1、如何與員工溝通薪資【案例】王經(jīng)理是一家一級(jí)資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理， 該集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)， 總資產(chǎn)約 30 億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。 工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工 14 人。王經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財(cái)年之初，公司終于打破漲薪的堅(jiān)冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后， 決定在今年給大家漲薪， 但是最終結(jié)果出來之后，卻令大家很失望，普調(diào) 5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨， 甚至有員工開始離職， 投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。 工程部經(jīng)理

2、面臨巨大的壓力，當(dāng) 人力資源 總監(jiān)找其談話的時(shí)候，他說： “我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問題離開，我也沒辦法。 ”很明顯，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的， 工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力了。 最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。 這是一個(gè)典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時(shí)間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向 老板把雙手一攤： “薪酬政策是公司制定的，我也沒有辦法。 ”這肯定不是解決問題的方式，要想解決問題， 想提升自己，主

3、管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。 那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實(shí)是最能考驗(yàn)主管管理能力的時(shí)候， 企業(yè)需要管理者1 / 6把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，作為一個(gè)管理者，一定不能歸錯(cuò)于外因，一定不要簡(jiǎn)單地將事情定性為公司的政策和決定， 自己無(wú)能為力， 或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對(duì)員工進(jìn)行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個(gè)高績(jī)效 管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。 實(shí)際上，薪酬溝通并不是簡(jiǎn)單隨意的聊天就可以解決的問題， 薪酬溝通是有技巧的， 也是有章法的，當(dāng)員工因?yàn)樾匠隂]有達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時(shí)候， 你的簡(jiǎn)單空洞的說辭很

4、難讓員工信服， 也很難給員工繼續(xù)留下的信心； 同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象： “管理者都這樣想，公司沒有希望了。 ”反而會(huì)把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。 關(guān)于這個(gè)問題，我們可以從以下三個(gè)角度來思考： 一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？ 員工因公司的薪酬調(diào)整沒有達(dá)到預(yù)期而離職，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來的反應(yīng)， 通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定，實(shí)際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說法， 即所謂的“騎驢找馬 ”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過各種渠道找到了新 “東家 ”，而員工選擇新 “東家 ”的最常見

5、的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。 那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？ 主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架： 1、新“東家 ”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？ 管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來薪酬的 50%以上的薪酬， 例如，一個(gè)員工在原來企業(yè)的薪酬是年薪 8 萬(wàn)元，那么挖角企業(yè)只要給出高于 8 萬(wàn)的 50%即2 / 612 萬(wàn)，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心， 讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng)。面臨這種情況，主管要問的第一個(gè)問題是，新 “東家 ”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？所謂是否長(zhǎng)期， 可以從企業(yè)發(fā)展 的歷史以及發(fā)展的潛力來看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)， 經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌

6、現(xiàn)， 又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新 “東家 ” 能否具備長(zhǎng)期支付能力， 這（ 12 萬(wàn)元年薪）是新 “東家 ”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走， 當(dāng)它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)， 你怎么辦？再換一家從頭再來嗎？你每從頭再來一次，之前的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的積累都會(huì)歸零， 這對(duì)求職者是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)開工不滿的情況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴(yán)重不均。2007 年，筆者在一個(gè)電線 連接器的企業(yè)做咨詢項(xiàng)目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但

7、是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來了， 為什么？那些給出高薪的小廠經(jīng)常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開工嚴(yán)重不足，開工滿的時(shí)候可以兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，開工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴(yán)重下降了，甚至裁員，那些會(huì)算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展， 再次回到老 “東家 ”。 所以，主管要把薪酬誘惑的長(zhǎng)期性與真實(shí)性和員工分析清楚。 2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎？ 我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的積累程度， 招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，高激勵(lì)背后一定是高目標(biāo)，天下沒有3 / 6免費(fèi)的午餐，沒有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻

8、不求高回報(bào)。 實(shí)際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制，這些完善的機(jī)制對(duì)求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些， 只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標(biāo)，高要求。 那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析， 他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機(jī)成熟之后再選擇跳槽 。 3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 從薪酬理論來講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵(lì)，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)

9、常看到的物質(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)， 晉升機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵(lì)機(jī)制更要得到重視，因?yàn)闆]有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒有達(dá)到他們的要求而請(qǐng)你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。 二、主管的職責(zé)有哪些？ 發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)樾匠甑脑螂x職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)？這里也有一個(gè)思考框架： 1、員工離職之前的行為識(shí)別 一個(gè)打算離職的員工，無(wú)論他自己隱藏得多么深，都會(huì)有一些行為表現(xiàn)出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會(huì)很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了， 原來來電話，都

10、是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績(jī)做得好，現(xiàn)在一來電話，就跑出去接，表情神4 / 6秘，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化，原來月月全勤，現(xiàn)在一會(huì)他們家這個(gè)人病了，一會(huì)他自己不舒服了，作息時(shí)間明顯不規(guī)律。對(duì)于這些行為，管理者應(yīng)該可以觀察得到， 當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應(yīng)該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無(wú)挽回的可能，或者做一下評(píng)估，評(píng)估這個(gè)員工到底怎么了？這個(gè)工作就不要依賴人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時(shí)間和員工溝通，贏得主動(dòng)。 2、發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職的應(yīng)對(duì)措施 當(dāng)?shù)谝粋€(gè)離職者出現(xiàn)的時(shí)候，主管該如何和員工溝通？發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者， 主管應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，

11、員工表面平靜，其實(shí)私下暗流涌動(dòng)，一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個(gè)機(jī)會(huì)，給下屬員工開個(gè)會(huì)，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講，平靜員工的心思，保持團(tuán)隊(duì)士氣。 3、情感溝通技巧 假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會(huì)回來拉別人走， 這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待，發(fā)現(xiàn)張三走，動(dòng)機(jī)又不純， 馬上約張三在外面見面，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講， “張三，咱們?cè)谝黄鸷献魅哪炅耍?你走，去求財(cái)，我勸不住你，但是一句話，你不要?jiǎng)悠渌娜?，要是那樣的話，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天， 你動(dòng)我的人，你以后圈子里就不好混了。 ” 這時(shí)候，作為上級(jí)，有一定的威嚴(yán)，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通， “我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯(cuò)的，你不要讓我難做，是不是？ ”通過情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。 三、公司可以提供哪些支持？ 最后，作為管理者，你不是單打獨(dú)斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著公司，要會(huì)利用資源，請(qǐng)公司幫助，這個(gè)方面也有一5 / 6個(gè)思考框架： 1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，制定儲(chǔ)備計(jì)劃。2、請(qǐng)人力資源部門幫助宣導(dǎo)公司的薪酬計(jì)劃，有些政策已經(jīng)制定， 但是并沒有宣導(dǎo)到位，由人力資源部從專業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導(dǎo)，會(huì)更加有利于穩(wěn)定人心，