1、房企人力資源管控路徑探討筆者認(rèn)為內(nèi)部社會(huì)責(zé)任主要是對員工的責(zé)任 , 對員工的招聘 , 績效考核 , 薪酬福利 , 培訓(xùn) , 企業(yè)文化等方面 , 讓員工能自覺履行內(nèi)部社會(huì)責(zé)任 , 構(gòu)建良好的企業(yè)文化 , 增強(qiáng)企業(yè)軟文化實(shí)力。首先 , 在國外 , 舒勒對人力資源管理做了如下的定義 : 人力資源管理采用一系列管理活動(dòng)來保證對人力資源進(jìn)行有效管理 , 其目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)的利益。德斯勒認(rèn)為 , 人力資源管理即人事管理 : 為了完成管理工作中涉及任何人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。斯托瑞認(rèn)為 , 人力資源本質(zhì)上是為了躲避工會(huì)和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜管理方式。其次 , 在國內(nèi) ,

2、 可以講人力資源的概念歸納為四類 : 第一類認(rèn)為人力資源僅僅是企業(yè)的一個(gè)基本管理職能 ( 余凱成 ,1997); 第二類是將人力資源管理分為量和質(zhì)兩部分來界定 ( 張德 ,1998); 第三類認(rèn)為人力資源管理的作用對象是人這一特殊資源 ( 趙曙明 ,2001); 第四類認(rèn)為人力資源管理主要研究組織管理職能中的任用職能 ( 張一馳 ,2003) 。通過上述對國內(nèi)外學(xué)者們相關(guān)文獻(xiàn)的回顧研究可以看出 , 雖然學(xué)者們關(guān)于內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念還尚未達(dá)成統(tǒng)一的觀點(diǎn) , 但內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念有其發(fā)展的前景。我們可以清晰的看到內(nèi)部社會(huì)責(zé)任和人力資源管理兩者存在緊密的聯(lián)系。筆者認(rèn)為倡導(dǎo)引入內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念 , 從而有

3、效提高房地產(chǎn)業(yè)人力資源管理的工作水平 , 為企業(yè)創(chuàng)造出良好的企業(yè)文化 , 給企業(yè)帶來效益。從內(nèi)部社會(huì)責(zé)任看房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的問題( 一) 專業(yè)化經(jīng)營人才緊缺, 注重“選人” , 人才流動(dòng)率高房地產(chǎn)行業(yè)的暴利 , 大批房地產(chǎn)公司如雨后春筍一樣 , 在參差不齊的發(fā)展 , 從事房地產(chǎn)企業(yè)的人數(shù)驟增 , 但是真正的專業(yè)型、創(chuàng)新型能力的人才還頗為匱乏 , 要經(jīng)過很長的周期才能達(dá)到相當(dāng)條件 , 因此不可能在短期內(nèi)滿足房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展需要。房地產(chǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于它有大量的項(xiàng)目型工程 , 具有一次性特性 , 要求經(jīng)驗(yàn)、能力 , 人才的匱乏造成企業(yè)之間有大量的挖墻腳 , 多人才現(xiàn)象比比皆是

4、。企業(yè)寧愿給能直接上崗的應(yīng)聘者多出正常薪資幾倍也不愿培養(yǎng)人才。另外, 企業(yè)認(rèn)為把人才招來以后, 讓其從事短期的、一次性的項(xiàng)目運(yùn)作 , 也沒有進(jìn)行更深層次的人力資源開發(fā) , 難以留住高薪招來的人才 , 造成原有的和招來的人才大量流失 , 給企業(yè)帶來雙層損失 , 企業(yè)的內(nèi)部社會(huì)責(zé)任就更無從談起。( 二) 薪酬福利存在巨大差異地區(qū)不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)不一都會(huì)導(dǎo)致薪酬福利體系出現(xiàn)問題。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的房地產(chǎn)企業(yè)員工所拿的工資比內(nèi)陸地區(qū)的員工多幾倍都有可能。大型的房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略眼光比較長遠(yuǎn) , 供員工發(fā)展的平臺(tái)也比較寬廣, 同時(shí)也重視員工的潛力開發(fā) , 能用其平穩(wěn)的高薪留住員工, 大都實(shí)行職

5、位能力工資制和技能工資制 , 薪酬等級非常明顯; 小型項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司具有很強(qiáng)的目的性 , 即盈利 , 他們大多采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利、傭金的政策, 其業(yè)務(wù)量有很大的起伏, 因此平均薪酬水平較低。在同一企業(yè)內(nèi) , 考核標(biāo)準(zhǔn)的不同也是造成薪酬差異的影響因素之一。5( 三) 未建立完善的培訓(xùn)體系, 培訓(xùn)制度僅停滯不前目前 , 房地產(chǎn)行業(yè)不僅要求員工有能力, 還要求有經(jīng)驗(yàn)處理突發(fā)事件。房地產(chǎn)企業(yè)員工對通過培訓(xùn)來促進(jìn)自身成長有巨大需求 , 都希望能有個(gè)好的平臺(tái)來發(fā)展自己。雖然專業(yè)型人才歷來比較匱乏, 但是對在職人員的在培訓(xùn)仍然是那么無力?，F(xiàn)有的培訓(xùn)也沒有什么針對性 , 培訓(xùn)方式太過單一 ,

6、 大都是找一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教師或者找一些有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行培訓(xùn) ; 另外就是培訓(xùn)對象過于狹窄 , 普通員工難以成為培訓(xùn)對象 , 中高層管理者居多 ; 培訓(xùn)的目的迷失 , 培訓(xùn)流于形式 , 忽視了內(nèi)部公共關(guān)系 , 推脫企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任。培訓(xùn)制度沒有什么創(chuàng)新 , 只是停滯原地 , 白白浪費(fèi)企業(yè)資源 , 培訓(xùn)想進(jìn)行大幅度的提升就更無從談起。( 四) 基于內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念的企業(yè)文化明顯不足自從 1998 年我國房地產(chǎn)開發(fā)至今 , 發(fā)展時(shí)間太短 , 除了幾個(gè)大的房地產(chǎn)企業(yè) , 其他的企業(yè)文化建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后其他行業(yè)。由于房地產(chǎn)的暴利 , 很多企業(yè)都紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè) , “半路出家”的房企根本沒有什么文化底蘊(yùn) ,

7、 造成整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)對企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的普遍缺失。沒有良好的企業(yè)文化 , 公司和員工價(jià)值觀偏離 , 看到公司內(nèi)部出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象也都會(huì)裝好人。像房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的建筑公司拖欠農(nóng)民工漲工資 , 房子出現(xiàn)質(zhì)量問題 , 從內(nèi)部來說 , 都是由于關(guān)于社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化的嚴(yán)重不足。另外 , 人力資源部門也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 , 部門的人員沒有什么創(chuàng)新性的措施 , 整天從事整理檔案、工資、人事等基本工作 , 部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 , 很難將企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任融入到企業(yè)文化中。基于內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念的人力資源管理( 一) 通過績效管理 , 履行內(nèi)部社會(huì)責(zé)任績效管理是對員工進(jìn)行考核和管理的手段 , 為員工的薪酬管理提供依據(jù)

8、, 通過績效管理 , 調(diào)動(dòng)員工的積極性 , 開發(fā)員工潛力 , 履行企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任。首先 , 改進(jìn)考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn) , 考核工作計(jì)劃和目標(biāo)不能只用是否完成一個(gè)指標(biāo) , 而應(yīng)采用工作質(zhì)量、工作效率、工作負(fù)荷等多個(gè)指標(biāo) , 工作任務(wù)指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)還可以進(jìn)一步細(xì)化。其次是績效考核結(jié)果的使用上以鼓勵(lì)為主 , 不宜將員工的浮動(dòng)收入差距拉得過大 , 注重員工的內(nèi)在激勵(lì)。最后是新的績效考核制度修訂后應(yīng)專門組織系列培訓(xùn) , 先轉(zhuǎn)變員工的觀念 ,再讓員工熟悉績效考核的理論和績效考核制度的內(nèi)容 , 讓員工清楚知道什么才是對公司重要的 , 各個(gè)績效因素的權(quán)重 , 有重點(diǎn)的發(fā)展自身。( 二) 建立全面薪酬

9、戰(zhàn)略體系房地產(chǎn)企業(yè)要履行內(nèi)部社會(huì)責(zé)任 , 不僅要從外在激勵(lì)著手 , 更應(yīng)該深入到內(nèi)在激勵(lì)。首先 , 對外在激勵(lì)來說 , 企業(yè)要按時(shí)發(fā)放員工的基本工資、獎(jiǎng)金等短期的激勵(lì)薪酬 , 要想留住人才 , 在長期物質(zhì)激勵(lì)方面 , 可以通過股票期權(quán)方式 ; 福利方面 , 可以從失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金等貨幣福利 , 也可從住房補(bǔ)貼或公司配車著手。通過硬性指標(biāo) , 使每個(gè)員工感到公平公正。其次 , 在內(nèi)在激勵(lì)方面 , 房企可以對員工的工作滿意度、完成工作所需要的工具、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、相互配合的工作環(huán)境、個(gè)人的表彰和升職等方面進(jìn)行激勵(lì) , 積極向員工公開職位空缺信息, 促進(jìn)員工思考和衡量自己的能力與未來的發(fā)展 , 學(xué)會(huì)管理自己的職業(yè)發(fā)展 , 協(xié)助人力資源開發(fā)。( 三) 內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念下的員工培訓(xùn)與開發(fā)在內(nèi)部社會(huì)責(zé)任理念下的另一個(gè)人力資源改善就是人力資源開發(fā) , 即培訓(xùn)以及開發(fā)員工的能力 , 素質(zhì)等。盡管員工與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)契約未必是長期的 , 但是在員工為企業(yè)服務(wù)期間 , 企業(yè)就需要通過一定的資本投資活動(dòng)來強(qiáng)化員工的就業(yè)能力, 促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展 , 使員工始終保持一定的勞動(dòng)力市場競爭力。目前 , 房企員工流動(dòng)率那么高 ,