiàn)員工最有效行為或 潛能的發(fā)揮 傳統(tǒng)人事測評則側(cè)重于全面了解員工各方面的能力與素 質(zhì)，并沒有與某一特定崗位勝任力要求相聯(lián)系,如何建立以勝任力模型為核心的評價體系 首先應(yīng)該建立與組織相匹配的崗位勝任力模型 其次是針對具體崗位勝任力的測評，運用多元化與多角度的人才評估機制，分散單一考評的風(fēng)險 第三，透過行為評估的

41、手法來反應(yīng)真實的心理特征，最后要審慎的選擇與導(dǎo)入人才測評的工具 第四，將崗位勝任力模型與人才測評工具直接對接，構(gòu)建相對合理的勝任力評價體系,選擇勝任力測評工具的原則 根據(jù)測評勝任力的項目選擇測評工具 根據(jù)測評對象選擇測評工具 根據(jù)勝任力的要求選擇測評工具 一定要選擇能夠?qū)偃瘟σ剡M(jìn)行評價的測評工具 1、測評工具要依據(jù)勝任力要素要求而定 2、測評工具的本土化 3、依據(jù)勝任力模型而研發(fā)相對應(yīng)的測評工具 4、采用多種則評方法，綜合應(yīng)用。建立以勝任力模 型為核心的評價體系,勝任力測評應(yīng)用需注意的問題 1、測評工具應(yīng)用的本土化 2、使測評內(nèi)容與勝任力要素達(dá)到直接對接，使測評 和勝任力模型相吻合 3、降

42、低測評成本大（對于情境測驗要花費大量的人 力、物力、財力和時間。從情境測驗的設(shè)計到道具、 場地、助手、時間的安排，從評分者的培訓(xùn)到組織評 分者討論得出統(tǒng)一的評估結(jié)論，都要花費很大）,回顧： 測評與勝任力模型的關(guān)系 勝任力測評的概念 勝任力測評與傳統(tǒng)認(rèn)識的區(qū)別 如何建立以勝任力為核心的測評體系,總結(jié)： 勝任力模型是制定崗位高績效勝任力標(biāo)準(zhǔn)的科 學(xué)而有效的方法和工具 測評是科學(xué)“識人”的有效方法，也是勝任力模型 應(yīng)用的必要手段，是實現(xiàn)勝任力模型在人力資源管 理中應(yīng)用的必備條件 測評一定是針對勝任力的評價 將勝任力模型與測評直接對接，建立以勝任力 模型為核心的勝任力評價體系，是人力資源管理完 整解決

43、方案,那么：在實際的應(yīng)用中 如何解決勝任力模型構(gòu)建和測評過程中的成本 高、時間長、難以掌握等問題呢 如何解決中小企業(yè)低成本、高效、快捷的構(gòu)建勝 任力模型的問題呢 如何將測評與勝任力模型直接對接。解決勝任力 的測評問題，真正使模型在人才管路中發(fā)揮其功效 如何解決勝任力模型本身存在的不足,如何快速、高效構(gòu)建勝任力模型 及與測評的“親密接觸” （結(jié)合多年的研究經(jīng)驗和研究成果） 觀念的更新比掌握知識更重要,需要解決的問題 快速的，低成本的建立一個企業(yè)勝任力模型是很 多中小企業(yè)的急切需求 首選做到快速構(gòu)建勝任力模型， 第二建立勝任力評價體系 第三將測評與勝任力模型對接（是勝任力模型有效發(fā)揮作用和應(yīng)用的關(guān)鍵） 但是由于人為的觀念問題，使組織在很多時候沒有很好地關(guān)注最佳 的實踐方式（觀念比知識更重要）,快速構(gòu)建企業(yè)人才管理評 價系統(tǒng)的原理設(shè)計 以組織戰(zhàn)略、核心價值、企業(yè)文化為導(dǎo)向 以崗位勝任力為核心 以人才素質(zhì)為對象 實現(xiàn)人與組織、人與職位的雙重匹配,Vican 唯勘 評價 系統(tǒng),勝任力模型 組織環(huán)境 評價系統(tǒng),制定勝任力 標(biāo)準(zhǔn)、分析 組織環(huán)境,內(nèi)部專家組評定,個人勝任力 測評,人與組織 人與職位 匹配,戰(zhàn)略績效 模型,人才招聘,晉