1、國際EPC工程總承包 項目管理實務(wù)方瑩,1,項目管理概論,3 | Presentation Title | Month 2006,誰能把過去的一切忘記,誰就能成功 卡洛斯.戈恩,技術(shù)人員的思維模式 真理(Truth) 智商(IQ) 科學(xué)(Scientific) 唯物導(dǎo)向(Objective) 研究(Research) 執(zhí)著(Persist) 特性(Feature),商務(wù)人員的思維模式 最優(yōu)(Optimal) 情商(EQ) 創(chuàng)意(Creative) 唯人導(dǎo)向(People) 溝通(Communication) 彈性(Flexible) 效益(Benefit),思維模式的轉(zhuǎn)變,Crossover,

2、項目的類型,項目管理就是通過一系列的步驟,對項目的時間、成本、質(zhì)量以及范圍進(jìn)行管理 改變范圍將會對進(jìn)度和時間產(chǎn)生影響，需要對時間或其它約束條件進(jìn)行調(diào)整 同理，改變其中一個或幾個約束條件也需要對范圍作出調(diào)整，或?qū)椖康钠谕底鞒鲂薷?什么是項目管理,PMBOK（第5版）項目管理過程組和知識領(lǐng)域表,項目管理理論和應(yīng)用模型,項目管理技能要求,通用管理知識與技能,Accountable： Sales Lead (CAM),P1 Offer Strategy Planning,P2 Offer Preparation,P3 Negotiation,P4 Contract Booking, Project

3、 Transfer,Offer and Quote Management,P0 Opportunity Qualification,Pi Lead Creation,PRL Planning Launch Qualified,PR6 Contract Closure Qualified,PR5 Final Acceptance Qualified,PRP Planning Qualified,P5 Contract Execution,P6 Contr. Closure,PP Contract Planning,* Examples, links to PLC under validation

4、,* Transfer meeting,IN： Deliveries delivered and accepted OUT： Close all operational activities,IN： Contract booked All information transferred OUT： Transfer of full accountability,IN： Contract preparation necessitates PM involvement (any time) OUT： Nomination of PM Allocation of planning resources,

5、IN： PMP or contract exec. plan OUT： Agreement to start execution Update of resource allocation,IN： All contractual obligations closed OUT： Contract closed and archived,PR2 Offer Qualified,PL Planning Launch,實例：商業(yè)合同項目生命周期管理,工程項目干系人,權(quán)力/利益方格,高,低,權(quán)力,低,高,利益,三種組織結(jié)構(gòu)的類型是：,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的類型,典型的EPC工程總承包工程公司組織機(jī)構(gòu),公司經(jīng)理

6、,銷售部,報價部,技術(shù)管理部,質(zhì)量安全部,項目管理部,財務(wù)部,信息中心,人力資源部,項目控制部,設(shè)計部,采購部,施工部,開車部,工藝開發(fā)室,系統(tǒng)室,管道室,設(shè)備室,電氣儀表室,土建室,公用工程室,環(huán)境保護(hù)室,估算室,檔案資料室,工程承包公司,公司管理,項目管理,設(shè)計管理,進(jìn)度控制 費(fèi)用估算 費(fèi)用控制 材料控制,設(shè)計院,不推薦,小組討論,貴公司管理EPC項目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項目執(zhí)行中的存在哪些經(jīng)驗教訓(xùn),16 | Presentation Title | Month 2006,2,EPC工程總承包項目管理概念,工程項目管理模式的演變和發(fā)展,工程項目管理模式的演變和發(fā)展,工程總承包項目管理主體的

7、基本特征,EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn),此模式缺點(diǎn)主要有： 由于沒有完成設(shè)計就進(jìn)行招標(biāo)，雇主準(zhǔn)確定義項目工作范圍的難度加大，雙方對項目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)。 雇主對項目設(shè)計的控制力降低。 EPC總承包商前期的投標(biāo)或議標(biāo)費(fèi)用較大。 設(shè)計采購施工的一體化以及交叉作業(yè)隊EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。 EPC總承包商的合同責(zé)任增大。,工程項目管理模式的演變和發(fā)展(續(xù))工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),EMC項目管理的范圍,討論： 項目定義階段和設(shè)計階段對工程費(fèi)用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價值。 大型項目總承包中的E，為減少雇主和承包商的風(fēng)險，趨向于從詳細(xì)設(shè)計開始。,發(fā)電工程EPC 總承包管理模式,發(fā)電工程EP

8、C 總承包項目的建設(shè)程序,案例分析,某公司承接了南亞某因一個燃?xì)怆娬綞PC 建設(shè)項目，內(nèi)容包括電站全部的工程設(shè)討、制造、相關(guān)的土木建筑工程、安裝、試驗及調(diào)試等， 總裝機(jī)容量150兆瓦。該公司在工程竣工后，還必須保證點(diǎn)火發(fā)電，并且達(dá)到合同規(guī)定的性能指標(biāo)。為確保電站實現(xiàn)點(diǎn)火目標(biāo)，該公司就如何保障初次點(diǎn)火，召開多次專題會議，就初次點(diǎn)火的任務(wù)分工、各系統(tǒng)檢查工作、注意事項以及應(yīng)急措施等進(jìn)行了部署安排， 經(jīng)過6 個月的努力， 解決了安裝、調(diào)試過程中出現(xiàn)的各種問題，最終確保了電站項目完成安裝、調(diào)試工作并實現(xiàn)機(jī)組一次性點(diǎn)火成功。點(diǎn)火當(dāng)天，電站燃?xì)廨啓C(jī)組在運(yùn)行5 分鐘后，直接升至額定轉(zhuǎn)速3000 轉(zhuǎn)。在穩(wěn)定運(yùn)

9、行一小時后，模擬熄火保護(hù)試驗停機(jī)，主機(jī)處于150 轉(zhuǎn)盤車運(yùn)行狀態(tài)， 標(biāo)志著機(jī)組一次性點(diǎn)火成功。 分析：？,電廠工程EPC 總承包的主要工作內(nèi)容,27 | Presentation Title | Month 2006,3,國際EPC工程承包和FIDIC合同,國際總包工程的特點(diǎn),工程所處的地理位置不同 適用的建筑規(guī)范不同 適用的法律不同 文化、風(fēng)俗習(xí)慣與宗教習(xí)俗不同 語言不同 競爭激烈程度不同 工程項目管理不同 國際工程項目資金的管理與使用與國內(nèi)項目不同,遵守國際慣例,國際慣例的基本條件： 在一定范圍內(nèi)一貫地、經(jīng)常地、反復(fù)地采用的。 其內(nèi)容必須是明確、肯定的。 在一定范圍內(nèi)眾所周知的。 最典型的

10、國際慣例是FIDIC合同條款。 合同談判遵守國際慣例的好處： 減少歧義；同一詞語表達(dá)同一事件。 減少爭議；共同遵守國際慣例。 符合公平原則，兼顧合同雙方利益。 如果不能直接采用FIDIC合同條件，應(yīng)盡量引用FIDIC合同條款。 討論： 目前我國工程總承包合同條款過于粗淺。 建議組織編制我國工程總承包合同條件范本。,FIDIC( Federation Internationale Des Ingenieurs Conseils)是國際咨詢工程師聯(lián)合會的簡稱，該聯(lián)合會于1913 年在歐洲比利時根特成立，現(xiàn)總部在瑞士洛桑。國際咨詢工程師聯(lián)合會 FIDIC1913年由歐洲三個國家獨(dú)立的咨詢工程師協(xié)會創(chuàng)

11、立，1948年英國加入，1953年美國、加拿大、澳大利亞等國加入。現(xiàn)總部設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。目前正式的成員國會員有65個。中國工程咨詢協(xié)會1996年代表中國參加了FIDIC，成為FIDIC的正式成員國。,FIDIC,施工合同條件的適用條件,各類大型或復(fù)雜工程 主要工作為施工 雇主負(fù)責(zé)大部分設(shè)計工作 由工程師來監(jiān)理施工和簽發(fā)支付證書 按工程量表中的單價來支付完成的工程量 (即單價合同) 風(fēng)險分擔(dān)均衡,工程設(shè)備和設(shè)計建造合同條件的適用條件：,機(jī)電設(shè)備項目、其他基礎(chǔ)設(shè)施項目以及其他類型的項目 雇主只負(fù)責(zé)編制項目綱要(即：“雇主的要求”)和工程 設(shè)備性能要求，承包商負(fù)責(zé)大部分設(shè)計工作和全部施工安裝工作

12、工程師來監(jiān)督設(shè)備的制造、安裝和施工，簽發(fā)支付證書 在包干價格下實施里程碑支付方式，在個別情況下，也可能采用單價支付 風(fēng)險分擔(dān)均衡,EPC交鑰匙合同條件的適用條件,私人投資項目，如BOT項目(地下工程太多的工程除外) 固定總價不變的交鑰匙合同，并按里程碑方式支付 雇主代表直接管理項目實施過程，采用較寬松的管理方式，但嚴(yán)格竣工檢驗和竣工后檢驗，以保證完工項目的質(zhì)量 項目風(fēng)險大部分由承包商承擔(dān)，但雇主愿意為此多付出一定的費(fèi)用,簡明合同格式的適用條件,施工合同金額較小(如低于50萬美元)、施工工期較短(如少于6個月) 既可以是土木工程，也可以是機(jī)電工程 設(shè)計工作既可以是雇主負(fù)責(zé)，也可以是承包商負(fù)責(zé) 合

13、同可以是單價合同，也可以是總價合同，在編制具體合同時，可以在協(xié)議書中給出具體規(guī)定,FIDIC EPC合同條款,一般性規(guī)定 雇主 雇主代表 承包商 指定分包商 人員與勞工 工程設(shè)備，材料與工藝 開工，延誤與暫停 竣工檢驗 雇主的接收 缺陷責(zé)任 測量和估價 變更與調(diào)整 合同價格與支付,FIDIC EPC合同條款,雇主終止合同 承包商暫停與終止合同 風(fēng)險與責(zé)任 保險 不可抗力 索賠，爭端與仲裁,FIDIC EPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán),按FIDIC 方法進(jìn)行工程項目監(jiān)理，根據(jù)施工合同條件規(guī)定，雇主代表的主要職權(quán)可舉例如下： 對現(xiàn)場材料、設(shè)備等的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量和存放有檢查控制權(quán)； 對已完工程有

14、確認(rèn)或拒簽權(quán)； 對承包商的各項工程活動和施工全過程有監(jiān)督權(quán)，對開工申請有審核權(quán)； 對承包商有發(fā)布工程信息和指令權(quán)，如開工、停工、工程變更、復(fù)工等； 對承包商的工程進(jìn)度計劃、施工技術(shù)方案以及用款計劃有審查批準(zhǔn)權(quán)； 對分包合同有審批、管理權(quán)；,FIDIC EPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán),(續(xù)) 對承包商不稱職的雇員和工作人員有解雇權(quán)； 對施工總進(jìn)度、任何區(qū)段進(jìn)度或重要工序有監(jiān)視控制權(quán)； 對不合格工程有采取緊急措施的補(bǔ)救權(quán)； 對工程變更與額外工程的價格有確定權(quán)； 對使用暫定金額和計日工有決定權(quán)； 對支付承包商的工程款有簽發(fā)權(quán)； 對工程移交證書和缺陷責(zé)任期證書有簽證頒發(fā)權(quán)； 對工程延期及費(fèi)用索賠有

15、審理權(quán)；,FIDIC EPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán),(續(xù)) 對合同雙方發(fā)生爭端時有協(xié)調(diào)權(quán)； 對合同價格的宏觀與微觀調(diào)整有核實權(quán)； 對承包商完成的工程量有計算、核對權(quán)； 對工程師的職權(quán)有以書面形式授予工程師代表的委托權(quán)或撤銷權(quán)； 對合同文件之間出現(xiàn)問題或矛盾時，有澄清權(quán)和解釋權(quán)； 對承包商的違約行為有證明權(quán)； 對承包商的有關(guān)擔(dān)保和保險工作有檢查權(quán)； 對已完竣工圖是否與工程實際相符等有確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)； 對承包商在工程全過程中所提的合理化建議有審批采納權(quán)； 對全部工程實物量有計量權(quán)。 注意：雇主代表沒有解除合同的權(quán)力,不適宜使用FIDIC合同的情況,如果投標(biāo)人沒有足夠的時間或資料，予以仔細(xì)研究

16、和核查雇主要求，或進(jìn)行他們的設(shè)計、風(fēng)險評估和估算(特別是考慮到第4.12 和5.1條款 )； 如果設(shè)計內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程； 如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)管或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙； 如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。,EPC合同簽約前談判的內(nèi)容,項目融資方案； 項目范圍具體界定； 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求的澄清； 組織接口問題； 項目風(fēng)險的分擔(dān)與責(zé)任限度； 項目組織與各類管理程序； 價格與支付問題； 工程保險； 爭端解決的方法； 合同生效的條件等。,關(guān)于FIDIC EPC 合同雇主義務(wù)規(guī)定,合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付現(xiàn)場的時間和條件，雇主沒有按照規(guī)定

17、時間交付現(xiàn)場時，承包商應(yīng)當(dāng)注意及時索賠。承包商應(yīng)當(dāng)在專用條伺中明確約定，雇主交付現(xiàn)場與相關(guān)設(shè)施、設(shè)備的具體時間。合同可以規(guī)定一個時間一次性交付現(xiàn)場，也可以規(guī)定兒個不同的交付時間，現(xiàn)場不同部分分階段交付。但是，原則是不能影響承包商對于工程的進(jìn)度和工期安排，本款規(guī)定，如果承包商沒有按照告同約定的時間和條件交付現(xiàn)場，導(dǎo)致承包商工程延期和費(fèi)用地加時，承包商應(yīng)當(dāng)在知道或者應(yīng)當(dāng)知道該事件發(fā)生后的28 天內(nèi)，向雇主提交索賠通知。在收到承包商的索賠通知后，雇主應(yīng)按照第3.5 款確定 的規(guī)定，就此項要求作出商定或確定。合同并未規(guī)定雇主處理承包商索賠的期限，但是規(guī)定了承包商提出異議的期限。按照第3.5 款確定 的

18、規(guī)定，承包商如對雇主決定不滿，應(yīng)當(dāng)在收到雇主決定通知后14 天內(nèi)，向雇主提交不滿通知。然后，任一方可以提交DAB 解訣。,關(guān)于FIDIC EPC 合同雇主義務(wù)規(guī)定,應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主協(xié)助承包商辦理證照與許可義務(wù)的規(guī)定，雇主應(yīng)當(dāng)協(xié)助承包商獲得相關(guān)法律文本以及各類許可證照和批準(zhǔn)，包括工程設(shè)計、施工、竣工、保修所需要的許可， 貨物結(jié)關(guān)、承包商設(shè)備運(yùn)離現(xiàn)場的許可、承包商人員出入境簽證等。對于設(shè)計工程的有些許可、執(zhí)照，如果承包商辦理確實存在困難，可以規(guī)定為雇主責(zé)任， 由承包商提出要求，雇主負(fù)責(zé)辦理。同時，承包商應(yīng)盡力爭取合同規(guī)定，雇主能夠保障承包商取得勞工進(jìn)入許可、進(jìn)口材料免稅許可、工程稅收免除許可等

19、工程項目的優(yōu)惠政策。,關(guān)于FIDIC EPC 合同雇主義務(wù)規(guī)定,承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)于雇主提供資金證明規(guī)定的適用。因為合同規(guī)定，只有在承包商提出要求的情況下，雇主才有義務(wù)在收到該要求28 天內(nèi)提交資金證明。因此，建議承包商在簽署合同后應(yīng)及時向雇主提出提供資金證明要求。同時，承包商應(yīng)盡量爭取保留合同的此項規(guī)定。鑒于目前國際工程市場是買方市場，雇主處于優(yōu)勢地位， 一般情況下，雇主會利用它的優(yōu)勢地位，刪除通用條件的此項內(nèi)容，作為承包商，應(yīng)當(dāng)通過合同談判，盡量爭取保留合同的此項規(guī)定，以便在工程實施過程中雇主資金狀況出現(xiàn)問題時，承包商處于較為主動的地位。,關(guān)于FIDIC EPC 合同雇主義務(wù)規(guī)定,承包商

20、應(yīng)注意合同關(guān)于雇主索賠規(guī)定的使用加強(qiáng)合同履行過程中的索賠管理。根據(jù)第2.5 款雇主的索賠 規(guī)定，雇主在索賠付款或者缺陷通知期延長時，必須遵守約定的索賠程序。事先向承包商發(fā)送通知并說明細(xì)節(jié)，但是，合同沒有規(guī)定，如果雇主沒有履行通知義務(wù)的法律后果。那么，如果雇主沒有就索賠向承包商發(fā)送通知，是否意昧著喪失索賠權(quán)？答案是否定的，因為依照我國法律規(guī)定和英國法的原則，如果合同中沒有有關(guān)“雇主主在約定期限內(nèi)沒有發(fā)送索賠通知!就喪失索賠權(quán)”的規(guī)定，則一般情況下，索賠權(quán)仍然沒有喪失。,案例分析,某公司在中亞某國承接了一個商業(yè)中心建設(shè)項目，按照合同規(guī)定， 雇主在開工日前一天將所有的建筑工地移交給承包商，并簽署現(xiàn)場

21、交接報告。根據(jù)施工進(jìn)度表，施工現(xiàn)場不應(yīng)晚于簽約后3 月底移交。但是，在工程實施過程中，雇主將現(xiàn)場移交給承包商的時間實際上是5 月初，因此雇主移交現(xiàn)場延誤了40天，現(xiàn)場移交延誤影響了工程進(jìn)度，并增加了費(fèi)用。承包商向雇主口頭提出此事應(yīng)予補(bǔ)償，雇主只是口頭答應(yīng)給予補(bǔ)償，但是，承包商沒有向雇主索賠提交正式索賠報告。后來在承包商進(jìn)一步索賠時雇主又拒絕補(bǔ)償，雙方因此以及其他原因發(fā)生糾紛，最終雇主終止合同并將糾紛提交國際仲裁。,47 | Presentation Title | Month 2006,4,項目啟動過程,制定項目章程,項目工作說明書 商業(yè)論證 合同 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),輸入,項目啟動過

22、程,項目啟動是正式批準(zhǔn)一個項目成立，并開始組織實施的過程。 項目啟動過程必須通過合同文件確定項目范圍， 因此項目啟動過程屬于項目范圍管理的一個子過程。 EPC 工程總承包項目啟動過程包括： 簽訂項目合同； 任命項目經(jīng)理； 組建項目組。,簽訂工程總承包合同,EPC工程總承包應(yīng)堅持在合同條件下啟動。 簽訂EPC工程總承包合同應(yīng)堅持下列原則： 承發(fā)包方雙贏的原則。 合理分擔(dān)風(fēng)險的原則。 明確界定合同項目的范圍。 堅持合理的工期。 堅持必要的費(fèi)用。 堅持滿足需要的質(zhì)量。 遵守國際慣例。 合同文件盡量完整、詳盡。,承發(fā)包方雙贏的原則,雇主方： 利用承包商實施項目的技術(shù)和經(jīng)驗。 減少雇主實施項目的風(fēng)險。

23、獲得比支付承包商費(fèi)用更多的效益。 承包商方： 通過實施項目獲得合理的利潤。 通過實施項目求得生存和發(fā)展。 討論： 為實現(xiàn)雙贏，承包商應(yīng)有能力創(chuàng)造效益，工期短、成本低、保證質(zhì)量；雇主應(yīng)支付給承包商合理的費(fèi)用和利潤。 如何掌握？承包商應(yīng)做準(zhǔn)報價估算和控制好風(fēng)險；雇主應(yīng)全面考察和 選擇承包商，不能簡單以最低價中標(biāo)。 誤區(qū)：雇主以最低價中標(biāo)；承包商通過偷工減料贏得利潤。,合理分擔(dān)風(fēng)險的原則,誰最能控制風(fēng)險和承受該風(fēng)險后果，應(yīng)由誰來分擔(dān)。 分擔(dān)風(fēng)險的一方應(yīng)擁有相應(yīng)的風(fēng)險費(fèi)用。 分擔(dān)風(fēng)險的一方可以憑借其經(jīng)驗和能力，通過規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕等方法控制風(fēng)險損失。 工程總承包項目風(fēng)險包括： 雇主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同

24、條件中載明。 承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載明，并由承包商估算費(fèi)用，列入合同總價中。 不可抗力。在合同條件中載明，不可抗力事件發(fā)生，不構(gòu)成任一方違約。,明確界定合同項目的范圍,項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。 必須明確界定的項目范圍包括特性、功能和質(zhì)量。 “低價成交，高價索賠”的方法不可取。 專業(yè)人員參加項目報價和合同談判，有利于界定合同項目的范圍。 討論： “低價成交，高價索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。 使用標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模板WBS是明確界定項目范圍的好方法。,合同文件盡量完整、詳盡,工程總承包合同文件應(yīng)包括： 合同通用條件。 合同專用條件。 雇主要求。 投標(biāo)書。 承包商建議

25、書。 投標(biāo)書附表。 中標(biāo)函。 合同協(xié)議書。 補(bǔ)充文件。 詳盡程度應(yīng)參照FIDIC合同條件。 討論 不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。 不詳盡，則難操作。,任命項目經(jīng)理,工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。 項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（PMP）及公司規(guī)定的任職條件。 項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。 公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達(dá)項目管理目標(biāo)責(zé)任書。 項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。,召開項目開工會議,項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后 45 周內(nèi)召開。 項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人以上全體項目

26、組成員參加。 項目開工會議的主要內(nèi)容： 正式宣布成立項目組織。 宣布開工日期。 發(fā)表項目實施計劃。 公司主管經(jīng)理宣布項目管理目標(biāo)責(zé)任書。,發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序,項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。 其作用是使承包商與雇主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到雇主的充分合作。 項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括： 雇主代表和承包商代表； 聯(lián)絡(luò)渠道； 文件交付； 文件審核批準(zhǔn)； 變更程序； 報告制度； 雇主檢驗； 重要會議； 現(xiàn)場管理； 考核驗收等。,發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù),項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。 項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。有時用設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定的形式發(fā)表。 項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大

27、變更，按變更程序辦理。 因雇主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn)度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和費(fèi)用的索賠。 討論： 原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。 地質(zhì)資料：地質(zhì)數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。,案例分析,某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同價款約1. 1億美元. 項目承包形式為EPC，合同通用條件采用1995 版FIDIC EPC 合同通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實際上該項目不是完整的EPC 項目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘

28、請一家西方國際知名工程公司對該項目進(jìn)行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進(jìn)一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進(jìn)行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進(jìn)行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進(jìn)行仔細(xì)勘查核實， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進(jìn)行了報價并據(jù)此簽署了合同。,案例分析,但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進(jìn)行地質(zhì)勘查時取點(diǎn)過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進(jìn)行設(shè)計，承包商因此延誤工期1

29、00 多天， 并增加了大量的費(fèi)用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補(bǔ)償并答復(fù)，承包商必須進(jìn)行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計， 這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進(jìn)行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達(dá)成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。,案

30、例分析,分析：？,討論,貴公司項目啟動過程存在哪些可以改進(jìn)的地方,63 | Presentation Title | Month 2006,5,項目計劃過程,制定項目管理計劃,項目章程 其他規(guī)劃過程的輸 出 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),輸入,項目管理主要內(nèi)容,(本部分結(jié)合 EPC 工程總承包的特點(diǎn)，講述PMBOK總結(jié)的項目管理9個方面的內(nèi)容，其中項目采購管理已在創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項目合同管理) 項目集成管理 項目范圍管理 項目進(jìn)度管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目信息溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目合同管理,項目計劃編制過程,項目計劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件

31、，用來管理項目實施。對于EPC工程總承包項目，即項目實施計劃(PMP)。 項目實施計劃在項目初始階段，由項目經(jīng)理親自組織編制。 重要項目應(yīng)分別編制項目管理計劃和項目實施計劃： 項目管理計劃 一份由項目經(jīng)理親自編制的內(nèi)部文件。 項目實施計劃 用來指導(dǎo)項目實施的文件，需經(jīng)雇主批準(zhǔn)。 項目計劃編制過程應(yīng)納入項目管理程序。,項目計劃編制過程(續(xù)),以下輔助管理計劃的要點(diǎn)或附件： 設(shè)計計劃； 采購計劃； 施工計劃； 開車計劃； 范圍管理計劃； 進(jìn)度管理計劃； 費(fèi)用管理計劃； 質(zhì)量管理計劃； 人員管理計劃； 溝通管理計劃； 風(fēng)險管理計劃等。 討論：項目計劃不只是進(jìn)度計劃。,項目計劃編制過程(續(xù)),工程總承

32、包項目計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： 合同要求。 項目范圍說明。 項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。 項目組織機(jī)構(gòu)。 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。 主要里程碑和日期。 項目協(xié)調(diào)程序。,分解計劃,操作計劃,時間進(jìn)度,資源分配計劃,成本計劃,說明流程的先后 次序及其關(guān)系,確定和計算人力 和其他資源,確定和計算成本,確定持續(xù)時間并 計算完工日期,風(fēng)險管理,計劃流程圖方法,制作WBS,甘特圖,任務(wù)1 任務(wù)2 任務(wù)3,里程碑表,顯示項目信息的典型方式,常用的計劃開發(fā)工具,工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）和工作包（Work package）。 職責(zé)矩陣（Responsibility Mat

33、rix）：用來定義項目組織、個別關(guān)鍵人員及其職責(zé)。 事件（Event）和里程碑（milestone）：用來確定項目進(jìn)度中的關(guān)鍵點(diǎn)和主要的發(fā)生事件。 甘特圖（Gantt Chart）。,項目計劃回答以下問題 我們將要做什么？ 應(yīng)當(dāng)怎樣做？ 何時必須完成？ 它的成本是多少？ “我們”以前是怎么做的？ 必須有怎樣的績效？,項目計劃概述,定義工作范圍的過程,案例分析,某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同價款約1. 1億美元. 項目承包形式為EPC，合同通用條件采用1995 版FIDIC EPC 合同通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，

34、有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實際上該項目不是完整的EPC 項目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進(jìn)行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進(jìn)一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進(jìn)行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進(jìn)行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進(jìn)行仔細(xì)勘查核實， 主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進(jìn)行了報價并據(jù)此簽署了合同。,案例分析,但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進(jìn)行地質(zhì)勘查時取點(diǎn)過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別

35、很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進(jìn)行設(shè)計，承包商因此延誤工期100 多天， 并增加了大量的費(fèi)用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補(bǔ)償并答復(fù)，承包商必須進(jìn)行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計， 這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的， 一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此， 承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進(jìn)行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇

36、主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達(dá)成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。,案例分析,分析：？,案例分析,某公司在中東某國以EPC 形式承包了一項高層建筑工程。合同價為1. 2 億美元. 由于投標(biāo)報價人員對EPC 合同形式不熟悉， 承包商在報價時出現(xiàn)了漏項，漏掉了屬于工程范圍的健身中心的幕墻工程。在施工過程中，承包商與雇主關(guān)于工程范圍發(fā)生了爭議。但是， 在重新查閱合同協(xié)議書時發(fā)現(xiàn)， 在合同中， 承包商工程范圍包括全部工程幕墻的設(shè)計施工。因此，合同規(guī)定的工程范圍包括健身中心的幕墻。經(jīng)過與雇主協(xié)商，雇主同意作一部分補(bǔ)償，承包商也不再堅持自己的全部主張，但是造成承包商較

37、大的經(jīng)濟(jì)損失。 EPC 合同為固定總價合同，其與單價合同最大的不同就在于，除非合同另有規(guī)定，工程總價不隨著工程量的增加而增加，而是以固定的合同價款完成合同規(guī)定范圍內(nèi)的工程。,案例分析,分析：？,制定工作分解結(jié)構(gòu) 制定成本預(yù)算 制定項目進(jìn)度 制定資源估算 制定項目支持計劃 制定風(fēng)險和機(jī)會管理計劃 評審并編制初始項目計劃 獲得并分配項目資源 更新資源計劃,計劃階段,WBS 開發(fā)流程圖,進(jìn)行工作分解的三種方法,流程法適合項目周期短于兩年的項目，更長期的項目適用于生命周期法，重復(fù)性的項目和較少部門整合的項目可采用組織法分解。,XX工廠項目按生命周期的WBS,新建XX工廠項目按專業(yè)系統(tǒng)分解圖(PBS),

38、XX工廠建設(shè),項目管理,值班宿舍,職工宿舍,職工食堂,職工浴池,通勤車,檢測系統(tǒng),產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)工藝,質(zhì)量管理,機(jī)動設(shè)備,公用工程建設(shè),生產(chǎn)線建設(shè),物料供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè),營銷系統(tǒng)建設(shè),人力資源管理,企業(yè)管理系統(tǒng) 組建,生活保障系統(tǒng) 建設(shè),土建工程建設(shè),環(huán)境建設(shè),主體廠房建設(shè),輔助建筑,輔助廠房,辦公樓,庫房,車庫,變電所,供熱分站,循環(huán)水站,職工宿舍,職工食堂,浴池,生活設(shè)施,信息管理,財務(wù)會計,綜合辦公室,運(yùn)輸,組織結(jié)構(gòu)配置,人員配置,人員培訓(xùn),團(tuán)隊建設(shè),績效考核,包裝管理,庫房管理成品,國內(nèi)營銷系統(tǒng) 建設(shè)與管理,國際營銷系統(tǒng) 建設(shè)與管理,虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)和管理,試產(chǎn)設(shè)備 安裝調(diào)試,異型管生產(chǎn)

39、線,管帽生產(chǎn)線,涂漆設(shè)備安調(diào),維修設(shè)備安調(diào),彎頭生產(chǎn)線,技術(shù)文件 編制,三通生產(chǎn)線,產(chǎn)品圖,工藝文件,工裝圖冊,定額資料,測試儀設(shè)備安調(diào),質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn),下料機(jī),熱推制機(jī),金切機(jī)床,標(biāo)識機(jī),生產(chǎn)設(shè)備安裝調(diào)試,技術(shù)文件編制,主材,采購管理,供應(yīng)管理,料場管理,輔材,下料機(jī),冷成型機(jī),熱處理爐,金切機(jī)床,標(biāo)識機(jī),建立WBS字典,WBS字典是每個工作包的所有細(xì)節(jié)保存的地方。標(biāo)準(zhǔn)的WBS字典格式由大多數(shù)基于電腦的計劃工具提供。它被成稱為“任務(wù)查看”或者“任務(wù)細(xì)節(jié)” 從概念上看，擁有所有的已經(jīng)可獲得的WBS字典信息是重要的。但是，每個工作組成的部分或是全部的信息是保存在一個單獨(dú)的WBS字典中，還是有組織的電子

40、數(shù)據(jù)庫中或者是以項目管理軟件的方式保存取決于商業(yè)單位政策和給定工作活動的項目管理需要。,WBS字典信息,工作組成名字工作包的參考標(biāo)題 工作分解代碼（WBC）用來組織和提供每個工作組成的編碼系統(tǒng)，使用一個獨(dú)特的識別數(shù)碼來避免任何誤算和混淆（使用WBS模板的更進(jìn)一步分解，需要在WBC中添加獨(dú)特的代碼） 修改編碼更新WBS字典條目的指示 負(fù)責(zé)的經(jīng)理/組織個體或者部門檢查工作活動的身份證明。 敘述性描述將要完成的工作的性質(zhì)的書面描述 任務(wù)進(jìn)度表和類型工作活動開始和完成的詳細(xì)說明和工期約束的識別 相互依賴關(guān)系緊前工作，緊后工作，和“必須日期”的確定。,WBS字典信息,任務(wù)/子任務(wù)相對于概要層次或父工作組

41、成和從屬任務(wù)及子任務(wù)列表的工作包水平的確定。 資源需求完成本工作包所用人力資源和材料資源的確定 WBS概要層次的工作組成應(yīng)包括WBS字典，包括所有下級工作包層次的所有信息。通常，只有有限的數(shù)據(jù)對概要層次工作有用。包括： 工作組成名稱 WBC（工作分解代碼） 工作的書面說明 沒有包括在低層工作組成中的工期約束 下一層次WBS分解中的所有下層工作包的列表,資源管理,準(zhǔn)備資源責(zé)任矩陣,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)建立每個項目的資源責(zé)任矩陣。詳細(xì)的資源需求應(yīng)該和WBS中確定的工作一致。資源責(zé)任矩陣使資源適合他們的工作需要。它是一種工具，通過顯示項目的所有資源需求，來證明項目期間的起始和附件資源的合理性，并獲取這些資源

42、。,項目責(zé)任矩陣,案例：ABC工廠設(shè)備現(xiàn)場監(jiān)造、預(yù)驗收及培訓(xùn)責(zé)任矩陣,91 | Presentation Title | Month 2006,6,項目實施和控制過程,項目控制是在項目整個生命周期中重復(fù)的過程 項目控制的目的是使項目按時、不超預(yù)算、符合規(guī)格地完成，這是通過： 驗證為項目建立的基線 集中于監(jiān)控、分析和比較項目預(yù)測的計劃結(jié)果和實際結(jié)果 識別延遲目標(biāo)實現(xiàn)的偏差 對計劃執(zhí)行及時調(diào)整并采取預(yù)防措施,項目控制概述,控制論在項目控制中的應(yīng)用,一般管理技術(shù)。 產(chǎn)品技能和知識。 工作授權(quán)體系 批準(zhǔn)項目工作的一個正式程序，用來確保： 按照恰當(dāng)?shù)臅r間、順序完成工作。 狀態(tài)評審會 PMIS 組織程序,

43、計劃實施的工具和技術(shù),定義：為完成項目所執(zhí)行活動的各種結(jié)果。 提供如下信息： 遞交物 ：哪個完成，哪個沒有 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ： 滿足程度如何 耗費(fèi)成本/承諾 (源自績效報告) 可以是確定的或不確定的, 但可度量的.,計劃實施：工作結(jié)果,96 | Presentation Title | Month 2006,7,執(zhí)行和控制過程進(jìn)度管理,堅持合理的工期,合理的工期費(fèi)用最省。 合理的工期能保證質(zhì)量。 工程公司應(yīng)積累工程合理工期。 進(jìn)度的合理交叉應(yīng)掌握 機(jī)會 風(fēng)險的原則。,網(wǎng)絡(luò)圖與WBS的關(guān)系,排列活動順序,活動清單 活動屬性 里程碑清單 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn),輸入,前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性

44、關(guān)系,強(qiáng)制 也叫硬邏輯，硬依賴關(guān)系。 任意 最佳實踐 軟邏輯 優(yōu)先,依賴關(guān)系,基本進(jìn)度術(shù)語,應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM),關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序（哪條路徑）具有最小的進(jìn)度靈活性（最小的浮動量）來預(yù)測項目持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù),場地準(zhǔn)備 持續(xù)時間=2天,0,0,2,2,ES,LF,EF,LS,應(yīng)用軟件安裝調(diào)試 持續(xù)時間=10天,2,2,12,12,ES,LF,EF,LS,設(shè)備安裝、 路由器配置 持續(xù)時間=3天,2,9,5,12,ES,LF,EF,LS,鋪設(shè)電纜、布線 持續(xù)時間=2天,2,10,4,12,ES,LF,EF,LS,軟硬件聯(lián)調(diào) 持續(xù)時間=2天,12,12,14,

45、14,ES,LF,EF,LS,系統(tǒng)調(diào)試開通、 驗收 持續(xù)時間=4天,14,14,18,18,ES,LF,EF,LS,開始,完成,關(guān)鍵路徑,管理任務(wù)通常是工作量級別的任務(wù)，包括： 項目管理 變更控制管理 風(fēng)險管理 溝通管理 績效管理 合同管理 所包含的大于僅為項目經(jīng)理預(yù)留的時間，這些任務(wù)消耗的資源且必須被跟蹤。,添加管理任務(wù),趕工 : 成本與進(jìn)度的平衡/折衷。 確定如何用最小的成本獲得最大的工期壓縮。 通常成本增加。 快速跟進(jìn) 將前后順序變?yōu)槠叫?通常風(fēng)險增加。,工期壓縮,三點(diǎn)時間估計（PERT）,特點(diǎn)：工作時間不確定 如果對一項工作估計缺乏足夠的信息，或者說考慮到未來環(huán)境的變化，它的時間不能一

46、次進(jìn)行，這時可以采用三點(diǎn)估計法。 用三種時間估計辦法： MD=(OD+4HD+PD)/6,CPM與PERT的區(qū)別,CPM和PERT都使用了網(wǎng)絡(luò)，而且同時用到了關(guān)鍵路徑，在制訂計劃時都明確地考慮了成本因素，但是有兩點(diǎn)根本不同： CPM是一個帶有“確定性”的方法：每項活動只用到一種時間估算。而不像PERT中的那樣，是一種預(yù)先假設(shè)的隨機(jī)偏差 CPM方法包括了一個數(shù)學(xué)過程，以評估項目工期和項目成本間的平衡。從一項工作向另一項工作重新調(diào)配資源的CPM分析的主要目的是為達(dá)到最低的成本，最大限度地縮短項目工期,學(xué)生綜合癥 帕肯森定律（Parkinsons Law） 工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天

47、也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天，很少有提前完成的。大多數(shù)情況下，都是項目延期、工作延期，或者是勉強(qiáng)按期完成任務(wù)。,造成項目工期拖延的人的因素,附錄： FIDIC1999 年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款,附錄： FIDIC1999 年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款,附錄： FIDIC1999 年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款,附錄： FIDIC1999 年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款,工程項目進(jìn)度控制流程圖,案例分析,某公司在中東某國承述了個高層辦公樓項目， 合同形式是EPC。在施工過程中，由于工程所在國市場供應(yīng)量有限，混凝土供

48、應(yīng)嚴(yán)重不足，不僅價格上漲厲害， 而且有錢買不到貨物，無法滿足工程施工進(jìn)度需要， 而該國對于從第三國運(yùn)輸進(jìn)口混凝土又有非常嚴(yán)格的限制。因此，由于混凝土的供應(yīng)不足及價格上漲造成工期延誤2 個月，且增加了額外費(fèi)用。承包商因此向應(yīng)主發(fā)出通知，索賠工期及費(fèi)用。但是雇主答復(fù)(1)該索賠沒有任何技術(shù)事實。承包商沒有表明混凝土缺乏對自己具體施工行為的影響。(2) 混凝土缺乏影響的施工活動并未在關(guān)鍵路徑上。(3) 組織工程材料是承包商的義務(wù)。因此，雇主拒絕補(bǔ)償。不考慮其他因素，究竟混凝土極度缺乏的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)？,案例分析,分析：？,117 | Presentation Title | Month 2006

49、,8,執(zhí)行和控制過程質(zhì)量管理,什么是質(zhì)量？,質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和 內(nèi)部質(zhì)量-符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格 外部質(zhì)量-顧客滿意程度,質(zhì)量特性,產(chǎn)品、過程、體系與要求有關(guān)的固有特性。 定量/定性 內(nèi)在特性/外在特性 真正質(zhì)量特性/代用質(zhì)量特性 關(guān)鍵、重要、次要質(zhì)量特性,產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素,Q = f（h，p，T，m, RS ，t，d） h human p process T Technology m material RS Requirement t time d device,工程公司項目管理體系,質(zhì)量責(zé)任（Responsibility for Quality）,質(zhì)量要素,案例

50、分析,某公司在中東某國承接了一個賓館建設(shè)項目， 雇主要求承包商按照ISO 9001和BS 7850 進(jìn)行企業(yè)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量控制，并要求承包商提交所有質(zhì)量控制報告和記錄、證書、實驗報告及類似文件供雇主審批。就質(zhì)量保證證來說，為了達(dá)到l規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)， 承包商必須建立全過程的、有效的質(zhì)量控制、評估和改進(jìn)制度。就雇主質(zhì)量控制來說，承包商按照合同要求，必須采取監(jiān)督、檢查、實驗和其他質(zhì)量控制措施， 必要時，承包商應(yīng)當(dāng)雇用經(jīng)雇主認(rèn)可的、獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)或?qū)嶒炇疫M(jìn)行要求的檢驗和試驗。就承包商內(nèi)部質(zhì)量控制來講，承包商必須按照合同要求，指定合格人員負(fù)責(zé)所有的質(zhì)量控制活動。如果試驗結(jié)果不符合目標(biāo)價值的要求

51、，承包商的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)采取所有必要的措施進(jìn)行管理。該公司作為承包商為了達(dá)到雇主要求， 事先按照合同要求改進(jìn)和完善了相應(yīng)公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制制度和機(jī)構(gòu)。,案例分析,分析：？,質(zhì)量管理過程,項目質(zhì)量規(guī)劃過程,現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計劃，而非出自檢查。 項目質(zhì)量規(guī)劃過程的輸出是項目質(zhì)量計劃。EPC工程總承包項目都應(yīng)編制項目質(zhì)量計劃。 項目質(zhì)量計劃應(yīng)確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。其內(nèi)容主要包括： 建立項目的質(zhì)量體系，可引用公司質(zhì)量體系文件中的有關(guān)內(nèi)容。 建立項目質(zhì)量管理系統(tǒng)。 任命項目質(zhì)量工程師。 把職業(yè)健康、安全和環(huán)保管理納入質(zhì)量規(guī)劃，任命項目HSE工程師。,項目質(zhì)量規(guī)劃過程

52、(續(xù)) 項目質(zhì)量管理系統(tǒng),項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù)) 項目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師,每個項目由公司質(zhì)量安全部派出項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量 工程師。 項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師在項目經(jīng)理和公司質(zhì)量安全部雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。 項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)編制項目質(zhì)量計劃。 項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要負(fù)責(zé)檢查督促公司質(zhì)量體系在項目中貫徹執(zhí)行。 其日常工作有質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量事故分析等。 討論： 項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要確保公司質(zhì)量體系在項目中貫徹執(zhí)行。 項目質(zhì)量控制是項目各崗位的職責(zé)。,項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù)) 項目安全管理系統(tǒng),項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù)) 項目安全經(jīng)理/安全工程師,項目安全經(jīng)理/安全工程師由

53、安全歸口管理部門(質(zhì)量安全部或項目管理部等)派出。 項目安全經(jīng)理/安全工程師接受項目經(jīng)理和安全歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。 項目安全經(jīng)理/安全工程師負(fù)責(zé)安全計劃的編制和檢查、督促實施。 其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進(jìn)。 項目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊權(quán)力。 討論： 項目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計劃在項目中貫徹執(zhí)行。 項目安全操作是項目各崗位的職責(zé)。,實施質(zhì)量控制,項目管理計劃 質(zhì)量測量指標(biāo) 質(zhì)量核對表 工作績效測量結(jié)果 批準(zhǔn)的變更請求 可交付成果 組織過程資產(chǎn),輸入,項目質(zhì)量控制過程,EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的特點(diǎn)是全過程和全方位的質(zhì)量控制；克服了EPC分別質(zhì)量控

54、制的局限性。 設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)對采購質(zhì)量、施工質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購納入設(shè)計程序，設(shè)計可施工性分析，危險性和可操作性分析等。 采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)對施工質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購執(zhí)行ACF、CF圖的審查程序等。 EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的基準(zhǔn)是： 項目目標(biāo)效率和效益。 產(chǎn)品目標(biāo)功能、特性和質(zhì)量。 凡是為達(dá)到上述目標(biāo)而采取的措施都規(guī)定為強(qiáng)制性措施。 項目質(zhì)量控制的職責(zé)應(yīng)落實到每一個崗位。,質(zhì)量控制的工具,質(zhì)量控制檢查該方法采用測量、檢查和測試以完成質(zhì)量控制并決定是否符合項目需求。質(zhì)量控制計劃和設(shè)備驗收測試計劃可以識別出明確的檢查組件。 質(zhì)量控制圖這些圖是設(shè)計用來確定某

55、過程是否處于控制之中。該質(zhì)量控制方法常與重復(fù)的任務(wù)和延期相關(guān)，旨在監(jiān)測成本和工期差異、范圍變更的大小和頻率、項目文件中的差錯和其他管理問題。 帕累托圖這些直方圖對檢查不同類型的組件或交付物中錯誤發(fā)生的頻率非常關(guān)鍵。該工具與帕累托原理相關(guān)，該原理的涵義是小數(shù)量的誘因會導(dǎo)致大的缺陷問題。 統(tǒng)計取樣該質(zhì)量控制方法取樣要少于相似產(chǎn)品的全部產(chǎn)出物或總量。使用該方法可以減少質(zhì)量控制成本。 流程圖該技術(shù)能幫助分析在產(chǎn)生對所采用過程中問題是如何發(fā)生的。對過程加以流程化的流程圖有利于致命問題發(fā)生在哪里及確定問題的原因。 趨勢分析該質(zhì)量控制方法是以歷史結(jié)果為基礎(chǔ)，運(yùn)用數(shù)學(xué)方法預(yù)測未來結(jié)果。,數(shù)據(jù)檢查表,收集與顯示

56、數(shù)據(jù) 收集具體過程的數(shù)據(jù)確定活動的發(fā)生頻率,柏拉圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù),10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,I,A,C,E,D,F,G,H,B,次要的多數(shù),關(guān)鍵性的少數(shù),因果分析圖,日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖 它把影響產(chǎn)品質(zhì)量諸因素之間的關(guān)系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應(yīng)的措施 最后細(xì)分出來的原因應(yīng)是具體的，便于采取實際措施 在細(xì)分原因時，應(yīng)集思廣益，力求分析結(jié)果準(zhǔn)確而無遺漏,魚刺圖應(yīng)用案例,輸入錯誤 率增加,設(shè)備因素,個人因素,文件因素,環(huán)境因素,顯示器太差,硬件故障,鍵盤失靈,軟件不好使,能力不夠,身體不適,情緒低落,精神不

57、集中,期限太急,特殊字多,邏輯混亂,字跡不清,空調(diào)不足,座位不適,光線太暗,環(huán)境嘈雜,曲線圖,例：記錄上班時間,時間,趨勢圖,質(zhì)量成本,企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及因未達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和（生產(chǎn)合格產(chǎn)品的費(fèi)用不屬于質(zhì)量成本，而屬于生產(chǎn)成本） ISO：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失 PMBOK：達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量所支出的總成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)符合要求的所有工作及返工的工作,質(zhì)量成本模型,直接質(zhì)量成本,間接質(zhì)量成本,案例分析,2009 年，某公司中標(biāo)東歐某國高速公路兩個標(biāo)段的工程。但是，由于承包商在工程投標(biāo)報價對

58、于環(huán)境保護(hù)的成本計算過低，導(dǎo)致工程在該部分的支出 明顯超出預(yù)算。據(jù)了解，在該國進(jìn)行公路工程的環(huán)保成本一般較高，該公路的環(huán)保成本投標(biāo)報價為19 % ， 而附近一條公路的環(huán)保成本本為25 %。項目設(shè)計方要求承包商在高速公路通過區(qū)域為當(dāng)?shù)氐恼湎⊥茴惡推渌笾行蛣游锝ㄔO(shè)專門的通道，避免功物在高速公路上通行時被行駛的車輛碾死。該工程其中一個標(biāo)段共有6 座橋梁設(shè)計帶有動物通道，但承包商合同報價時在橋梁方面的動物通道成本并沒有明確預(yù)算。因此，在該工程施工中， 該部分工程環(huán)境保護(hù)的成本大大超出原來的投標(biāo)報價，導(dǎo)致項目損失。,案例分析,分析：？,堅持必要的質(zhì)量成本,滿足需要的質(zhì)量效益最好。 質(zhì)量不足修復(fù)缺陷的費(fèi)

59、用增加。 質(zhì)量過剩質(zhì)量成本增加。 根據(jù)雇主的質(zhì)量要求計算質(zhì)量成本。 討論： 應(yīng)在合同中規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)包括：功能、特性、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。,項目管理中的質(zhì)量和人員,管理層定義工作的類型和數(shù)量 員工僅可承擔(dān)職責(zé)以滿足完成工作的要求，員工： 了解期望什么來符合規(guī)格 了解如何執(zhí)行功能以符合規(guī)格 具有足夠的工具來執(zhí)行功能 能夠度量過程中的執(zhí)行情況 能夠調(diào)整過程以與期望結(jié)果相匹配 項目質(zhì)量團(tuán)隊的組成如下： 高級管理層 項目經(jīng)理 項目人員 客戶 供應(yīng)商和承包人 管理機(jī)構(gòu),附錄：FIDIC1999 年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款,附錄： FIDIC1999 年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款,附錄： FIDIC1999 年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款,FIDIC1999 年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款,FIDIC1999