1、引言：讓領(lǐng)導夜不能寐的三件事？,1、資金、融資、上市？ 2、核心技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)？ 3、產(chǎn)品（數(shù)量、質(zhì)量）？ 4、市場、客戶？,5、標準、流程？ 6、品牌、信譽、美譽度？ 7、售后服務？ 8、其他？,Mar6,2015,2,當代組織核心競爭力,Mar6,2015,現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器是組織能力，因為傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。 在新經(jīng)濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質(zhì)。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)。 戴夫烏爾里克（Dave Ulrich）,3,當代組織核心競爭力

2、,Mar6,2015,我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經(jīng)濟資源將不再是勞力、資本或是有形的自然資源，而是知識。而知識型的員工將會扮演重要角色。 所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。 彼德 德魯克（Peter Druck）,4,進入二十一世紀，人力資源最佳實踐首先體現(xiàn)在重視人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性?！?怡安翰威特調(diào)查結(jié)果顯示： 許多在中國市場上連續(xù)快速增長企業(yè)的業(yè)務可能因人力資源管理模式的牽制而放慢速度。 僅有52%企業(yè)制定了清晰的人力資源管理戰(zhàn)略并且與企業(yè)戰(zhàn)略目標有效地掛鉤，48%在如何將人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合關(guān)鍵點上缺乏

3、足夠認識和經(jīng)驗。,我們面對的職業(yè)環(huán)境！,Mar6,2015,5,企業(yè)決策層和人力資源從業(yè)人員均承受著與發(fā)達國家同行們相似的壓力和挑戰(zhàn)： 吸引及留用專業(yè)人才（60%） 培養(yǎng)領(lǐng)導力及其領(lǐng)導人才儲備 （46%） 建立與保持員工敬業(yè)度（36%） 研究與發(fā)展企業(yè)未來所需的重要技能 （37%）,我們面對的職業(yè)環(huán)境！,Mar6,2015,6,目錄,一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心 二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點 三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績 四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！ 五、激勵“等死”與“找死”！兩難的抉擇,Mar6,2015,7,1.1組織戰(zhàn)略與人力資源體系擬人化

4、模型,Mar6,2015,8,1.2 基于組織戰(zhàn)略的人力資源管理,Mar6,2015,使命,目標,戰(zhàn)略,人力資源需求,內(nèi)部環(huán)境,人力資源 實踐,企業(yè)效績,人力資源管理技術(shù),人力資源管理行動,外部環(huán)境,戰(zhàn)略形成,戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略評價,建立勝任素質(zhì)模型,9,案例討論：李寧公司做什么？,Mar6,2015,李寧，51歲， 李寧集團主席兼執(zhí)行董事及品牌創(chuàng)立人。二十世紀最杰出運動員之一。1982年第六屆世界體操錦標賽，六面金牌得主，中國“體操王子”美譽。1984年第23屆洛杉磯奧運會，得三金兩銀一銅佳績，成為當屆贏得最多獎牌之運動員。1999年，世界體育記者協(xié)會選為二十世紀世界最佳運動員。1989年退出體

5、壇后，創(chuàng)立首個中國國家級運動品牌。 1990年-1992年，創(chuàng)立階段 1993年-1995年，高速發(fā)展階段 1996年-1998年，經(jīng)營調(diào)整階段 1999年-2001年，二次發(fā)展階段 2002年-2003年，品牌重塑階段 2004年至今，專業(yè)化發(fā)展階段,10,Make the change,10,1.3 戰(zhàn)略人力資源管理體系模型,理念 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功 因素 關(guān)鍵績效 指標 組織核心 能力,組織文化,核心勝任 素質(zhì)模型,專業(yè)勝任 素質(zhì)模型,崗位勝任 能力評價,崗位分析 崗位描述 職責明確,管理職責的 相互關(guān)系,崗位評估,勞動關(guān)系,人力資源規(guī)劃,招聘與甄選,培訓與發(fā)展,績效管理,薪酬福利,晉

6、升繼任計劃,四定,業(yè)務流程和組織架構(gòu),Mar6,2015,11,1.4人力資源管理角色:構(gòu)建伙伴關(guān)系,Mar6,2015,12,1.5角色定位與分工,開發(fā)績效考核工具 組織考核，匯總處理考核結(jié)果 保存考核記錄,開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 甄選技術(shù)的開發(fā),匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃 制定企業(yè)人力資源總體計劃,運用公司的評估表格對員工進行績效考核 績效考核面談,說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù) 面試應聘人員并作出錄用決策,了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃,績效,招聘甄選,

7、規(guī)劃,對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù) 協(xié)助工作分析調(diào)查,工作分析的組織協(xié)調(diào) 根據(jù)部門主管提供的信息撰寫說明書,工作分析,Mar6,2015,13,根據(jù)公司及工作要求安排員工，進行指導和培訓 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員 進行領(lǐng)導和授權(quán)，建立高效的工作團隊 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議,向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ) 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量,準備培訓材料和定向文件 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當信息源,實施工作評估程序，決定每項工作在

8、公司的相對價值 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商,培訓 開發(fā),薪酬管理,1.5角色定位與分工,Mar6,2015,14,營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系 堅持貫徹勞動合同的各項條款 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出 跟HR 一起參與勞資談判 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,分析導致員工不滿的深層原因 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤 在

9、如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通,勞 動 關(guān) 系,1.5角色定位與分工,Mar6,2015,15,1.6當代人力資源管理者角色,Mar6,2015,16,目錄,一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心 二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點 三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績 四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！ 五、激勵“等死”與“找死”！兩難的抉擇,Mar6,2015,17,2.1崗位非孤立存在,它取決于組織的業(yè)態(tài),組織結(jié)構(gòu)： 職能設(shè)計； 管理幅度； 權(quán)力架構(gòu)； 組織形式； -,業(yè)務流程： 技術(shù)

10、流程； 價值鏈； 業(yè)務流程； -,公司策略： 愿景、使命 市場策略/目標客戶； 競爭戰(zhàn)略； 業(yè)務組合； -,信息系統(tǒng)： 數(shù)據(jù)庫和信息系； 網(wǎng)絡管理 -,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務流程,信息系統(tǒng),組織架構(gòu),集成的業(yè)務模式,Mar6,2015,18,2.2 組織架構(gòu)設(shè)計的相關(guān)因素,地區(qū)分布,業(yè)務種類/數(shù)量,近,遠,產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu),地區(qū)組織結(jié)構(gòu),混合組 織結(jié)構(gòu),矩陣組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制結(jié)構(gòu),集權(quán),分權(quán),子公司結(jié)構(gòu),多,少,直線職能組織結(jié)構(gòu),Mar6,2015,19,2.2 組織架構(gòu)設(shè)計的相關(guān)因素,組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關(guān)系,業(yè)務重點,起步期,快速增長期,成熟期,客戶

11、增長率,市場飽和度,市場飽和度,市場飽和度,客戶增長率,客戶增長率,組織結(jié)構(gòu),核心能力,爭奪市場份額,技術(shù)能力/網(wǎng)絡計劃與建設(shè)能力 渠道開發(fā)能力,爭奪高端市場份額 保持市場份額,市場研究/能力 市場細分/營銷能力 網(wǎng)絡成本控制能力,總經(jīng)理,網(wǎng)絡,市場,銷售,新產(chǎn)品,客戶發(fā)展,開發(fā)客戶的潛在價值 控制成本,深層服務能力 新技術(shù)開發(fā)能力 新產(chǎn)品開發(fā)能力 網(wǎng)絡成本控制能力,總經(jīng)理,網(wǎng)絡,市場,客服,新產(chǎn)品,客戶發(fā)展,客戶保留,客服,銷售,客戶保留,Mar6,2015,20,案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化,Mar6,2015,21,案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化,Mar6,2015,22,案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化

12、,宣傳需求 受眾調(diào)查 競爭情報,QFD 質(zhì)量職能 拓展,產(chǎn)生創(chuàng)意,設(shè)計制定 拍攝計劃,策劃會 篩選創(chuàng)意,編排,播出,反饋,總結(jié)改進,新的一期節(jié)目,前期準備 實施拍攝,包裝,Mar6,2015,23,案例：電視節(jié)目生產(chǎn)的量化,其次，實施對技術(shù)部門、職能部門的定崗定編,Mar6,2015,24,案例剖析:技術(shù)路線工具方法,任何組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心問題都是職責與權(quán)力的配置。建議管控的核心是： 以頻道資源委托經(jīng)營模式，實現(xiàn)內(nèi)部模擬市場化機制，強化投入產(chǎn)出 強化各職能部門的研究分析、決策參謀和資源配置，通過職能重構(gòu)與流程再造，實施精細化管理 強化“戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、品牌規(guī)劃、品牌管理、投資管理、預

13、算管理、資產(chǎn)管理、成本管理及人力規(guī)劃”等運營職能及關(guān)鍵崗位設(shè)置 合理分配臺-中心-欄目三級對各類資源的管控權(quán)限,Mar6,2015,25,2.3 崗位管理平臺的任務和目標,構(gòu)建： 橫向到邊，縱向到底的責任體系 從職能到職責，流程串接的網(wǎng)絡 事事有人管，人人有事管 責權(quán)劃清楚，獎罰必分明 避免“真空”和“重疊”,Mar6,2015,26,2.4 案例討論：小明的郁悶,問題出在哪里？ 問題的本質(zhì)是什么？ 從管理基本職能角度如何判斷？ 人力資源管理的基本課題是？,? ? ? ! ! ! ,Mar6,2015,27,2.5工作分析是建立全員責任體系,Mar6,2015,28,2.6 崗位說明書編制的關(guān)

14、鍵環(huán)節(jié),標準規(guī)范的崗位說明書包括：工號（崗位編號）、崗位、部門、機構(gòu)中位置、概述、職責、任職資格、內(nèi)外關(guān)系、權(quán)利、工作條件、聲明、撰寫人、批準人。 職責描述要領(lǐng)： 占用5%以上的工作要描述 邏輯順序 動賓結(jié)構(gòu)，電報語言 使用演繹歸納法 先寫職責，再寫概述,Mar6,2015,29,目錄,一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心 二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點 三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績 四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！ 五、激勵“等死”與“找死”！兩難的抉擇,Mar6,2015,30,影視案例：他是誰？為什么？,從潛伏到“絕對挑戰(zhàn)”,討論： 當您面對困難或矛盾的時

15、，第一反應是什么。 這與圖中的哪種動物最像。 請您描述一下所選擇的動物性格，并說出理由。,A,B,C,D,Mar6,2015,31,3.1招聘與甄選,指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 關(guān)鍵詞： 1、發(fā)展需要；2、規(guī)劃；3、工作分析；4、有能力并有興趣；5、尋找、吸引；6、選出；7、適宜人員；8、錄用；9、過程,Mar6,2015,32,3.2什么是面試？難在哪里？,郭隗告訴燕昭玉，古代君王中曾有人用千斤黃金找尋千里馬，找了三年也沒能得到。 這時，一名叫涓人的侍者聽后說：“臣愿意去找?！毖嗾淹跖伤?/p>

16、去了。三個月后找到一匹千里馬，可是馬已經(jīng)死了，涓人就用五百斤黃金買回了馬的尸骨，向燕昭王復命。 燕昭王大怒：“寡人要的是活馬，死馬有什么用？還白費了五百斤黃金!”涓人回答說：“死馬尚用五百斤黃金買，何況活馬？天下人聽了一定認為君王有誠心買馬，千里馬馬上就要到了。”果然不到一年,燕國就買到了三匹千里馬。 戰(zhàn)國策 尊郭隗燕王求士 ,Mar6,2015,33,3.2什么是面試？難在哪里？,個體冰山,技能 知識,社會角色與價值觀 自我形象 特質(zhì) 動機,能做？,想做？,為什么做？,面試是判斷冰山下面部分的匹配,Mar6,2015,34,3.3“雞尾酒式”甄選,指在特定的時間和地點，由面試官與應聘者按照預

17、先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、互相觀察、相互溝通的過程。特點： 以談話和觀察為主要工具 面談是一個雙向溝通的過程 面試具有明確的目的性 面試是按照預先設(shè)計的程序進行的 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的,Mar6,2015,35,3.4好的面試問題,案例： 酷愛明朝歷史的工科高才生不知道明開國皇帝的年號 應聘者不知道問題可能的正確答案是什么 你很清楚要從應聘者對問題的回答中得到什么,過去的行為是未來行為的最好預言。 Mornell 莫奈爾,任務/目標 Task/Target,行動 Action,結(jié)果 Result,情境Situation,Mar6,2015,36,3.5 面試注意事

18、項,1.充分準備。 2.靈活提問。 3.多聽少說。 4.善于提取要點。 5.進行階段性總結(jié)。,6.排除各種干擾。 7.不要帶有個人偏見。 8.在傾聽時注意思考。 9.注意肢體語言溝通。,可視性的，外表的：55%,語調(diào) 38%,語言（即內(nèi)容） 7%,Mar6,2015,37,3.6常見肢體語言及意義,Mar6,2015,38,資料：選錯人的代價,美國人力資源管理協(xié)會研究成果顯示：因選人不當而造成的直接和間接費用是平均工資的1.58倍，（平均工資按5萬美元/年計算）,Mar6,2015,39,目錄,一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心 二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點 三、招聘甄選：找錯的

19、是素質(zhì)，失去的是業(yè)績 四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！ 五、激勵“等死”與“找死”！兩難的抉擇,Mar6,2015,40,案例討論：迪斯尼樂園員工的入職培訓前三天的內(nèi)容是什么？,第一天：？ 第二天：？ 第三天：？ 培訓要解決的最基本問題是：？,Mar6,2015,41,4.1 培訓開發(fā)的核心是,GE的核心競爭力之一，就是員工能將培訓機會轉(zhuǎn)變?yōu)橹R和技能，并最終創(chuàng)造價值。 杰克韋爾奇（Jack Welch）,Mar6,2015,42,4.2 培訓應滿足組織與個體雙重需要，并要求系統(tǒng)規(guī)劃,培訓的價值：正確把握需求促進解決問題和企業(yè)與員工的同步發(fā)展,培訓內(nèi)容：課程的設(shè)計與規(guī)劃應該符合需求并

20、具有可操作性,培訓機制：以員工評價為依據(jù)，將培訓效果與人員發(fā)展結(jié)合，從而牽引員工學習動力,培訓管理：培訓執(zhí)行的效果評估和持續(xù)跟進是必須，確保培訓效果,Mar6,2015,43,4.3 培訓就是,因此要,中心：績效 基點： 需求分析 效果評價 備注：哈佛大學針對七十余家機構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論,一個中心 兩個基本點,Mar6,2015,44,4.4 職業(yè)生涯規(guī)劃是實現(xiàn)“雙贏”,45,Mar6,2015,中國企業(yè)員工的價值生命周期,Mar6,2015,46,18個月,12個月,6個月,24個月,獨立工作能力,員工價值,學習,30個月,36個月,開始 創(chuàng)造 價值,創(chuàng)造 明顯 價值,提高 團隊 價值,

21、明顯 附加 價值,淘汰,在企業(yè)的 工作時間,團隊協(xié)作 溝通交際能力,管理能力,解決復雜 問題能力,適應能力,重用,信用,4.5 職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計,Mar6,2015,47,縱向發(fā)展，職務等級由低級到高級的提升； 橫向發(fā)展，同一層次不同職務之間的調(diào)動，可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件； 向核心方向發(fā)展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。,Mar6,2015,48,4.6 職業(yè)生涯管理“三部曲”,案例：崗位匹配與開發(fā)晉升,Mar6,2015,49,設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架,：業(yè)務層,案例：崗

22、位匹配與開發(fā)晉升,Mar6,2015,50,招聘,培訓,激勵,代謝,需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同,一般只進行與本職工作相關(guān)的培訓，包括知識、技能等 設(shè)計工作手冊，進行手冊使用的培 多技能培訓,發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng) 承認和獎勵 設(shè)計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等,保持一定的流動率來保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過績效評估來促進流動率,外部合同工 兼職 反聘,操作性培訓 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓,基于合同的管理 如果不能完成任務就解除雇傭關(guān)系 采取一定的激勵方式來提高績效,高峰期過后可以解除合

23、同,為不同員工隊伍設(shè)計不同的人力資源管策略,需要領(lǐng)導人投入重要精力 未來領(lǐng)導的候選人 從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng),高層管理人員繼任計劃,識別從事該項關(guān)鍵職能的核心員工 擴大招聘渠道 適當進行儲備,設(shè)計定制的培訓計劃，挖掘潛力 重點培養(yǎng),最關(guān)鍵的人員采取長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合,規(guī)定淘汰比率 避免流失,最高領(lǐng)導人專門培養(yǎng) 設(shè)計定制的培訓計劃，挖掘潛力,注重長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合,對不能勝任的進行淘汰 避免流失,案例：崗位匹配與開發(fā)晉升,Mar6,2015,51,繼任計劃,定義,指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后

24、繼人才進行開發(fā)的整個過程,保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響 評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配,案例：崗位匹配與開發(fā)晉升,Mar6,2015,52,繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法： 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述； 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度,案例：崗位匹配與開發(fā)晉升,Mar6,2015,53,1、相關(guān)文件的審查和分析,2、方案規(guī)劃和啟動會議,3、高層管理人員培訓會（可選）,4、確定價值驅(qū)動因素的行為描述,5、確定崗位價值驅(qū)

25、動模型,6、證實和最終確定崗位價值驅(qū)動模型,7、開發(fā)測評工具,8、進行高層領(lǐng)導者測評,9、生成高層領(lǐng)導者測評報告,10、設(shè)計培訓方案,包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查,會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員,管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時,這里的目的是確定價值驅(qū)動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎(chǔ)。這個步驟需要34個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負責人也必

26、須參加,步驟,內(nèi)容,成果,適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅(qū)動因素行為描述,基于第四步確定的公司價值驅(qū)動因素行為描述庫，可以對不同的高層領(lǐng)導崗位創(chuàng)建相應的價值驅(qū)動模型,可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成,設(shè)計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設(shè)計,關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型,最終的關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型,每個關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的價值驅(qū)動模型測評工具,對照公司關(guān)鍵領(lǐng)導崗位價值驅(qū)動模型對候選人進行測評;也可以對現(xiàn)有管理層進行測評,測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅(qū)動因素評估描述以及與崗位的價值驅(qū)動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢

27、和弱勢,進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃,定制化的培訓計劃,4.7三橫+三縱的內(nèi)容設(shè)計思路,既要解決當前實際問題 又為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務,業(yè)務模式與瓶頸問題,崗位勝任力模型,核心價值、文化,公共培訓模塊,個性化培訓模塊,需求挖掘,培訓內(nèi)容與 課程安排,培訓目標 與效果,Mar6,2015,54,案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā),Mar6,2015,55,在任職資格標準中找到?jīng)Q定員工績效水平的關(guān)鍵行為，是行為評估的監(jiān)控點。,案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā),56,動機 個性 興趣,知識 經(jīng)驗 技能,工作活動 工作規(guī)范 工作質(zhì)量,客戶 內(nèi)部經(jīng)營 學習成長,收入 利潤 成本,Mar6,

28、2015,案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā),57,評價管理者行為 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評價填在（ ）內(nèi)：,5 表示95% - 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% - 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% - 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% - 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% - 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為,（1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （2）解釋為什么變革是必須的 （ ） （3）討論變革為什么會影響員工 （ ） （4）傾聽員工的意見 （ ） （5）要求員工積極參與變革的工作 （

29、） （6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ）,克服變革的阻力,0 10 分： 未達標準； 11 15 分： 勉強達到標準； 16 20 分 完全達到標準； 21 25 分： 出色達到標準； 26 30 分： 最優(yōu)秀。,57,Mar6,2015,案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā),58,Page,Mar6,2015,案例：領(lǐng)導力甄別與開發(fā),59,評價管理者行為 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評價填在（ ）內(nèi)：,5 表示95% - 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% - 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% - 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65%

30、 - 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% - 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為,（1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （2）解釋為什么變革是必須的 （ ） （3）討論變革為什么會影響員工 （ ） （4）傾聽員工的意見 （ ） （5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ）,克服變革的阻力,0 10 分： 未達標準； 11 15 分： 勉強達到標準； 16 20 分 完全達到標準； 21 25 分： 出色達到標準； 26 30 分： 最優(yōu)秀。,59,Mar6,2015,4.8 “培訓練”三位一體方式,提高崗位勝任力

31、培訓,職業(yè)化素質(zhì)與行為培訓,業(yè)務發(fā)展的培訓,基于問題的培訓,1,2,3,4,如何做得更好？,應該怎樣做？,組織運營、產(chǎn)品/服務、戰(zhàn)略與需要？,卓越實踐與績效提升,崗位能力提升,落地,素質(zhì)同化,系統(tǒng)再思考,通過講授的方式對相關(guān)知識、方法等進行系統(tǒng)、深入的講解,通過案例分析、互動研討、情景模擬、錄像觀摩等方式提升人員對所學知識、方法的應用能力,學而習之，針對企業(yè)具體問題進行練習，掌握具體方法并應用于實踐,系統(tǒng)的培訓目的目標設(shè)置,進階性培訓課程與內(nèi)容規(guī)劃,全程性培訓執(zhí)行與安排,Mar6,2015,60,4.9職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā),Mar6,2015,61,案例：KSOAs課程體系,Mar6,2015,

32、62,目錄,一、組織戰(zhàn)略到HRM戰(zhàn)略，規(guī)劃的核心 二、崗位說明書不是東西，工作分析才是起點 三、招聘甄選：找錯的是素質(zhì)，失去的是業(yè)績 四、職涯規(guī)劃與培訓開發(fā)：給員工最好的禮物！ 五、激勵“等死”與“找死”！兩難的抉擇,Mar6,2015,63,案例討論：空姐的身高降低五厘米,May10-11,2011,最近某民航學院欲招收60名空乘學生，卻引來近6000名報考者。比例之高，競爭之烈，顯而易見。,Mar6,2015,64,5.1激勵理論與薪酬體系設(shè)計,期望理論 公平理論 強化理論,激勵理論,內(nèi)容型激勵理論 （強調(diào)需要的內(nèi)容）,過程型激勵理論 （強調(diào)激勵的過程）,需要層次理論 雙因素理論,Mar6

33、,2015,65,5.2薪酬是什么？,May10-11,2011,薪酬,經(jīng)濟性報酬,非經(jīng)濟性報酬,經(jīng)濟性報酬,非經(jīng)濟性報酬,直接的 基本工資 加班工資 獎金 獎品 津貼等,間接的 公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓 住房 餐飲等,其他 有薪假期 休息日 病事假等,工作 有興趣 的工作 挑戰(zhàn)性 責任感 成就感等,其他 友誼 關(guān)懷 舒適的 工作環(huán)境 便利的 條件等,企業(yè) 社會地位 個人成長 個人價值 的實現(xiàn)等,Mar6,2015,66,5.3薪酬決定因素,67,Mar6,2015,67,5.4薪酬體系設(shè)計模型,May10-11,2011,外部水平 （薪酬水平）,薪酬 市場調(diào)查,內(nèi)部公平 （薪酬等級

34、）,崗位 調(diào)查,崗位 分析,崗位 評價,薪酬結(jié)構(gòu) 制度設(shè)計,個人公平/激勵性 （績效薪酬）,資歷深度,個人業(yè)績 小組業(yè)績,對薪酬構(gòu)成項目與各自所占比例的規(guī)劃過程。固定工資，如基本工資、崗位工資、工齡工資。浮動工資，如：效益工資、業(yè)績工資、獎金等。 短期長期：,給誰？,給多少？,怎么給？,企業(yè)薪酬策略？ 如何認識薪酬,程序公平 （薪酬管理）,支付,調(diào)整/晉級,薪酬支付應相當或高于勞動力市場一般薪酬水平原因？原則 支付相當于員工工作價值的薪酬原因？原則 適當拉開員工之間的薪酬差距原因？原則,制定薪酬 計劃,Mar6,2015,68,5.5 薪酬體系設(shè)計路線圖,員工薪酬福利 結(jié)構(gòu)及水平,I、企業(yè)支付

35、 策略和水平,II、國家法律、地方法規(guī)、行業(yè)政策、勞動力市場供應和價格水平、地區(qū)生活費物價指數(shù)等因素,III、崗位付薪要素：工作分析、崗位評估、 績效評估,IV、員工與崗位要求的匹配：學歷、技能、經(jīng)驗、潛質(zhì)、 業(yè)績,Mar6,2015,69,5.6薪酬管理的內(nèi)核與外延,薪酬策略和定位,薪酬等級,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬水平,薪酬成本控制機制,薪酬分配機制,公司戰(zhàn)略 經(jīng)營方針 企業(yè)文化 競爭需求 ,員工滿意度 持續(xù)競爭力 ,薪酬體系,Mar6,2015,70,多元文化員工薪酬體系公平性,Mar6,2015,71,多元文化員工薪酬體系公平性,工程系列,技術(shù)系列,行政系列,40495,84724,85131,158420,180949,88021,98190,31708,132754,71200,162861,265368,94739,39073,142612,79443,141042,101595,主管序列年收入,部門經(jīng)理序列年收入,總師序列年收入,Mar6,2015,72,多元文化員工薪酬體系公平性,崗位職責,崗位業(yè)績,基本工資（保障類、全員性、無彈性） 總量（07年當年）13% 依據(jù)北京市標準，年度調(diào)整,董事長獎勵基金工資（激勵類、極個別性、完全彈性） 總量不確定 由董事長及董事會酌定,崗位工資（保障并激勵類、全員性、有彈性） 總量