1、,3,Chapter,決策基礎(chǔ),Copyright 2011 機械工業(yè)出版社華章公司,學習目標,描述決策過程中的步驟 解釋管理者用于決策的三種方法 描述決策類型和管理者面臨的決策情境 討論群體決策 討論決策制定的當代專題,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,決策的重要性,為什么管理者也稱為決策者?P66,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,管理者制定的決策,思考,我們先做一個自評:我是深思熟慮的決策者

2、嗎?P82. 大家回憶一下自己在大學錄取過程中發(fā)生的一些情況,討論影響決策的因素.,3.1 決策過程,管理者怎樣做決策?,決策過程 從識別問題，到選擇解決方案，最后結(jié)束語評價決策的效果的八個步驟。 問題 問題與理想之間的差異 決策標準 與決策有關(guān)的因素,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,評價決策效果,圖3-1 決策過程,Copyright 2011 Pearson

3、 Education, Inc. publishing as Prentice Hall,汽車購買決策過程中的標準和權(quán)重,決策實施,決策實施是指將決策傳遞給會受影響的有關(guān)人員并得到他們的行動承諾。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,決策過程的最后一個步驟,評估決策效果,是否有必要對方案進行修正?,決策的特點,1、目標性 2、可行性 3、選擇性 4、滿意性 5、過程性 6、動態(tài)性,3.2 制定決策的三種方法,3.2.1決策的理性模型,理性模型假定 管理者會做出符合邏輯和具有一致性的選擇以實現(xiàn)價值最

4、大化,追求最優(yōu)解. 面臨的問題是清楚和明白的 決策制定者有一個明確、具體的目標 知道所有可能的備選方案和可能產(chǎn)生的結(jié)果,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.2.2有限理性模型,管理者受限于自身獲得信息的能力 管理者在不完全信息條件下做出決策，他們只能尋求滿意,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.3.3直覺在管理決策中的作用,直覺的決策方式 根據(jù)經(jīng)驗、感覺和所積累的判斷制定決策 被稱為“無意識的

5、推理” 幾乎一半的總裁認為:在管理公司時，更多的是運用直覺，而不是正式的分析。 關(guān)于直覺的五個方面：,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,直覺,以情感,以認知,以經(jīng)驗,以價值,潛意識,直覺 運用經(jīng)驗原則以簡化決策 可能導(dǎo)致錯誤和偏見:,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

6、,3.3 決策類型和決策情境,3.3.1決策的類型,1、按決策的重要性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策。 2、按決策影響的時間：長期決策、短期決策。 3、按擬定決策的層次：高層決策、中層決策和基層決策。 4、按決策問題重復(fù)程度：程序化決策和非程序決策。 5、按決策的主體：集體決策、個人決策。 6、按決策的起點：初始決策、追蹤決策。 追蹤決策的特點：回溯分析、非零起點、雙重優(yōu)化。 7、按決策問題對其環(huán)境因素的可控程度：確定型決策，即各種方案只有一種確定的結(jié)果；風險型決策，是指決策者對未來的情況無法作出肯定的判斷，其自然狀態(tài)的概率是已知的，結(jié)果是未知的；不確定型決策，決策過程中就有許多不可控制的因素

7、，因此決策的結(jié)果就是不確定的，其自然狀態(tài)的概率是未知的，結(jié)果也是未知的。,3.3.1 問題的類型,結(jié)構(gòu)性問題 直觀的、熟悉和易于決定的問題 非結(jié)構(gòu)化問題 新的或是不尋常的，有關(guān)此類問題的信息是模糊的、不完全的,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.3.2 程序化決策和非程序化決策,程序化決策 一個標準化解決結(jié)構(gòu)性問題的方法 非程序化決策 一個需要定制解決的獨一無二、不會重復(fù)發(fā)生的決策,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Pre

8、ntice Hall,按決策的重復(fù)程度,（1）程序化決策。指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標準進行的決策。處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。,企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。 只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。,（2）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨即性、又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動。處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力。,程序化決策,政策 為重復(fù)問題制定決策而設(shè)定參數(shù)的一個普遍的指導(dǎo) 程序 能用于處理結(jié)構(gòu)性問題的相互關(guān)聯(lián)的一系列步驟 規(guī)則 告訴管理者應(yīng)該做什么不應(yīng)該做什么的一種清晰的描述

9、描述,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,問題類型、決策類型和組織層次,程序化決策,非程序化決策,3.3.3管理者要面對的決策情境,確定性 由于各種備選方案的預(yù)期結(jié)果可知，因而決策者能夠做出準確的決策的情境 不確定性 決策者不確定甚至無法讀可能產(chǎn)生的結(jié)果做出合理的概率估計時的情境 風險 決策者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估計概率的情境,Copyright 2011 Pear

10、son Education, Inc. publishing as Prentice Hall,銷售量,費用與收入,F（固定費用）,C（生產(chǎn)成本）,S（銷售收入）,E1,Q0（保本產(chǎn)量）,S0,P（銷售價格）,單位產(chǎn)品成本,E2,量本利關(guān)系圖,例：某企業(yè)擬定三種行動方案，以改變技術(shù)落后面貌，而產(chǎn)品的市場情況以及行動方案的損益值如表：,自然狀態(tài),損益值,行動方案,例：某企業(yè)擬定三種行動方案，以改變技術(shù)落后面貌，而產(chǎn)品的市場情況以及行動方案的損益值如表：,自然狀態(tài),損益值,行動方案,3.4 群體決策,優(yōu)點 群體決策提供更多完整的信息 經(jīng)驗和觀點的多元性更高 群體可以形成更多備選方案 群體決策增加了

11、方案的可接受性,缺點 群體決策耗費時間 受少數(shù)人主導(dǎo) 群體的服從壓力 責任模糊 服從于破壞批判性思維的群體思維,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,何時群體決策最為有效,群體決策有效性的標準 準確性 速度 創(chuàng)造性 可接受程度 理想的群體規(guī)模 5-15人,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,符合程序公正和憲政精神的“超級女聲”,掌握選拔權(quán)的評委來自三方：3人專家評委組；35人大評審團（歌手，具備一定的專

12、業(yè)性）；場外觀眾。每方都擁有一定的選拔權(quán) 3人專家組基本扮演集體裁決者的角色，他們很可能會因為自身原因而力捧或力貶某個選手，并由此造成不公正； 觀眾投票者達數(shù)十萬人，很能代表公眾意見，那些最受公眾歡迎的選手將因此而晉級； 掌握最后選拔權(quán)的35人大評審團，她們通過直接投票決定入圍選手，既避免了所謂公意的“多數(shù)人暴政”，也避免了3人專家組集體裁決的弊端。,結(jié) 果 為超級女聲叫好！,規(guī)則復(fù)雜了，工作繁瑣了，成本提高了，但是由于規(guī)則的相對公正，保證了： 比賽始終能較為正常地進行下去 廣告商更愿意投資 觀眾更愿意參與 復(fù)雜的規(guī)則換來的是更高的效益?！俺壟暋钡挠螒蛞?guī)則雖不完美，卻比我們看到的某些比賽規(guī)

13、則設(shè)計得要公正得多。特別地，它第一次面對如此多的觀眾啟蒙和培養(yǎng)了憲政精神、公平和參與的意識。,如何改進群體決策的質(zhì)量,頭腦風暴法 鼓勵提出備選方案同時禁止批評的一個創(chuàng)意形成過程 名義群體方法 群體成員必須出席但是要求獨立行事的一種決策制定技術(shù),禁止討論,每個人秘密寫下自己的想法. 德爾菲法 電子會議 參加者通過電腦連接,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,集體決策方法,1.頭腦風暴法 （正向） 頭腦風暴法（Brainstorming）又稱智力激勵法、BS法，是由英國心理學家A.F.奧斯本1939年

14、首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。是一種通過會議的形成，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。它廣泛的用于創(chuàng)造性思維活動之中，其目的是誘發(fā)一些新奇問題中許多可能的思想或解決問題方法。頭腦風暴法的核心是人的創(chuàng)造性想象力。一般在1-2小時，參加者以5-6人為宜。 不評價他人意見；數(shù)量產(chǎn)生質(zhì)量；獨立思考；補充完善已有建議。,改善群體決策的方法簡介,2.名義群體法(Nominal group technique) 在討論前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法 經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，依

15、次闡明自己的想法并記錄下來。 群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。 每個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。,改善群體決策的方法簡介,3、德爾菲法(Delphi technique) 1)確定問題。通過一系列仔細設(shè)計的問卷，要求成員提供可能的解決方案。 2)每個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。 3)第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、眷寫和復(fù)制。 4)每個成員收到一本問卷結(jié)果的復(fù)制件。 5)看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪的結(jié)果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。 6)重復(fù)3、4和5三步直到取得大體上一致的意見。 優(yōu)點：成員不必在一起。 缺點

16、：耗時；成員間無法直接交流。,德爾菲技術(shù),確定問題,選擇專家,寄發(fā)材料,專家決策,意見寄回,收集整理,趨于一致,寄還專家,改善群體決策的方法簡介,4、電子會議(Electronic meeting)：群體成員圍坐在一張馬蹄形桌子旁，這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無它物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上，個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。 優(yōu)點：匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必擔心打斷別人的“講話” 缺點：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。,3.5

17、、決策的影響因素,一、環(huán)境因素 1.環(huán)境的穩(wěn)定性 2.市場結(jié)構(gòu) 3.買賣雙方在市場的地位 二、組織自身的因素 1.組織文化 2.組織的信息化程度 3.組織對環(huán)境的應(yīng)變模式,三、決策問題的性質(zhì) 1.問題的緊迫性 2.問題的重要性 四、決策主體的因素 1.個人對待風險的態(tài)度 2.個人能力 3.個人價值觀 4.決策群體的關(guān)系融洽程度,3.6當代管理者要面對的決策問題,稟議制 日本的共識形成群體決策 創(chuàng)造力 提出新穎且有用的思想的能力,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall,3.6.1全球視野的管理：民族文化

18、對決策風格的影響,決策風格(是群體參與還是個人專斷)以及決策者愿意承擔的風險程度，是反映一國文化環(huán)境下決策差異的兩個方面。例如，日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。 日本人崇尚尊奉與合作，你可以在他們的學校和企業(yè)組織中體會到這一點。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠觀點出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。,其他國家的高層管理者(包括法國、德國和瑞典)，也使他們的決策風格適應(yīng)本國的文化。例如，在法國普遍以獨裁方式制定決策。德國的管理方

19、式反映了德國文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責任并按規(guī)定的組織路徑進行決策。瑞典管理者的決策風格與法國和德國的管理者不同，他們更富于進取性，主動提出問題，并且不怕冒風險。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。 這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風格，以反映他們所在國家的民族文化和所在公司的組織文化。,3.6.2決策中創(chuàng)造力的重要性,關(guān)于創(chuàng)造力的要素:專長,創(chuàng)造性思維技能,內(nèi)在的任務(wù)動機.,如何開發(fā)你的創(chuàng)造技能P79,摩托羅拉銥星童話的破滅,1987年以摩托羅拉公司為首聯(lián)合80多個投資者組建銥星公司

20、（Iridium World Communications Ltd.）（摩托羅拉占18%的股份，為第一大股東），開始實施銥星計劃。銥星計劃的核心是建立由77顆（后減為66顆）低軌衛(wèi)星組成的把地球包起來的全球移動通信網(wǎng)，目的是讓世界上任何人在任何地方、任何時間與任何人都能相互溝通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因為在元素周期表上排第77位的金屬是“銥”，所以整個系統(tǒng)被稱為“銥星系統(tǒng)”。,該計劃歷時11年投資超過50億美元之后，于1998年11月宣布在全球范圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)。人們對于銥星的狂熱使得銥星公司的股票價格由發(fā)行時的20美元最高上升到70美元。 然而這個系統(tǒng)真正運營不到一年，市場危機、財務(wù)危機便紛至沓來。因無法償還1999年8月11日到期的債務(wù)，銥星公司8月13日宣布破產(chǎn)保護，該公司股票也于3個月后被納斯達克交易所“停牌”。此后，銥星公司及其最大的股東摩托羅拉公司一直想盡辦法，希望通過資產(chǎn)重組來使銥星公司擺脫財務(wù)危機，但最終是有心無力，2000年3月17日，銥星公司沒有能夠找到救命的稻草，向紐約破產(chǎn)法庭提出了破產(chǎn)清算申請，宣告公司正式破產(chǎn)。銥星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部運營。其后，66顆銥星也被摩托羅拉申請銷毀。,銥星公司為什么會破產(chǎn)？表面看來，破產(chǎn)的導(dǎo)火線是到期無法償還40億美元的巨額債務(wù)，但實質(zhì)上與銥星計劃本身技術(shù)上的缺陷、不成熟以及由此導(dǎo)致銥星手機、